精益生产学习计划

1、2013年总装部精益化管理工作计划为全面推进精益化管理工作，以提高生产效率为方向，减少浪费，消除无效劳动，现结 合总装部具体现状，制定 2013年总装部精益化管理工作计划。第一章精益组织与流程第一节精益组织为加强总装部精益化推进工作， 总装部拟成立精益化管理小组。深入一线了解生产动态，现场诊断优化生产组织，切实提高工作效率，把精益管理工作落到实处。（1）总装部精益化管理小组构成组长：生产室主任副组长：各现场分部部长组员：生产室员工（2）总装部精益化管理小组职责组长及副组长负责统筹部署总装部精益化管理工作，监督指导各现场分部工作，对各分 部存在问题进行研究决策，对工作成果加以总结并上报。组员负责

2、坚决执行精益化管理工作的具体实施，制定相关计划及工作制度，积极宣传精 益化管理理念，收集反馈意见，及时上报组长、副组长。第二节精益流程依据管理流程，总装部将把业务规范、工作标准进行系统梳理，健全完善工作标准化体系，有针对性加强员工技能培训，解决员工业务标准及工作规范 问题。针对当前总装部管理制度不健全及执行不到位现状，拟围绕流程梳理制度，对工作质 量、时限等进行制度明确，将管理责任具体化，消除因管理节点运转不畅造成工作延误。总装部计划完成以下精益流程设计与优化：（1）精益型车间组织设计与优化 （重点包括总装车间、 调试车间、试制车间的组织结构、 目标、职责等设计与优化）；（2）车间绩效管理设计

3、与优化 （重点包括总装车间、 调试车间、 试制车间的kpi关键绩效指标、考评激励等设计与优化）；（3）精益型工作流程设计与优化（重点包括总装车间、调试车间、试制车间精益型生产 作业工作流程、生产组织与辅助工作流程、生产相关专项工作流程等设计与优化）。第二章精益生产建立精益管理改善机制，促进精益管理改善，目的是实现生产系统准时化、柔性化、高 效化、精益化，最大程度减少各种直观的和隐含的浪费，有效适应多样化定制化的市场环境，使企业更具竞争力。第一节精益生产计划内容根据总装部自身现状和需要，将重点开展以下精益生产工作：（1）以精益思想为指导开展浪费识别与消除工作；（2）以开展价值流分析， 调查价值流

4、现状，识别流程浪费；（3）对生产现场、办公现场进行科学分区，进行必要的作业布局调整 优化，优化物流路线和制度，减少物流浪费；（4）合理控制在制品库存；（5）引入精益生产管理看板；（6）设计制作管理看板，规范运作模式并培训推行；（7）以精益生产要求规范作业指导书，开展作业标准培训； （8）培训多能工，实施多能工培训计划； （9）逐步实现全 公司生产系统的标准化作业；（10）开展精益生产其他相关工作。第二节精益生产拟达到目标通过实施精益生产拟达到以下目标：（1）七种浪费有效识别和降低，显著降低成本费用，降低在制品库存；（2）形成标准化 作业，显著提高生产效率，提高产品质量； （3）生产空间高效利用

5、；（4）设备、物资等的节 约；（5）物流路线的优化；（6）多种管理看板；（7）多能工的培训体系；（8）精益管理改 善机制。第三章现场5s轻卡是一个年轻的企业， 总装部是一个年轻的部门， 现场管理还需要不断完善。 为了规 避现场物料堆积、无整理、无分类、无标识，消除每个职位、每名员工大量无效劳动， 应用5s 是提升现场管理水平的有效良方。第一节现场5s改善计划根据总装部现状和需要，将重点开展以下现场5s工作：（1）开展总装部办公现场和各总装车间现场的整理、整顿，建立整理、整顿标准，处理不用物品，规范在用品；（2）对物料及备件建立规范的领用、保管等管理制度；（3）指导编写总装部5s推行指导手册，进

6、行员工5s知识普及；（4）全总装部范围内推行目视化管理，建立分区标识、通道标识、设备标识、工具标识、物料标识等；（5）消防安全设施的整理、整顿，建立点检表及责任制度；（6）指导建立总装部物资、设备的编码体系，规范物资、设备的台账；（7）建立5s组织体系及检查考评制度，保证5s持久有效；（8）指导建立员工行为规范，指导编写员工行为规范，提升员工素养；（9）指导建立总装部改善提案制度，促进员工改善现场及工作的主动性，形成改善文化。第二节现场5s改善拟达到目标总装部通过实施现场 5s改善，拟达到以下目标：（1）整洁有序的现场；（2）现场物料的节约；（3）生产空间高效利用；（4）三大手册：（5） 5s

7、推行指导手册、可视化手册、行为规范手册；（6）系统的培训：5s意识、5s各专题具体推行方法；（7）员工素养的提升；（8）改善提案机制；（9）工作效率的提升等。第四章 tpmtpm（全员生产保全）的核心思想是“通过改善人的体质和设备的体质，来实现企业体质改善”。企业在实施5s后，进一步实施tpm八大支柱活动，包括自主保全、计划保全、个 别改善、初期改善、品质保全、教育训练、事务改善、环境安全改善，促进设备故障零化、 不良零化、灾害零化，达到设备管理的最适化、标准化、系统化，构筑起高效率生产系统， 使企业迈向卓越。第一节tpm拟实施内容（1）规范设备生命周期管理制度；（2）实施设备的自主点检制度；

8、（3）实施设备计划保全机制，包括周、月、点检；（4）优化设备备件管理；（5）开展设备故障源的识别与排除；（6）建立设备故障应急处理制度及看板；（7）建立自主保全职责体系及检查维护体系；（8）建立自主保全多能工培养、评级制度；（9）对员工进行标准作业训练和设备维护保全训练；（10）建立设备自主保全管理看板；（11）建立设备清扫及润滑基准看板；（12）改善点教育活动。第二节tpm拟实施步骤tpm 七个步骤设定如下：（1）初期清扫初期清扫就是以设备为中心彻底清扫灰尘、垃圾等。我们要将清扫变检查，检查能发现 问题，发现设备的潜在缺陷，并及时加以处理。（2）发生源、困难部位对策为了保持和提高第一阶段初期

9、清扫的成果，就要杜绝灰尘、污染等的根源（发生源），为此拟采取消除或加盖、密封等对策。对难于维护保养的部位，如加油、清扫、除污等，将采 取有效对策，提高设备的可维护保养性。（3）编写清扫、加油基准根据（1）、（2）活动所得体会，编写一个临时基准，以保养自己分管的设备，如清扫、 加油，紧固等基本条件。（4）综合检查为了充分发挥设备的固有功能，要求总装部设备管理人员学习设备结构、功能及判断基准，检查设备各主要部分的外观，发现设备的篇二：jit生产计划运用方法jit生产计划运用方法课程背景生产控制（俗称生管 pc）和物料控制（俗称物控m。, pmc部门是一个企业的心脏”统筹营运资金、物流、信息等动脉，

10、其制度和流程决定公司运营效率，乃至经营成败。本课程是讲师十余年亲身体会揣摩、经验总结和理论汇炼之精华，被誉为生产管理培训 中的白金课程！学员对象生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员。课程大纲一、销售计划/生产计划/物料控制职能接口管理生产计划/物料控制角色和定位一一订单总导演/总指挥生产计划/物料控制先进组织架构东莞诺基亚公司生产/物料管理组织架构生产计划/物料控制五大职能一一欠料分析跟进/备料功能生产计划与销售业务链接流程一准时生产计划vs市场业务部vs客户“三赢”规则中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析一有效控制插单

11、、急单、补单五种措施（范例）一一中山某有限公司一通过市场调查/信息回馈提高订单预测准确率三大做法销售预测与长、中、短期生产计划管理模式解析物销售计划流程一一销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/生产计划流程一某公司销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/生产计划流程案例分析制造业生产计划控制三种模式一一预期滚动计划系统/推进式（push）生产控制系统/拉动式（pull）生产控制系统世界五百强企业（德资）.施耐德电气schneider推进式生产控制系统物预期滚动计划编制程序/特点/运作一一有效控制急单/插单/多单模式传统推进式与准时化生产拉动式流程图范例解析深圳华为精美生产计划管理手册实例

12、分析物、生产计划控制一一均衡化 /柔性化生产计划和生产生产计划控制流程七途径一一讲师/学员点评某公司现场诊断物东莞诺基亚拉动生产计划控制流程实例分析一东莞某公司生产计划总体方案控制流程实例分析富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析 /三天生产计划不能变的滚动产能负荷 分析实例分析一苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例 分析一某法国著名企业（拉动）一周生产计划不能变控制流程实例分析（现场超市双箱广告 牌拉动）一某世界五百强企业（美资）伟创力m ultek生产计划控制流程实例分析一某公司（欧洲全资）erp - sap/r3系统生产计划流程主接口案例分析深圳华为公司

13、多批少量生产计划与备货计划管理流程解析一中国某著名国营股份企业推进式（push）生产计划控制流程上海某公司（规模小）拉动式 （pull）生产计划控制流程实物图片系列分析一订货型生产与计划控制流程一一东莞伟易达集团有限公司一大连某日资公司生产主业务流程/生产控制基本流程案例分享一大连某日资公司生产查询接口/生产删改信息查询接口/产品工艺流程查询接口/产品作业报表查询接口实例解析一大连某日资公司生产工程能力负荷表接口/生产制单/生产进度管理表接口 /生产变更依赖书接口实录案例研讨生产计划控制管理（精益）模式均衡化拉动计划一准时化/均衡化生产方式（jit）运用方法四大独特之处一某美国著名企业（拉动）

14、一周生产计划不能变（生产广告牌）实例图片及说明分析某民营公司每天滚动计划（jit）表实例分析一均衡化生产方式执行三细则一某公司ie编制现场物料配送时间段表解析一透过准时化/均衡化生产机制解决订单频繁变更三种方法一准时化生产方式一一柔性化与同步化与均衡化三、生产计划进度控制缩短产品周期流程西门子生产计划（拉动）生产计划缩短流程案例分享一某通讯公司缩短产品周期计算机系统（用友）流程主接口实例分析一大连盘起日资模具公司生产主业务流程/生产控制基本流程案例分享月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据一中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据插单产能规划应变六方法

15、模分析产能负荷七要素方面一一人力负荷/机器负荷?一产能负荷分析表实例一一东莞某公司周生产计划要点、内容及编制演练一月/周生产计划排程表制定与执行重点演练一一上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练一生产排产优先五规则生产排产三种标准模生产进度监控三个阶段一一事前/事中/事后模如何统计分析生产资料一通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度一一东莞某集团公司一现场运用led同步监控生产进度实物展示分析一一事中管理协调沟通处理生产异常问题一一生产进度落后八条改善措施同产销失调原因与对策一一跨部门生产进度控制七步骤中国某著名企业各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析事后管理中国某著名企业

16、各生产线生产能力效率表/同机综合效率分析一一事后管理四、物料需求计划跟进与存量管制一一订货型（oem）/存货型（odm）物料需求计划流程七步骤一一某公司学员现场诊断（学员与讲师互动点评）上海西门子 物料管理mrp流程示意图（原理）实物分析一北京某公司 normalorder/consignment/vmi/jit/buffercontrol四种采购工作流程一三菱电机（广州）有限公司（欧洲全资）erp -sap/r3系统采购订单管理流程主接口实例分析深圳某民营公司透过erp 一用友系统缩短采购物料周期机制实例分析一伟创力（美资）在物料欠料分析表实例分析一某世界五百强企业（美资）采购物料跟踪表案例

17、研讨一一捷普科技一中国某著名家电民营企业erp-oracle系统物料查询/跟进主接口实例分析物料管理相辅相成十四流程一物料管理精髓三个盲点和八大死穴一一伟创力美资公司呆料预防/处理制度实例一某公司物料工程更改流程分析/某著名美资公司最新呆料处理制度一江门某实业有限公司补料/损耗控制案例分析一一降低内循环成本一美的/tti/一汽马自达公司/精工集团（日资）补料/损耗控制案例分析最新先进物料管理（精益）流程模式一物料管理一jit三a政策六措施深圳某著名台资企业精益采购供货推行十二步骤计划表实例解析一某著名美的企业jit供货流程图/退货流程图解析一某著名美资企业（雷卫旭辅导）jit推行九大步骤实例分

18、析一广告牌生产条件/流程图一某公司供货商物料需求广告牌实物图片实例分析一某法国著名企业现场超市双箱广告牌拉动图片实例分析上海某公司（小型）供货商配送系统物料广告牌实物图片实例分析华强三洋供货商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析一供货商jit直送工位管理方法一集货配送（milk -run）管理方法一精益采购（jit采购）一一实时化采购流程的设计/特征/优势/方式一汽马自达公司精益生产拉动式配送物料实例分析一供货商管理库存（vmi）鼓点式交货方式实施七对策一北京某公司 normalorder/consignment/vmi/jit/buffercontrol四种采购工作流程一某著名企业

19、vmi收费实施表中国长城计算机（深圳）远程控制（vmi）实物图片实例分析一某美资公司销售预测计划和vmi物料需求计划实录分析损基于互联网的电子化采购一一与供货商信息共享/实时视频采购一华为电子化交易案例一三菱电机（日资）公司电子商务供应链物流系统流程图分析一某著名企业erp oracle系统scp协同平台主接口实例分析一使用条形码及与供货商进行电子数据交换（edi）实例展示,存量管制一安全存量三种设定方法一库存量降低五大方法）透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法一一降 低外循环成本 一透过供应链管理控制：mto/rop需求量少/供货商要求 moq等外循环成本库一武汉某著名公司优化供应链管理实例分析一一减少外循环库存成本一某著名电讯公司透过打破常规实现“零库存”故事深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率简例物料短缺八大原因和七种预防对策尾声：当头棒喝一捅破窗纸学习/兴奋两天、回到公司后 ？?结合公司实际情况通过学员成果发表一一体会分享 /经验回顾/讲师点评实践/活用所学五步骤讲师介绍 雷卫旭香港理工大学 mba香港生产力促进局特约讲师， 美国管理学会（ama授权专业培训师， 中山大学emba班特邀实战型讲师，2004/2005/2006年被培训论坛推誉