高等教育出版社ERP的认识与实践

1、出版社ERP的认识与实践高等教育出版社 高级会计师 赵跃进2007-09-28目录高教版信息化历程高教版ERP概述及总结实施ERP，财务需要关注的要点高教社信息化历程1987年9月，成立了由三人组成的计算机小组，专门从事计算机管理信息系统的设计、开发、应用、维护等工作。 财务管理子系统，1988年开始开发，1992年通过了由财政部、高教部、新闻出版署三家联合评审；主要功能包括财务核算（总账、应收、应付、资金）、各种核算、预算、报表功能等。出版子系统，1995年投入应用，主要功能包括选题申报、出版计划、设计、印单、校对、质量、材料管理等。与财务系统集成。编务子系统，1996年投入应用；主要功能包

2、括编务计划与管理等。也没有与其他系统实时集成。发行子系统，1998年投入应用；主要功能包括发行计划、出入库、发货、采购管理、财务核算等。与出版、财务系统实现了集成。截止到2002年初，主要IT应用系统都是自主开发的，基于Novell平台，使用Foxbase数据库。高教社信息化历程2002年，配合高教社企业发展战略，在PWC(普华永道)和IBM BCS的协助下，开始规划制定高教社信息化发展目标和IT整体架构。高教社的信息化建设开始进入了快速发展期。2002年10月，与SAP、PWC(IBM)签署了购买和实施SAP R/3(ERP)的合同，高教社信息化一期项目启动，标志着高教社IT应用开始从“局部

3、应用、自我开发”走向“全面集成、标准软件定制”的新阶段。2003年5月，高教社ERP项目一期成功上线，实施完成PS、PP、MM、SD、FI、CO、HR七个模块，将高教社从选题研发、出版、发行、财务、人力资源的整个供应链和业务流程纳入到系统中。2004年5月2004年11月，高教社信息化二期项目实施，内容包括ERP系统流程优化、业务数据仓库(BW)和企业门户(Portal)实施、高教电子音像社ERP实施、蓝畅发行公司分销系统及电子商务(B2B)实施。2005年9月2006年5月，高教社信息化三期项目实施，内容包括ERP系统流程优化、客户关系管理(CRM)系统一期、上海分社ERP实施、印务公司ER

4、P实施、ECC 6.0的Ramp-Up升级。 软件选型 德国SAP公司的mySAP.com 4.6D， 2006年4月通过Ramp-Up项目升级为ECC 6.0 实施周期 2002年10月- 2003年5月一期 2004年5月- 2004年11月二期 2005年9月- 2006年4月三期 项目合作方 软件供应商：SAP 实施咨询商：PWC、IBM BCS、SAP 项目监理方：贯能管理技术公司 实施模块 PS（项目管理）、PP（生产计划管理）、MM（物料管理）、SD（销售管理）、 FI（财务会计）、CO（管理会计）、HR（人力资源管理） 实施组织范围 高等教育出版社、高等教育电子音像出版社、高教

5、社上海分社、蓝色畅想图书发行 公司、蓝畅华东子公司、畅想印务公司高教社ERP系统概述mySAP ERPFI财务会计CO管理会计AM固定资产管理PS项目系统WF流程IS工业方案MM物料管理HR人力资源SD销售与分销PP生产计划QM质量管理PM工厂维护选题策划选题审批合同管理内容开发管理书稿编写进度管理版本控制成本管理设计制作排版设计艺术加工版本控制软片管理印刷厂发行管理需求预测订单管理渠道管理库存管理发货管理退货管理生产计划市场营销财务管理/人力资源管理企业战略管理/业务运营分析/企业门户各分社/子公司高教社集团高教社ERP涉及的业务范围管理会计CO销售与分销(发行)SD销售收入核算往来业务核算

6、收、付款业务现金管理及分析税金核算及缴纳费用报销出书成本核算固定资产管理存货核算稿费计算与支付成本(利润)中心会计成本(利润)中心预算标准成本、标准工价制定成本费用分配、分摊成本费用分析期末结账企业经营情况分析企业财务状况分析标准销售现金销售合同购书样书领用作者优惠购书图书折扣管理客户主数据及信用管理销售预测及造货计划退货管理物料管理(原材料管理与产成品管理) MM产品主数据管理供应商评估合同管理纸张采购管理纸张库存管理出版物采购管理出版物库存管理样书领用管理生产计划(编辑加工与印制生产) PP编制生产计划书稿审读加工插图绘制封面设计版式设计排版校对印制质检项目管理(选题管理) PS简易成本分

7、析建立项目结构选题申报与审批书号分配创建产品主数据宣传目录编制人力资源HR员工主数据管理工资管理及核算保险及公积金交纳人事事件（录用、转正、调职、退休、返聘、出国等）组织结构和职位管理员工福利考勤及奖惩管理财务会计FI 高教社ERP各模块涵盖的业务功能ERP系统的主要收益系统运行集成，业务信息共享新旧系统一次性切换成功，新系统在各出版中心(分社)、运营管理部、编辑制作部、市场部和财务部等部门间，以及高教社、高教电子音像社、蓝畅发行公司、畅想印务公司等组织间，实现跨部门、跨公司、跨地区的业务整合与系统集成。消除信息孤岛，实现数据全面实时共享，为经营决策提供信息支持。业务流程优化，工作效率提高仅项

8、目一期就梳理了132条业务流程，做出77项优化和改进，清理了所有业务100多万条历史数据。各业务部门减少了大量重复性劳动。生产管理环节的自动化程度提高。电子销售订单批量导入，大大缩短了订单处理时间。大量财务凭证自动生成。内部控制加强，管理效益明显业务与财务之间相互有效控制。经销商信用额度得到有效控制。销售折扣控制带来明显的效益。经营意识提高，市场响应加快简易成本分析能辅助产品研发部门预测选题收益。进销存分析指导生产与营销计划。生产进度信息和替代品种信息改善客户服务。产品结构分析和获利能力分析使各级经营者更加关注产品结构调整。ERP系统的主要收益高教社实施ERP成功的经验ERP-高教社的重点工程

9、,社长工程;成立领导小组，专家组和项目工作组,职能明确; 领导小组-战略决策、政策变更、协调 专家组-咨询与论证 项目工作组-实施（精干）项目工作组是实施工作的中坚力量，是项目能否成功的关键因素全身心地投入、孜孜不倦的学习刻苦钻研、联系实际、注重转化建立起以财务工作为中心的出版社信息化平台 财务人员在项目实施过程中的主导、决策作用。 实施与上线时机的选择扎实的基础工作系统实现最后准备时间项目准备确认组织机构确认项目计划确认项目管理标准技术环境准备项目组初始培训项目启动蓝图设计业务流程重组组织架构重组现有流程分析将来流程定义组织机构定义业务蓝图文档整理质量检查及签字系统配置单元测试集成测试报表需

10、求分析报表及接口方案设计授权设计报表接口开发用户培训手册用户手册编写质量检查及签字系统ABAP开发系统权限设置系统切换计划最终用户培训数据清理与导入质量检查及签字 系统切换上线支持上线后支持项目回顾上线高教社ERP项目实施过程阶段描述工作内容和交付成果项目启动以及建立管理整个项目实施过程管理构架。最终确认项目实施范围。1.初始项目计划- 项目章程- 项目组织- 项目范围- 项目策略2. 项目流程- 项目管理的标准及流程- 系统前景策略3. 项目启动 - 项目启动准备4. 技术需求计划5. 项目小组SAP概念培训1. 项目启动填鸭式知识传授，没有实现不了的蓝图！阶段描述工作内容和交付成果根据整个

11、项目范围，用SAP R/3 的系统功能，交付经双方讨论决定的核心流程设计成果。为项目准备整体的变化管理和沟通程序，并且以此指导业务的开展。启动所有实施后续工作，比如数据转换、界面开发、培训、数据测试及质量保证等等。 1.举行项目指导委员会会议，以及项目小组阶段汇总会议。2. 进行项目小组功能培训。3. 优化系统环境 - 技术设计4. 确定业务组织结构 - 组织结构定义- 组织更改计划5. 定义业务流程- 企业标准- 业务蓝图- 业务控制文档- 主要业务流程清单- 系统开发需求2. 业务蓝图业务娴熟、细致的工作、从全局考虑问题、变革的承受能力？！阶段描述 工作内容和交付成果根据上一阶段确定的流程

12、设计，配置SAP系统和 完成模块测试。通过开展系统原型设计回顾会议及业务交流会议，为业务流程改变作准备。完成所有的软件开发需求，如：界面、数据转换、专门的客户开发、报表及表格)。1.举行项目指导委员会会议，以及项目小组阶段汇总会议。2. 基本配置 - 基本配置计划 - 基本配置 (IMG Notes)3. 系统管理 - 系统操作手册- 系统测试计划和程序- 运作支持计划4. 最终配置以及确认- 最终配置计划- 最终配置 (IMG Notes)- 业务流程程序5. 开发报告，数据转换及其它程序。6. 建立授权概念 - 授权文档7. 最终集成测试 - 最终集成测试计划 - 最终集成测试3. 实现阶

13、段描述工作内容和交付成果确保包括集成测试，数据转换，最终用户培训，及其他切换事宜在内的，系统上线准备工作就绪。1.最终用户培训2. 正式运作系统管理3. 切换的详细计划 - 提供帮助流程 - 上线可行性评估报告 - 经获准的切换计划 - 突发事件处理计划 - 数据转换检查清单4. 系统切换，投入运行4.最后准备基础工作是否扎实，决定了上线的成败！阶段描述工作内容和交付成果在系统正式投入运行的初期进行在线支持和管理，并且逐步完善系统从测试状态向正式生产状态的转变。1.上线支持-保证所有业务流程运行结果有效2. 项目回顾5. 上线及支持坚持！回头就是失败！阶段描述工作内容和交付成果负责系统的调谐，

14、指导必要的后续培训，和实施后的回顾。帮助客户管理层确立获益计划和步骤。1.上线后的工作- 进行后续培训 - 确定长期计划2. 系统调谐3. 执行和管理现行运作系统的操作4. 将实际运作系统数据存档5. 实施后的回顾 实施后的回顾报告6. 业务及IT绩效评估标准7. 利益的实现6. 后续支持没完没了的ERP！说不尽的项目组！财务印前生产印制纸张材料发行业务物流管理选题策划编辑加工、发稿发行采购 财务管理者所面临来自出版社管理层的压力、业务层流程变革的冲击、业务重组后工作模式的磨合. 而国家对企业财务管理的监控是整个国际管控体系中最严谨、规范、细致、系统、全面的！出版社信息化应考虑的几个问题能否建

15、立起以财务工作为中心的出版社信息化平台 财务管理人员必须要考虑在未来信息系统中，你对财务系统的驾御能力和控制能力，具体表现在方案设计、实施阶段，涉及到对企业业务的重组、对流程的改变时，财务管理人员必须站在会计制度设计的角度去分析、去考虑问题，解决方案必须符合财务管理要求。 财务管理人员在系统方案设计、系统实施阶段，要以一种系统工程的理念、全面介入各业务层面，对系统所产生的、隐含产生的、即将产生的会计凭证逐一审核，在必须符合会计法、企业会计制度和行业会计制度的要求前提下，进行签字确认；以确保未来系统的正确性。对不符合会计制度的系统方案实行财务管理人员一票否决制。如何应对核算方法的改变带来的冲击实

16、施ERP过程中，受制于顾问方对会计核算方法的熟悉程度以及其对行业特点的了解程度，会极力主张、游说企业改变实行多年的会计核算方法，此刻，企业财务管理人员必须考虑改变会计核算方法后所带来的冲击。应该改革落后的核算手段，但是，必须坚持核算方法在未来系统中的可操作性，可控制性以及合理性。要进行必要的累积影响因素的分析和测算，确保上线后会计数据的正确和可信，以及制定应对措施。否则，在未来系统中核算结果将缺乏可比性和一致性。案例： 成本核算 实际成本法-数据真实、滞后 标准成本法-控制、考核，制定困难，差异的解释 库存商品计价 移动平均价：销售政策产生的财务风险 个别计价： 出版社财务与社发行之间的数据同

17、步问题业务重组后如何实施对业务监控ERP系统上线运行，设及到数量管理的会计凭证，如：原材料、主营业务收入、库存商品等科目由业务端产生，每月将产生近万张会计凭证，对财务管理人员带来的问题是，你如何去监督相关业务，确保业务纪录真实，业务数据正确，对非正常业务能及时得到控制，以及对审计人员作出合理、正确的解释。案例:原材料管理如何应对因会计制度的改变可能带来的冲击ERP在会计科目设置上，依据西方财务会计制度没有严格定义生产成本、制造费用、管理费用、财务费用、销售费用等一级科目，而是直接列示各种费用明细科目，ERP在系统实现过程中，还引入了一些中间科目，比如：劳务采购中间科目、材料采购中间科目等；财务

18、管理人员必须了解其会计含义，会计分录产生的时机，清账的时机，以及对会计报表的影响。如何按照我国现行的会计制度来反映生产成本、制造费用、期间费用等，为经营者、债权人和其他报表使用者提供符合中国国情的规范的会计报表成为财务管理人员必须面对的一个问题。 如何处理财务会计与管理会计的关系ERP系统中引以为豪的是其管理会计（CO）系统，随着企业改革的深入、内部管理的强化，企业已经开始引入管理会计的理念、方法；在实施连续性生产工艺的制造业，管理会计应用比较成熟，在出版社等知识型密集行业真正意义上的管理会计模式还没有建立起来，由于编辑工作量化困难，绩效考核多种多样，管理会计如何定位，是财务管理人员面临的新问

19、题。而在ERP系统中，管理会计对财务会计的影响比较大，两者为紧耦合关系；财务管理人员规避风险的习惯做法都将被规范的管理会计所抹煞。如何结合企业的实际情况对标准解决方案进行改造ERP是国外数十年企业管理经验的积累和沉淀；西方发达国家已实现的较完善的经济体制、严谨的法律体系、为社会所遵循的伦理标准等，为ERP的实施构筑了坚实的经济基础和上层建筑； 在中国社会主义初级阶段，在社会主义市场经济环境下，西方的管理理念、方法能否被接受，是一个严峻的问题，实施ERP10%的成功率充分说明了问题；案例：发行出库 如何应对专业性开发与系统升级风险ERP系统在制造业应用比较成功，但目前针对媒体行业的解决方案没有一

20、家软件公司完善解决，由于ERP系统不是为出版业定制的，各出版社大都处于变革时期，对具有出版行业特征的业务，系统必须经过二次开发才能使用。由此带来的问题是开发的系统与标准系统的衔接，以及在ERP系统升级后，绑定的开发系统与标准系统的冲突。案例：系统升级 出版社是否具有化解风险的能力出版社编辑-出版-发行-财务各方面沉淀下来的风险，在实施ERP时将全面爆发出来，实施的范围与风险成正比。 沉淀成本的处理 财务-发行账面差异处理 分期收款发出商品的处理 固定资产处理 库存纸张的处理如何应对信息的不完整、不正确对系统的冲击ERP系统其本质上是一个较为完整的管理信息系统，数据的高度集成，各业务端数据传输、处理的紧耦合关系，使得财务工作对信息的质量要求十分苛刻；由于ERP需要企业改变自己沿袭已久的工作方式来适应它，加上流程、业务的重组又意味着几乎所有人的