组织行为学重点

1、组织行为学重点一、简答1、组织文化：物质文化，精神文化，制度文化。 2、组织行为的特性：可描述性，可解释性，可预测性，可控制性。3、组织行为学的研究方法：按应用程度分类：理论性研究 应用性研究按研究目的分类：描述性研究因果性研究 预测性研究按可控性分类：案例分析 现场调查实验室实验现场实验按比较内容分类：定性研究定量研究4、影响能力发展的因素(1)素质：是有机体与生俱来的解剖生理特点，是人的能力发展的自然前提。(2)环境和教育：包括早期经验和学校教育。在一定条件下决定一个人能力的发展。(3)实践活动：人的各种能力是在社会实践活动中最终形成起来的。(4)个体的主观能动性：具备了基本素质和良好的外

2、部条件后，要成才还需要个人的主观 努力。5、能力的管理应用：(1)树立所有员工都是人才的观念、用人所长(2)实现能职匹配(录用、安排、晋升、调职，需要 -员工)(3)实现能力互补(类型、大小)(4)重视培训提高能力6、态度的结构认知成分：个体对某人、事、物的认识、看法、评价。情感成分：个体对某人、事、物的好恶，带有感情色彩和情绪特征。意向成分：个体以某种方式对某人、事、物做出行动的意向和准备状态。7、态度三成分的关系：认知是情感的基础，情感是态度的关键，情感导致行为意向。8、态度的影响因素价值观：态度不是凭空产生的，而是由价值观决定的。遗传：态度中存在先天的、遗传的因素。后天：态度受老师、朋友

3、、领导、同事、家人、社会舆论等影响。9、具体说明态度与行为并不总是一致(1)费斯廷格的认知失调理论虽然通常认知与行为具有一致性，但有时也会发生认知失调。认知失调有两种表现：一是一个人的看法间相互矛盾；案例：两种认知间的矛盾一是态度三要素发生逻辑矛盾。案例：抽烟者的认知失调、某企业对纳税的态度认知失调会使人痛苦。案例：某女生认知失调造成的痛苦、大学生学习方面的烦恼这时就可能把失调调为和谐。调整办法：一是改变认知达到和谐；案例：日本车二是改变行为达到和谐；案例：日本车三是为这种不一致找个借口。案例：抽烟者的自我欺骗是否调整认知失调受三因素影响：一是个人认为认知失调是否重要；二是个人认为导致认知失调

4、的因素的可控程度；三是激励的影响。(2)克饶斯等认为态度与行为的相关性受中介因素影响一是态度的重要性。重要态度与行为高度一致。二是态度与行为的具体性，可增加二者间的相关程度。三是个体对态度和行为是否有过直接经验。经验越多相关性测量越准确。四是个体是否受到从众压力。压力越大，越可能出现与态度不一致行为。五是社会规范可导致行为和态度间出现不一致性。10、影响工作满意度的因素(1)公平的报酬：薪酬的数量、分配与晋升制度公平(2)具有适度心理挑战性的工作(3)良好的工作环境(4)融洽的同事关系(5)支持性的上级管理(6)人格因素：人格特质与职业匹配、积极核心自我评价11、工作满意度对员工工作行为的影响

5、：(1)与工作绩效一一与个体组织绩效正相关(2)与组织公民行为一一中等相关(3)与客户满意度一一正相关(4)与缺勤率一一稳定的中等以下负相关(5)与流动率一一更高负相关(6)与工作场所偏常行为一一多种形式12、组织承诺的类型情感承诺一一是对组织的感情依赖以及对组织价值观的认同。持续承诺一一与离开组织相比，感受到留在组织中的经济价值。规范承诺一一是基于道德及伦理而产生的留在组织中的责任感。13、管理者应充分重视员工工作态度的重要性及其作用机制的复杂性(1)态度决定行为的前提、模式、结果，故管理者要想管控员工行为，就必须高度重视态度对员工行为的重要影响；(2)员工的工作态度影响员工行为，影响企业绩

6、效、流动率。感到满意并忠诚于企业的员工流动率、缺勤率都低，工作表现也更好。管理者当然希望降低流动率和缺勤率，特别是高生产率的员工。所以，管理者应该关心员工对工作是否满意。(3)态度与行为之间的关系是复杂、交互影响、受到很多因素影响的，这就要求管理者下功夫把握态度运作的复杂机制以及工作态度与组织行为的实际关系。 14、运用多种办法改进员工态度(1)说服法 案例：美国麻省理工学院的实验(2)、参与改变法案例：费斯廷格改变态度试验。讨论：怎样运用态度的规律解决贫困地区中学教师大量流失问题？(3)预言实现法案例：皮格马利翁效应(4)组织规定法 案例：勒温的实验15、态度是否转变涉及四因素：说服者：越有

7、权威、越受被说服者信任喜爱，就越易接受其影响；说服信息：越密集大量影响力越大，沟通技巧越好影响力越大；环境：与劝说者的观点一致会加强其影响力，反之会减弱其影响力；态度持有者：信念越坚定越难改变。16、情绪管理在组织中的应用(1)选拔积极情绪的员工(2)、营造有利于积极情绪的工作环境(3)、管理者保持积极情绪(4)、为员工提供情绪管理培训福利(认知论、社会标签论、对错程度论、视角大小论)(5)、情绪劳动的管理17、情绪管理理论 (1)认知论 核心观点：人的情绪是由认知方式决定的。换言之，对于同一件事情，由于看事情的方式和方法不同，会导致完全不同的情绪反应。A (外部刺激)一一B (评价方式)一一

8、C (情绪反应)(2)社会标签论核心观点：社会通过亲朋好友、同学邻居、电视电台、报刊杂志，特别是广告，每时每刻都在给个体贴标签：“活得好”、“活得糟”。个体为迎合标签，就会产生人格扭曲，进而形成痛苦。(3)对错程度论核心观点：对错观念清楚程度越高， 人越痛苦。认为凡事都有对错的人十分痛苦，思维弹性高的人更幸福。(4)视角大小论核心观点：视角大小影响人的情绪， 视角越大痛苦越少，视角越小痛苦越多。18、气质、性格理论的管理应用：第一，测量员工的气质、性格类型，建立员工人格档案。第二，必须按岗择人。(气质、大五)第三，实行个性化管理。(A,气质)第四，管理者须根据自己的个性，设计符合自己的管理模式

9、。第五，管理者须培养员工的良好人格特征。19、潜意识对人的作用：(1)、控制人的基本生理功能(2)、指挥人的行为意识指挥：用价值观衡量该不该做 潜意识指挥：不知为什么就做了(3)、决定人的情绪：情绪很多由潜意识决定。(4)、决定人的心理反应模式21、潜意识理论可应用的主要范围1、改善员工身体状态(改变潜意识来改变身体状态，王善人讲病)2、改造员工的习惯性错误行为3、改善员工情绪4、挖掘员工潜能潜意识能控制人的基本生理功能、指挥人的行为、决定人的情绪、决定人的心理反应模式22、学习的特点(1)学习的生理机制和心理过程发生在脑内，但结果通过行为表现出来。(2)这种行为改变不是由个体内部心理自然成熟

10、引起的， 而是由客观环境中所获得的知识、 经验、技能而引 起的。(3)学习是后天的、新形成的行为模式，不是生来就会的固有行为模式。23、学习理论及其管理应用：1、传统学习理论(华生)(1)观点：学习是刺激与反应间的联结，行为是学习者对环境刺激所做出的反应。(2)理论基础：巴普洛夫的条件反射理论。(3)管理启示：要求管理者为员工创设合适的环境刺激，以激发员工的合适行为。2、操作条件理论(1)观点：对塑造行为更重要的不是刺激，而是动作的结果；行为主要是从动作的结果习 得的。(2)管理启示：要求管理者对员工行为的结果进行强化，以激发和强化员工的合适行为， 消除不合适行为3、社会学习论(1)观察学习A

11、、行为习得有行为反应模式，即直接经验的学习。(自己掉坑里，绕开)一种是通过观察示范者行为而习得行为，即间接经验的学习。观察学习获得多数行为。以 观察学习过程包括两种不同的过程 一种是通过直接经验获得的四个阶段注意阶段-保持阶段-转换阶段-强化阶段C管理启示首先，观察学习对员工行为获得有重要作用。要重视榜样的作用。其次，要强化企业想要 的行为，激励什么行为就会出现什么行为。最后，管理者以身作则更有示范作用。(2)交互决定论行为习得受先天遗传和后天经验环境影响，是行为、认知和环境交互作的结果。 一是环境影响人的行为。二是行为也改造环境、影响未来行为。三是环境影响人的认识。四是认识也会影响对环境看法

12、。五是行为有激励强化、传播信息作用。管理启示管理者要从环境、行为、结果、认知多个角度来塑造员工行为；既要帮助员工树立正确认 识以指导员工行为；也要创造有利的环境激发员工合适的行为；还要通过不断重复正确行为来使员工形成良好行为习惯；还要通过行为结果的合适强化来激励产生合适行为、抑制错误行为。 24、双因素理论保健因素：那些外在的、与工作环境有关的因素， 像企业政策、工作环境、工资水平、福利、 安全、医疗保障等，当它们下降到人们能接受的水平以下时，人们就产生了不满意；但有了它们，并不能让人产生积极的心理状态，只能处于一种既不是满意也不是不满意的中性维持状态。这些因素被称为保健因素。激励因素：那些内

13、在的、与工作内容相关的因素，如工作成就感、工作成绩得到社会认可、 工作具有挑战性、在职业上能得到发展等，没有它不会引起人们的不满意，但有了它能带给人愉悦，激励工作积极性、提高生产率，这些因素被称为激励因素。25、目标设置理论的总体观点(1)有目标比没目标要好(2)具体、明确、可操作、分阶段性的目标比空泛的、号召性的 目标要好(3)有一定难度的目标比随手可得的目标要好(4)能被人接受的目标比不被接受的好(5)有反馈比无反馈要好(6)员工参与目标设置可提高目标的可接受性 26、目标管理的特点：(1)目标是上下级共同商定的，而不是上级直接压给下级的(2)组织的总目标可层层分解为下一层级的目标，形成一

14、个目标层级(3)目标的具体性、明确的时间期限(4)目标执行过程中的绩效反馈很重要(5)考核以完成目标情况为依据27、目标设置与目标管理的局限性(1)科学地设置目标是非常困难的(2)目标设置难度大有副作用(3)导致员工行为短期化(4)目标缺乏灵活性28、目标设置的管理应用(1)管理者可直接设置、调整目标，作为激励员工的手段(2)目标设置必须符合管理对象的情况(3)目标设置尽可能具体、清晰、有阶段性(4)目标设置难度要适度(5)应合理运用绩效反馈机制(6)鼓励员工参与目标设置(7)应根据员工的能力与积极性进行个性化的目标设置(8)对完成目标的员工要给与多种形式的认可与激励 29、公平理论的基本要点

15、1、工作积极性不仅与报酬多少有关，与人们对报酬分配是否感到公平更为密切；2、人们总会将自己付出的劳动代价及所得报酬与他人比较，并对公平与否做判断；3、公平感直接影响工作动机和行为。因此，从某种意义来讲，激励过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。 30、公平理论的管理启示1、公平感影响员工和组织的绩效，管理行为必须遵循公正原则(1)不公正感使员工产生怨言、影响积极性，甚至产生敌对情绪破坏行为。(2)不公平感破坏组织氛围、降低组织效率。(案例)2、管理者要引导职工形成正确的公平感(1)多看到他人的长处，认识自己的短处；(2)客观公正地选择比较基准；(3)应看到绝对公

16、平是没有的，但应尽可能达到相对公平。3、报酬的分配要有利于建立科学的激励机制(1)对报酬的分配要体现“多劳多得，质优多得，责重多得”的原则；(2)对报酬的分配要坚持精神激励与物质激励相结合的办法；(3)在物质报酬的分配上，应正确运用竞争机制的激励作用，合理拉开分配差距、体现公 平；在精神上，要采用关心、鼓励、表扬等方式，使职工体会自己受到了重视。31、期望理论的管理启示1、根据员工的需要设置报酬和奖励措施(提高效价)2、设置难度适度的目标，对员工最有吸引力(适度实现预期)3、设立有功必赏的奖惩分明的制度，提高员工的工作热情(提高对个人目标的期望值) 32、领导的功能(1)为组织确立愿景：愿景即

17、心愿，是组织永远为之奋斗、希望最终实现的图景。它就像灯塔一样，始终为组织指引着前进的方向。这个美景给人动力去做一切事情。(2)把握组织发展方向： 领导者不但要给人描绘出未来的美好目标，而且作为组织的领头人，还要担负起舵手职责， 就像舵手把握方向一样， 带领着大家向组织愿景目标前进而不偏 离航向。(3)打造团队： 美好愿景靠人实现。领导通过吸引对愿景认同并相信其能实现的人，形 成实现愿景的组织基础，来贯彻组织愿景。(4)凝聚人心、鼓舞士气：组织愿景具前瞻性，其实现会有障碍，如：资源不足、既得利益者反对等。因此，需要不时激发、鼓舞员工士气：在群情激昂时快马加鞭，在士气低落 时鼓舞斗志。组织实现愿景

18、所需要的非凡力量不是靠控制机制将人们推动过去的，是靠激励激发出来的。领导者就担负着凝聚人心、鼓舞士气的责任。33、马斯洛需求层次理论需要层次需要内容激励因素管理措施组织措施生理需要工资工作环境各种福利金钱 实物 住房待遇奖金保健医疗设备工作时间住房福利设施暖气或空调基本工资自助食堂工作条件安全需要职业保障意外事故的防止亚 社保 胜任 稳定雇佣保证退休金制度意外保险制度安全工作条件附加的福利普遍加薪职业安全社交需要良好人际关系团体接纳组织认同感志同道合爱友谊协商制度 利润分配制度 团体活动计划互助金制度 教育培训制度管理的质量和谐的工作小 组同事的友谊尊重需要地位、名誉权力、责任与他人工资相对高

19、 低承认地位自尊、自重人事考核制度 度表彰制度选拔进修制度工作称职同事和上级承 认工作本身责任自我实现需要能发展特长的组织环境具挑战性工作成就提升员工参与决策提案制度研究发展计划有挑战性的工 作创造性在组织中提升工作的成就 -34、非正式群体的特征：（1）形成的自发性（2）有较强的凝聚力（3）有较强的群体意识和行为一致性（4）核心人物是自然形成的且作用大（5）有一条灵敏的信息传递渠道（6）有较强的自卫性和排他性35、不适当地扩大群体规模带来的问题（1）群体成员不断增多，互动减少；（2）成员间沟通减少，彼此了解程度降低；（3）成员不同点增多，协调和组织更复杂、冲突更多；（4）成员获得锻炼、指导、

20、发挥特长的机会更少，不利成长。36、团队特征（1）团队是组织正式组建的、特殊的工作群体。（2）构建团队目的是适应快速多变的环境或高效完成特定任务。（3）构建团队的原则是差异性准则。（4）团队管理必须高度信任、高效沟通、协同互补、合作共赢。38、培育团队精神的方法（1）用团队目标和价值观凝聚成员 （2）提升团队凝聚（3）营造互信的合作气氛（4）提高团队士气39、创建高效团队的策略（1）明确团队使命和目标（2）选择合适的团队成员（3）对成员进行团队技能培训（4）设定适当的绩效标准（5）分权式领导（6）要有明晰的行为规则（7）培养团队精神和外部支持（8）创造良好的团队氛围（9）保持团队的开放和创新4

21、0、个体决策及其优缺点优点：快速、责任清晰、个体价值观念始终如一。缺点：受个人认识水平、经验、能力限制；易造成个人专断41、群体决策及其优缺点优点：更完全的知识、经验和信息；提供更多样的观点、备选方案；提高决策的合理性；（一般采用较合理的决策程序）提高决策的认可程度。（共识利于实施）缺点：、费钱、成本高；受群体思维影响；权责分散；导致群体偏移42、群体决策技术1、互动群体法程序：召开会议，成员面对面交流，获得决策意见的方法。优点：简便易行。缺点：有评价压力和从众压力、创造性观点少。2、头脑风暴法3、德尔菲法4、名义小组法5、电子会议法43、沟通过程：（1）递者有某些想法并想传递出去（制度）（2

22、）编码（写成文件、讲话）（3） 选择通道（传递媒介）（4） 接收信息（收到的信息）（5） 解码（将所获信息译解为自己所理解的意念，有主观性，尽量准确无偏见）（6）接收者反应（语言、行为） （7）反馈44、造成沟通障碍的原因：（1）信息表达的障碍：表达能力不佳；语意的差异；传送形式不协调知识、经验、理解能力的差异；情绪和心理状态不同（2）信息传递的障碍：不适时机地发送信息；漏失和错传信息；受到干扰（3）信息接收的障碍：受讯者的理解差异和曲解；信息过载45、价值观对组织行为的影响（1）员工价值观决定其态度并进而决定行为选择。（2）员工价值一直增强组织的凝聚力。（3）员工价值一致增进组织人际关系和谐

23、。（4）员工价值影响其工作行为、工作满意感、组织公民行为。（5）管理者的价值观影响其管理手段。46、政治行为后果：员工工作满意度下降、焦虑和压力增加、员工离职增加 、组织绩效降低、产生防卫行为二、名词解释1、组织：组织是完成特定使命的人们的系统性安排。2、组织行为：指组织内部的群体和个体所产生的行为及组织与外部环境之间的相互作用。3、组织行为学：组织行为学是综合运用心理学、社会学、人类学、政治学等多种学科的知识去系统地研究人在组织环境下的行为规律，以提高组织工作绩效的科学4、沟通障碍：由于各种原因使得接受者不能全面、准确、及时地接受传递者发出的信息 的现象。5、能力：指个体能够成功完成工作中各项任务所必备的个性心理特征。6、能力素质：能明确区分在特定工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人的特征。7、人格：人格是“个体内部身心系统的动力组织，它决定了个体对环境的独特调节方式。”通俗地说，人格就是个体对他人的反应方式和交往方式的总和，它常常通过个体表现出来的可以测量的人格特质进行描述。 8、态度：是个体对外界人、事、物所持的一种较为持久而又内在一致的评价与行为倾向。9、工作投入：一个人心理上对工作的认同程度，认为工作绩效对自我价值的重要程度。10、组织承诺：指员工对特定组织及其目标