试谈执行力与领导力

1、 HYPERLINK / ！ 领导力是一个人发展的关键 11-06-15什么是领导力？如果非要给领导力下一个定义的话，我会把它描述成：一种有关前瞻与计划、沟通与协商、真诚与均衡的艺术。在这个社会中，无论我们是否身居领导者的位置，都应该或多或少地具备一些领导者的能力。这是因为，有了领导力，做事才能从宏观大局上去考虑，不至于在工作中偏离了目标和方向；有了领导力，才能跳出一个人、一件事的局面，用一种整体化的思路来考虑我们所处的世界；有了领导力，才能在关注自我需求之外，更多地把目光投向我们身边的人，关注他们的感受。领导力决定了一个人的成效水平。锅里的水总漫不过盖子，领导力其实就是这个盖子，它决定了一个

2、人的工作能力。一个人的领导力越低，他能发挥的潜力也就越小；领导力越高，可以发挥的潜力也就越大。举个例子来说，假如一个人的领导力是“8”，那么他的工作能力不会超过“7”；如果他的领导力是“4”，那么他的工作能力不可能超过“3”。所以，领导力，往往决定了领导者工作能力的大小也决定了领导者对组织和机构的影响力。这就是“盖子”法则。我常常和一些人讲起这个法则，因为我觉得这会帮助人们更加深入地理解领导力的重要价值。从这个法则中，我们可以感受到领导力对我们生活中很多方面的影响。当陈俊昊老师来找我为领导力写推荐序的时候，我既感到高兴，又感到好奇。高兴是因为能为这样一位出色的讲师写点文字；好奇则是对他如何阐述

3、领导力这个话题产生了浓厚的兴趣。据我所知，市场上有关领导力的书籍并不在少数，但大多数都是千篇一律的内容，没有什么特色和亮点，因此我迫不及待地想知道这位顶级讲师对领导力有何独特的见解。拿到书之后，我翻来覆去看了几遍，对这本书渐渐有了一个比较清晰、全面的认识。这本书不同于以往我看过的那些同类书籍，读来让人有一种眼前一亮的感觉。全书角度新颖，摘取了大量真实的案例，多角度、全方位剖析了领导力的实质，又提供了一些修炼领导力的方法，可以说是一本非常实用的管理教科书。书中作者不厌其烦、深入浅出地为我们介绍了“何为领导力”以及“如何提高领导力”等问题，读完之后，感觉收获颇多。领导力的另外一个特色就是读起来不枯

4、燥，内容很吸引人。大家都知道，一般这类书籍理论性都很强，读起来总是觉得索然无味，容易让人昏昏欲睡。然而，看过这本书之后，我却完全没有这样的感觉，反而觉得兴趣盎然。作者在书中巧妙地穿插了一个又一个精彩鲜活的案例，在讲故事的同时为我们讲述了许多关于领导力的知识，在欣赏品读之余，不觉已对领导力有了更加深刻的认识。这本书向读者传达了一个理念，那就是：领导力是一个人发展的关键，它直接决定了一个人未来发展的结果。那么，如何提高自己的领导力，让自己成为一个富有魅力的领导者呢？相信看过此书之后，你能找到一个满意的答案。对于那些有志成为某一领域领导者的人来说，这的确是一本不可多得的好书。同时，我也希望大家都能从

5、这本书中受到一些启发，不断地提升自己的领导力。！ 告别领导力 HYPERLINK / 鲍勇剑 11-08-09 HYPERLINK /Vote.aspx?id=196660 t _blank HYPERLINK /article/archive/2011/8/9/196660.html l # o 点击查看投票者 在网络社交和通讯的时代，位于永久复杂和动荡的市场，环绕着不安分和渴望认同的Y世代，领导力不再是成功的答案，领导就是问题本身。就像相声中刻画的那样，每个组织有一个领导，后面跟随着一大串冒号。但这样的结构再也无法维持下去了。经过恶劣环境的冲洗，存活的企业将没有领导，只有百夫长和他们的同道

6、。领导力的基因能力有三项：因为比普通的人有远见卓识，领导有设计商业模式的能力；由于他们的等级位置，领导能够动员影响追随者；依靠对信息的垄断和个人经历经验，领导具备独一无二的判断能力。技术与环境的变化让以上的三种能力成为传奇故事或洗脑宣传。首先，没有一个模式的“首日封”能够经受市场实践的检验而不改变。打败美国最大录像店连锁的“网传”（Netflix）靠邮寄DVD起家。仅仅它的邮寄信封就改版了100次。这只是个象征。它代表了商业模式设计永远处于一个动态的巡回排演过程中。它不再是领导智慧规划出来，它必须从多维、动态的市场互动中“涌现”出来，并经历千百次调整。领导不能垄断拥有商业模式。组织等级产生权力

7、势能，赋予领导调动分配资源的能力，从而达到激励和惩罚追随者的效果。对于那些自认为天赋平等权的Y世代，他们拒绝接受行政等级的权威。浸泡在网络信息的环境中，他们天生有阳奉阴违的能力。但是，他们欢迎值得信任的管理者，愿意逗留在后者的影响力范围内。等级权威已经失效，影响力辐射圈左右着Y世代员工的行为。经历经验不能复制，但能够分享，善用网络技术的新一代从中获得增倍放大的效果。饱经风霜的领导仍然掌握着无法复制和分享的心理成熟优势。不过，面对未曾有过的不确定性，善于网络讨论，开放沟通的新一代很快用他们获取与筛选信息的速度优势克服了青涩心理的不足。关于领导经验的旧说教，它试图维持个人权威的政治性远远超过了其中

8、适当的合理性。上次大选时，克林顿女士希拉里设法用“午夜电话铃声”的广告明示奥巴马没有果断决策的经验。“击毙拉登”说明了那是个假问题。以2008年全球金融危机为分水岭，全球的企业都面临着一个陌生但却日益动荡的市场环境。一方面，等级制度下的领导没有比组织成员的集体智慧更先进的见解，另一方面，高位管理者把领导力私有化、权谋化，政治斗争化。他们创造出“舍我其谁”的自我印证条件，绑架企业的发展，让企业迫切需要的能力无法成长。为适应动荡的新环境，企业需要合作能力、信任能力、角色责任能力和宪政文化。只有把经商当作生命生活的一部分，只有让企业成为一种值得生活的社区，上述的能力才有开花结果的机会。在“企业社区”

9、中，权力按照角色分布在组织成员之中，角色行使权力的同时承担对应的全部责任。成员之间对权威的尊重源自具有宪法效应的文化理念。按照明茨伯格（Henry Mintzberg）的观点，这种漫游在管理阶层（而非领导高层）中的社区能力是企业发展的必然趋势。商业概念中的公司（Company）在古罗马是一种百人团（Century）的军事编制。百夫长扮演军事协调的角色，并兼顾士兵的生活福利。每个军团有一套口口相传的作战要诀，又称策略（Strategy）。百夫长可以由任何人轮流担任。大家按照策略行事。当兵既是公民的义务，也是一种生活方式。百人团组成罗马军团（Legion）的最基本军事社区。在论及罗马征服希腊时，恩

10、格斯评价道，希腊人有强壮的体格和铁制的武器，但是，罗马人的组织形式创造了新的历史。面临类似的动荡和不确定性，企业社区比等级领导力更加重要。！告别领导力 HYPERLINK / 鲍勇剑 11-08-09 HYPERLINK /Vote.aspx?id=196660 t _blank HYPERLINK /article/archive/2011/8/9/196660.html l # o 点击查看投票者 在网络社交和通讯的时代，位于永久复杂和动荡的市场，环绕着不安分和渴望认同的Y世代，领导力不再是成功的答案，领导就是问题本身。就像相声中刻画的那样，每个组织有一个领导，后面跟随着一大串冒号。但这样

11、的结构再也无法维持下去了。经过恶劣环境的冲洗，存活的企业将没有领导，只有百夫长和他们的同道。领导力的基因能力有三项：因为比普通的人有远见卓识，领导有设计商业模式的能力；由于他们的等级位置，领导能够动员影响追随者；依靠对信息的垄断和个人经历经验，领导具备独一无二的判断能力。技术与环境的变化让以上的三种能力成为传奇故事或洗脑宣传。首先，没有一个模式的“首日封”能够经受市场实践的检验而不改变。打败美国最大录像店连锁的“网传”（Netflix）靠邮寄DVD起家。仅仅它的邮寄信封就改版了100次。这只是个象征。它代表了商业模式设计永远处于一个动态的巡回排演过程中。它不再是领导智慧规划出来，它必须从多维、

12、动态的市场互动中“涌现”出来，并经历千百次调整。领导不能垄断拥有商业模式。组织等级产生权力势能，赋予领导调动分配资源的能力，从而达到激励和惩罚追随者的效果。对于那些自认为天赋平等权的Y世代，他们拒绝接受行政等级的权威。浸泡在网络信息的环境中，他们天生有阳奉阴违的能力。但是，他们欢迎值得信任的管理者，愿意逗留在后者的影响力范围内。等级权威已经失效，影响力辐射圈左右着Y世代员工的行为。经历经验不能复制，但能够分享，善用网络技术的新一代从中获得增倍放大的效果。饱经风霜的领导仍然掌握着无法复制和分享的心理成熟优势。不过，面对未曾有过的不确定性，善于网络讨论，开放沟通的新一代很快用他们获取与筛选信息的速

13、度优势克服了青涩心理的不足。关于领导经验的旧说教，它试图维持个人权威的政治性远远超过了其中适当的合理性。上次大选时，克林顿女士希拉里设法用“午夜电话铃声”的广告明示奥巴马没有果断决策的经验。“击毙拉登”说明了那是个假问题。以2008年全球金融危机为分水岭，全球的企业都面临着一个陌生但却日益动荡的市场环境。一方面，等级制度下的领导没有比组织成员的集体智慧更先进的见解，另一方面，高位管理者把领导力私有化、权谋化，政治斗争化。他们创造出“舍我其谁”的自我印证条件，绑架企业的发展，让企业迫切需要的能力无法成长。为适应动荡的新环境，企业需要合作能力、信任能力、角色责任能力和宪政文化。只有把经商当作生命生

14、活的一部分，只有让企业成为一种值得生活的社区，上述的能力才有开花结果的机会。在“企业社区”中，权力按照角色分布在组织成员之中，角色行使权力的同时承担对应的全部责任。成员之间对权威的尊重源自具有宪法效应的文化理念。按照明茨伯格（Henry Mintzberg）的观点，这种漫游在管理阶层（而非领导高层）中的社区能力是企业发展的必然趋势。商业概念中的公司（Company）在古罗马是一种百人团（Century）的军事编制。百夫长扮演军事协调的角色，并兼顾士兵的生活福利。每个军团有一套口口相传的作战要诀，又称策略（Strategy）。百夫长可以由任何人轮流担任。大家按照策略行事。当兵既是公民的义务，也是

15、一种生活方式。百人团组成罗马军团（Legion）的最基本军事社区。在论及罗马征服希腊时，恩格斯评价道，希腊人有强壮的体格和铁制的武器，但是，罗马人的组织形式创造了新的历史。面临类似的动荡和不确定性，企业社区比等级领导力更加重要。！缺少社交商的领导伤不起 HYPERLINK / 杨思卓 11-06-20 HYPERLINK /Vote.aspx?id=195799 t _blank HYPERLINK /article/archive/2011/6/20/195799.html l # o 点击查看投票者 现代社会是一个竞争激烈的社会，每一个人都处在压力之中。处在贫困线上的人，压力主要来自经济收

16、入；而达到小康的人，压力主要来自人际关系。一般人缺少社交商，就有致贫的危险；高层领导者如果缺少社交商，那就会是致命的危险。原上海大众汽车有限公司总经理方宏，就是这样一个人。在他的领导下，上海大众的销售额在全国外商投资企业中名列榜首，被评为中国汽车业的最佳管理者。但是，他却在事业如日中天的时候自杀了。业界人士都很奇怪？为什么呀？工作上认真，作风上严谨，从不贪污受贿。市领导所致的悼词中，也给予高度评价：“方宏同志为人正直，勤奋工作，廉洁奉公。”那是什么原因让他选择了以死来解脱呢？原来是工作上的关系协调问题让他处在了矛盾的焦点上。熟悉他的人评价：方宏性格内向，不善言辞，也非常清高，少有能倾心交谈的朋

17、友；他儿子的评价是，我爸不是当官的料。如果你看过社交商，问题就很清楚了，他的社交商有缺陷，可他又担负了需要极高社交商的领导职务。用他自己的话说：最头疼的就是摆平关系。结果他在复杂的矛盾面前心理崩溃。一个领导者，位置越高，所处的关系越复杂：家族关系，事业关系，家族与事业的关系，个人爱好与事业需求的关系；领导关系，下属关系，领导与下属的关系，领导与领导的关系，下属与下属的关系。所以，关系成为生命不能承受之重。是啊，总有人问你飞得高不高，没有人问你飞得累不累？有了心理压力怎么办？要不要看看心理医生呢？多数人不喜欢看医生，况且好的心理医生也难找。不妨多结交一些朋友，可以倾诉，可以舒缓。当然，除了交好友

18、之外，可以读好书，尤其是像社交商这类的心理学好书，就是一个好的私人医生，而且好书比起好友来，绝对保密。人际关系费思量，不妨多看社交商。把这本书当成你的私人心理医生，可以随时请教，慎思审问，一定让你获益良多。智商决定是否录用，情商决定是否晋升，社交商决定是否成功。在历届美国总统中，最受人爱戴的，都是那些智商一般，但善于摆平各种关系的人，比如华盛顿和罗斯福。相反那些自小就被称为“神童”的人，比如胡佛、尼克松、克林顿，却搞得自己焦头烂额。另外，我做了多年的组织部长，对干部晋升的研究也得出这样的结论：高智商适合做专家，高情商适合做领导，而且越是高层领导，社交商的含量越高。不过，假如你情商不高，又处在需

19、要高情商的位置上怎么办？两个字，修炼。这情商和智商的不同就在于，智商多半在于先天决定，情商可以后天修炼。亲爱的朋友，从现在开始就修炼吧，因为社交商对普通人是必须品，对领导者就是必修课。！领导是一种选择 HYPERLINK /265424/Default.aspx 陈向东 11-06-10 获1票 HYPERLINK /Vote.aspx?id=195590 t _blank 对高层管理者而言，领导并非一种职位，而是意味着选择去为更多人担当责任。我特别高兴能来到浙大。我经常对别人讲，有时候人需要温暖，有时候人需要感动，有时候人需要感恩。当我们需要温暖、需要感动、需要感恩的时候，很多时候我们就会想

20、，我们身后有很多人，家和万事兴，可能家就是最初的一个团队。那么，如何成为团队里的一个人，让这个团队发展，让这个团队成为一个最棒的团队呢?我想，这需要掌握9个黄金法则。黄金法则一、领导不错如何成为一个非常棒的人呢?第一个境界就是要让别人看到你，第二个境界是能够让别人喜欢你，第三个境界是让别人信赖你，第四个境界就是让别人爱上你。最高的境界是让别人疼爱你。通用电器前任董事长兼总裁杰克-韦尔奇曾经讲过一句话：在你成为领导前，成功的标志就是自己成长;而当你成为领导之后，成功的标志就是如何使得别人成长。所以，成为领导就是要自己先成长，你的包容能力、让步能力、妥协能力、沟通能力、自我否定能力都非常关键，也非

21、常重要。我还有一个理念，即蟑螂训炼七步法。大一的时候到食堂打饭，发现饭里有一只蟑螂，一看到蟑螂，愤怒，扔掉不吃了，找校长投诉;大二的时候，一看饭里有蟑螂，愤怒不吃了，不找校长，不投诉;到了大三、一看饭里有蟑螂，愤怒，打份新的继续吃;到了大四、一看饭里有蟑螂，愤怒地把蟑螂扔掉，继续吃;到了研一时打饭，发现饭里又有蟑螂，不管，继续吃;到研究生毕业时打饭，一看饭里有蟑螂，拿下;到了读博士的时候，发现饭里没蟑螂，很不习惯，一看对面小师妹碗里有蟑螂，夹过来。蟑螂就是误会、冲突、压抑、郁闷，而拿下蟑螂就是大智慧、大境界、大心胸、大气魄，这是自我成长的标志。黄金法则二、跟随者不错打造一个团队，自己一定是要不

22、错的。如果你用的人都是你以为比你弱的人，这一点会害了你，再怎么努力都不可能把事情做好。同样，如果你自己不错，但你团队的人都糟糕，当每个人都这么糟糕时，别人会对你有好的评价吗?2001年我做俞敏洪老师助理的时候，也会陪他见见大人物，俞敏洪老师会介绍说：这是我的助理，博士毕业。我压力特大，我配得起他的介绍吗?这也给了我很大的动力继续前进。新东方董事、高级副总裁周成刚老师曾经是BBC的主持人，他的风范风度很有西方贵族的气质。正因为有周成刚在，你看我的着装、谈吐都更加绅士化了。当然我今天也不怎么优雅，不过比以前是好得多的多了。看看这样的优秀团队成员，就在逼迫我自己改变、提高、升华。这就是我说的第二个黄

23、金法则，即跟随者不错，或者说团队的成员不错。黄金法则三、规矩不错请注意，我这里说的不是制度不错。我见过大量的人，他们在最初的时候都是不错的，可到了最后团队垮了，为什么?就是规矩不对。什么叫规矩呢?写到墙上的都不算规矩，不写但做得到的那才是规矩。我们发现了一个理论刺猬理论。刺猬在冬天的时候要相互拥抱取暖，但太近又会刺到对方，所以他们只能保持一定距离，相互靠在一起来取暖。这对我们有什么启发呢?就是当我们带一个团队的时候，应该和团队成员保持一定的距离，你跟团队某些成员太密就会疏远其它成员，当你疏远其它成员的时候，这个团队的规矩就已经被破坏了。规矩不错的第二个理论是潜规矩理论，也交潜规则理论。一旦被人

24、定位，团队也就基本上垮掉了。任何一个校长单独到北京找我吃饭，我都不会答应，要吃饭一定是两、三个人一块吃饭，如果是只有一个人，就在办公室一起吃盒饭。为什么?就是避免别人会想为什么陈老师不和我吃饭。我做不到和每个人吃饭，就要做到不单独和某一个人吃饭，让他们认识到老板是公平的，老板是公正的，那这样规矩就不错了。如果说我们能做到自己不错，团队的成员不错，规矩也不错，那这个团队的组建就成功了，团队的组建就可以打个高分。团队的组建只是一个开始，而好的开始是成功的一半。黄金法则四、高目标是动力求之上者得之中，求之中者得之下，说的就是要有高的目标。有人说马云是浙商的代表，5年前有人说他特别会忽悠，谁说这忽悠本

25、身不是在定一个目标呢?恰恰是那种所谓的忽悠，那种高目标，特别凝聚人心。2000年2月，俞敏洪召集我们开会，当时新东方不过两百来人。俞敏洪选择的是600人的大教室，讲我们未来目标是国外部老师在这个教室是坐不下的。长远的目标要定高一点，但把长远目标细化为眼前目标的时候，要接近具体实际。黄金法则五、决策力决定执行力领导人要做出正确的决策。什么叫领导?什么叫正确的决策呢?如果一个领导人经常做出错误的决策，大家就会对他失望，从而离开。领导就是带大家去那些大家不想去但应该去的地方;带大家想去又不知道怎么去的地方，带领大家知道怎么去但不知道怎么快速去的地方。领导就是要告诉大家该去哪里做，该怎么做，该和谁去做

26、。如果所有这些都达到的话，一个领导犯错并不可怕，可怕的是在同一个地方犯同样的错误，那就可能是真正的毁灭性的打击了。黄金法则六、给员工激励，长团队士气要学会激励。我到一个学校去的时候，一个员工问了我一个问题，刚好我到另外一家公司做培训的时候，一个员工问了我同样的问题。他说我很不开心，怎么才能够开心。我问为什么不开心，老板给你的钱公平吗?他说：老板给的钱倒是不少。我就说是不是老板不信任你?他说也不是。我说，老板既公平也信任你，你怎么不开心啦?他说老板经常骂人，取得重大的业绩，也不出去庆祝一下。如何去夸别人，这就是第六个黄金法则。如果我们能够设立一个高的目标，同时能确定正确的决策，而且能庆祝和激励，

27、团队就能发展。黄金法则七、建立信赖文化什么叫信任呢?信任是建立在自信的基础上，完成于给予过程之中，升华于共同面对的默契之后。作为一个领导就是首先要自信，信才能产生真正的奇迹。如何才能让员工感到被信任，希望大家一起思考。黄金法则八、建立给予文化要学会给予。给予就是授权，怎么样给予别人名，给予别人利。如果领导将荣誉归于自己，那没有人可以和你玩得长久。有一句话说是财聚人散，财散人聚。当财富聚集到一个人身上的时候，人就会散;当财富散发到所有人身上的时候，人就会凝聚。还有一句话是名聚人散，名散人聚。所有的名都归属于你一个人的时候，别人肯定不干了;而所有的名分给大家的时候，别人就会干。我们在做给予法则，就

28、是让别人感觉到他们是得到认可的。比方说，你有一份荣誉时，不妨多感谢感谢别人，员工就会感觉到老板没忘我;同时，记住在重大场合下多说感激别人的话。其实这是很小的事，不是难事，就看你用不用心。黄金法则九、建立付出文化一个人当上领导，就要放弃很多，要担当责任，要把喜怒哀乐放一放，更多的时间是去树立别人。如果把自己更多地归属小家庭的时候，你就不会更多地归属社会。我对内部人说，俞敏洪老师的生活一点儿都不值得你们羡慕，晚上两点多还在发邮件，早上起来就冲到公司。一旦成了领导以后，什么抱怨、牢骚都不是你的，都是别人的专利了。我和俞敏洪老师共事，从当他的助理开始，有十年了，他付出的太多太多了。其实当一个领导真的很

29、不容易。刚才讲了三个法则：信赖法则、给予法则和付出法则，如果做到了这些，团队的成长就有保证了。所以说，一流的企业卖精神，二流的企业卖文化，三流的企业卖标本，四流的企业卖技术，五流的企业卖产品。如果要做个百年老店，企业百年成长，最后靠的就是信念、信赖、精神和文化。有人问，为什么一个人非要当领导呢?我说，如果你有能力去影响更多的人，为什么你那么自私，不愿意担当责任?如果你有能力让更多的人从失败走向成功，为什么你贪婪地独享清闲?如果你有能力改变很多人的生活，为什么要标榜自己快乐的自我?领导始终是一种选择，而并非一个位置。我想说的是，我特别感谢大家。谢谢!！执行力问题的实质是领导力 HYPERLINK

30、 /698712/Default.aspx 张伟俊 11-05-16 HYPERLINK /Vote.aspx?id=195144 t _blank HYPERLINK /article/archive/2011/5/16/195144.html l # o 点击查看投票者 一年前，某个中国500强企业的副总裁来电邀请我参加其公司年会，并为300名中高层管理者讲一天课。我问她讲些什么为宜，她说我是知名专家，讲眼下中国企业关注的就行。因与她私交不错，我便承诺了。讲课前一天晚上到达驻地，一看这个为期三天的大会的议程表，我顿时傻了眼：在我“承包”的那一天的议程上，只有三个大字：“执行力”。“我可是从

31、来只讲领导力，不讲执行力的。”我向该副总抗议。“可我们老板这两年只谈执行力，他从来没用过领导力这个词。您就帮帮忙吧。”生米已经煮成了熟饭，我再抗议也无济于事。第二天早上，我准时出现在会场。面对300位中高层管理者，我首先发问：“在座各位都是带队伍的，少则十几二十、多则成百上千，对吗？”“对。”“你们董事长花这么大的代价把各位从各地请来总部开会、充电，他感兴趣的主要不是你们作为个体的具体执行能力，而是你们带领整个团队的综合指挥能力，对吗？”“对。”台下又齐声回答。“好，这种综合的指挥能力就是领导力。领导力的提升，是各位有效执行董事长的指令，带领团队完成公司下达的业绩指标的前提”我按照事先准备好的

32、“领导力”内容，在“执行力”的旗帜下讲了一整天。台下就坐的董事长一直不置可否，脸上一副深不可测的神色。下台后，副总裁告诉我，她整天捏着一把汗，因为董事长要是感觉谁说得不顺耳，他会随时上台取而代之，丝毫不顾人家脸面。从表面上看，我的有惊无险似乎与善于做文字游戏有关。其实不然。历史地看，中国企业界原来是不讲“执行力”的。“执行力”一词的流行，始于美国拉里博西迪和拉姆查兰合着的执行一书中文版2003年初的问世。然而，翻开该书的第一页，上面赫然写着“献给杰克韦尔奇，他是我们这个时代最杰出的执行者”的字样。若“全球第一经理人”是个“执行者”，哪个企业的领导人才是“领导者”？再看柳传志为该书所写的序言。他

33、说，“有效的执行是需要领导者亲力亲为的系统过程”，企业领导人“只有将战略、人员与运营进行有效地结合，才能决定企业最终的成功。结合的关键则在执行”。至于作者本人，则开宗明义：“执行应当是一名领导者最重要的工作”。这样看来，对于企业的各级管理者来说，执行和领导几乎就是同义词了。领导的主要职责是执行，而有效的执行需要得力的领导。遗憾的是，大多数老板自己恐怕并没有读过执行这本书。他们在慷慨地把执行送给管理层人手一册时，想当然地认为自己是老板，是决策者，需要的是领导力，而管理者们处于执行层面，他们需要的是执行力。我遇到过一些老板，他们对执行力情有独钟，开口闭口执行力，会上会下执行力，这个词似乎成了万金油

34、，可以用来解释企业所有问题的症结。老板没有看到，当他用一个手指指着下属斥责他们缺乏执行力的时候，他其余的多数手指都是指向他自己：实际上，部下执行力差，往往是老板领导力弱的反映。我们从执行一书提到的三个方面来看。1，公司方向、战略不明，造成各级员工执行力低下。要是我说中国99%的企业没有方向、没有战略，读者也许不信。让我告诉你我的“亲身实践”：几年来，我向上千名老板和高管问过同样的问题：“贵公司有明确的使命、愿景、核心价值观和战略吗？”举手肯定回答的比例一般在20%左右。我接着问：“假如我请贵公司高层的十位领导即刻坐下来，发给每人一张纸、一支笔，要求他们在不交头接耳的情况下，把公司的使命、愿景、

35、核心价值观与战略写在纸上并做一个最简单的注释，你估计出来的答案会有多少个？”大家会心地笑了。我的结论是：企业的每个领导都是有方向或战略的，但公司则没有。在公司方向或战略缺失的情况下，大家执行的对象或曰内容都不清楚，强有力的执行自然无从谈起。毋庸赘言，这首先是老板的责任。2，管理流程、组织架构问题造成执行力低下。十多年前，当我回国开始为华为、TCL等公司提供管理咨询服务时，国内企业在流程、架构方面是有严重缺失的。今天则不然，很多上规模的的民企已经有了明确的业务流程和组织架构，但老板也逐渐发现了这些玩意的真谛：它们本质上是用来限制老板的。流程和架构使得老板难以随心所欲和朝令夕改，它们似乎天生就是老

36、板的天敌。于是，出大钱邀请咨询公司来梳理流程和架构，首先跳出来抗拒制度、破坏规则的，往往都是同一个老板。企业的运营，本质上还是依赖“潜规则”。各级下属把相当一部分精力用于揣摩上级和上级的上级的偏好，甚至揣摩他们当天的情绪状态，执行的效率和效果怎么会好？这十多年来，我亲眼见证了一些企业从“无法可依”到“有法不依”的转变，感叹不已。3、选人、育人不当，造成执行力低下。说到底，执行的主体是人，人的意愿和能力决定了执行的结果。韦尔奇当年把他的大部分精力花在人身上。相比之下，我们的民企老总在选人、育人、激励人、指导人方面花的精力与时间微乎其微，然而，在用人方面，往往又提出近乎苛刻的要求。结果，弄得上上下

37、下都不满意。而要当一个让民企老板满意的人力资源主管，其概率也就很低了。怪不得人力资源主管的跳槽率这么高！不说那些玄乎的，实际点，就说钱吧。“又要马儿跑，又要马儿不吃草”的总裁还大有人在呢！一个几千万的公司发展到了几十亿，高管们的月薪还一直在两三万之间徘徊，你还衷心期盼他们有高效执行的意愿和能力？一次，当一名老板振振有词地谈论他怎样教育下属要有主人翁精神时，我插问了他一句：“您在公司的股份比例是多少？”“100%。”“您还真期望大家把自己视为公司的主人？”老板的悟性很高，顿时不吭声了。上述三方面的问题，可以认为是老板自身的执行力弱导致了全公司的执行力差，也可以说是老板的领导力差导致了公司的执行力

38、弱，大家不妨见仁见智。但有一点也许是肯定的：一把手的问题是核心、是关键，不管你称之为领导力问题还是执行力问题。最后，建议总裁读者在再次责怪下属执行力差之前，不妨先问自己几个问题：1)我们公司有明确的方向和战略吗？若有，大家都认同吗？理解一致吗？2)当你的意愿与公司的流程和架构有冲突时，你期望下属“按规矩办事”还是服从你的意志？3)你把多少精力放在“事”上，又有多少时间留给“人”？4)最后，当你反复证明你的下属确实能力低下时，你为什么还不换掉他们？或许，你在无意识层次里明白：公司执行力差的根本原因就在你身上。哈佛商学在线观点 在中国，“执行力”是个“变味”的舶来品。读者不妨用Google分别搜索

39、“执行力”和“领导力”，前者搜出的条目是后者的三倍；而当用英文搜索这两个词时，“执行力”(execution)却不到“领导力”(leadership)的1/3。而且，英文“执行力”这一词条的大多数还是用于“死刑执行”等其它含义的。与其相吻合的有趣现象是，为了配合张伟俊先生的这篇文章，我们翻阅了上百门哈佛商学在线课程，却没有找到一门以“Execution”命名的。而多少涉及到“执行力”的内容，则都赫然被安排在“团队”、“授权”、“变革”等“领导力”的科目中。这也就不难理解组织行为学大师、领导力大师保罗赫塞(Paul Hersey)博士说：“执行力”问题就是“领导力”问题。但是，这并不是说执行力等

40、同于领导力。执行力是一个关键性的中间要素。在组织当中，执行力始于战略，而终于能力。因为具备了执行力，使组织战略得以转化为组织能力。人力资源专家戴夫尤里奇(Dave Ulrich)等人2005年在哈佛商业评论上发表了审计你的组织能力一文，把组织能力定义为一种组织的集体技能、才能和专业知识，代表了组织的优势所在，具有稳定、不易仿效和衡量的特点。组织能力的“可怕”之处，在于所有员工都能表现出同一战略方向上的“执行力”，如苹果公司的创新精神、沃尔玛的成本控制和联邦快递的准确无误。为了保证企业做到能力上的战略性趋同，首先要解决的是员工“愿不愿”(willing)执行的问题。意愿问题是最难解决但也是最根本

41、的问题，它涉及到个人价值观与组织价值观之间如何保持一致。而解决这个问题的起点一定是领导者。1986年，通用电气为了推行新的价值观，韦尔奇辞退了当时16个事业部中的14位高层领导者。在佳能，为了倡导其生存之道的“共生”文化，他们把“成为一名合格的社会成员”作为每一位领导者都需要具备的价值观。詹姆斯孔茨(James Kouzes)教授在对大量领导者研究的基础上总结了领导者面对的五项挑战，第一项就是“以身作则”。这些实践都在揭示着同一个事实：塑造组织“执行力”的起点是“领导力”。西点军校是以领导力培养执行力的典范。自成立以来，它为全球培养了超过5,000名企业高管，学员经过培养大都形成了强大的执行力

42、，但有意思的是，西点却几乎不提执行力，而专注领导力。西点领导力模型的核心是“Be-Know-Do”，其中“成为”(Be)指价值观，包括忠诚、责任感、无私奉献、勇气、诚信，等等。在“Be”之后，需要重点培养学员的知与行，包括决策、战术专识、情商、战略思考和团队建设。西点军校认为，只有学员具备了以“责任、荣誉、国家”为重的价值观，才能培养出品格高尚、尽职尽责的领导者。这也许是为什么西点军校能超越哈佛，成为培养出最多首席“执行”官的原因。而在两个财富世界500强企业京瓷和KDDI的创始人稻盛和夫看来，组织层面的执行力是阿米巴经营模式(“阿米巴经营”就是根据产品、工序或地区等的不同，将大组织划分成许多

43、独立经营、独立核算的小集团。每个“阿米巴”都像一个小企业，都有经营者、销售额、成本和利润)成功的保证。稻盛把“执行力”做了哲学上的升华。每一个“阿米巴”内部的每一位成员，在为自己和自己的“阿米巴”的业绩考虑时，如果缺乏为别人、为别的“阿米巴”着想的“利他之心”，“阿米巴经营”就不可能存在。所以，稻盛从创业之初就不断倡导“敬天爱人”和“利他”的哲学思想，并身体力行地实践着。同时，他要求每个领导者要做到公平无私，“动机至善、私心了无”，才能调动员工的积极性，从而解决执行力的首要的意愿问题。有人说不应该把京瓷实现高收益的独特经营管理手法公之于众。殊不知，管理方法背后员工一致的价值观才是关键。无论是稻

44、盛和夫还是韦尔奇，他们都既是我们这个时代最伟大的“领导人”，又是最杰出的“执行者”。在这样一个人心浮躁的时代，让我们向他们致敬！ HYPERLINK /Article/Archive/2011/5/16/195144.html 12！没有执行力就没有领导力 HYPERLINK / 叶枫 10-07-14 HYPERLINK /Vote.aspx?id=191942 t _blank HYPERLINK /article/archive/2010/7/14/191942.html l # o 点击查看投票者 最近半年，不知不觉的接到了很多院校和企业邀请去讲领导力课程。坦白讲，对领导力这门课一直不

45、是很感兴趣，倒不是不想讲、更不是讲不了的原因，只是觉得中国院校里那些EMBA企业高管学员们连基本的管理都没搞明白，就盲目追求所谓的领导力。任何时候，都不能忽略的一个事实就是管理力决定领导力。对于中国企业管理者来讲，我觉得首先最需要的就是去学习中国企业界原来不怎么学“执行力”，放眼望去，中国很多企业的问题不是管理的问题、也不是领导力的问题，很多时候只是一个我们理解为平常的“执行力”问题。说到“执行力”一词的流行，始于美国拉里博西迪和拉姆查兰合着的执行一书中文版2003年初的问世。细心者发现，翻开该书的第一页，上面赫然写着“献给杰克韦尔奇，他是我们这个时代最杰出的执行者”的字样。按照这样的逻辑下去

46、，“全球第一经理人”是个“执行者”，哪个企业、什么样的企业领导人才是“领导者”?我们还看到柳传志为该书写了序言。他说，“有效的执行是需要领导者亲力亲为的系统过程”，企业领导人“只有将战略、人员与运营进行有效地结合，才能决定企业最终的成功。而结合的关键则在执行”。再看看作者本人，则开门见山：“执行应当是一名领导者最重要的工作”。由此看来，对于企业的各级管理者来说，执行和领导几乎就是同义词了。领导的主要职责是执行，而有效的执行需要强有力的领导。通过随堂和平时的调查来看，很遗憾，大多数老板和企业高管自己恐怕并没有读过执行这本书。有些公司在慷慨地把执行送给管理层人手一册时，可能会想当然地认为自己是老板

47、，是决策拍板的人，需要的是领导力，而中层管理者们处于执行层面，他们需要的是执行力。上周我遇到一个老板，他对执行力情有独钟，开口闭口执行力，会上会下执行力，这个词似乎成了万金油，可以用来解释企业所有问题的症结。但那个老板可能忽略了一个事实，当他用一个手指指着下属斥责他们缺乏执行力的时候，他其余的多数手指其实都是指向他自己：本质上看，部下执行力差，往往是老板领导力弱也可以理解为执行差的体现。我们从执行一书提到的三个方面来看。首先，公司方向、战略不明，造成各级员工执行力低下。要是我极端的说中国90以上%的企业没有方向、没有战略，读者也许不信，企业老板也一定会跟我急。我向上千名老板和高管问过同样的问题

48、：“贵公司有明确的使命、愿景、核心价值观和战略吗？”举手肯定回答的比例一般不会超过30%。如果我接着问：“假如我请贵公司高层的领导坐下来，发给每人一张纸、一支笔，要求他们在不交流的情况下，把公司的使命、愿景、核心价值观与战略写在纸上并做一个最简单的解释，你估计会有多少答案出来？” 在给EMBA学员上课的时候我经常会测试学员们，特别是让他们对外界介绍自己公司时，十个人往往出现了十个版本。这个时候，老师只能无语，大家也只好会心地笑。结论是：大部分的企业领导都是有方向有战略的，但公司则没有。在公司方向或战略缺失的情况下，大家执行的对象或内容都不清楚，强有力的执行自然无从谈起。这一定是老板的责任。其次

49、，管理流程、组织架构问题也是造成执行力低下的一大原因。十年前国内企业在流程、架构方面是有严重缺失的。今天，很多上规模的的民企通过咨询公司已经有了明确的业务流程和组织架构。流程和架构有了以后，老板们开始难以随心所欲和朝令夕改了。老板不爽，只能又开始出钱重新邀请咨询公司来梳理流程和架构，并明确要求：关键时候老板说的算。归根结底，企业的运营，本质上还是依赖“潜规则”在发挥着持续的作用。于似乎，各级下属把相当一部分精力用于揣摩上级和上级的偏好上，如此下去，执行的效率和效果怎么可能会好？十多年来，大部分企业最后只能是从 “无法可依”到“有法不依”。接着，选人和育人不当，也是造成执行力低下的因素。本质上，

50、执行的主体是人，人的执行意愿和执行能力决定了执行的结果。韦尔奇和很多世界五百强的CEO当年把他们的大部分精力花在人身上，想必一定是有所考虑得。相比之下，我们的老板在选人、用人、育人、激励人、指导人方面花的精力与时间实在是微不足道。同时，却在用人方面，往往又提出近乎苛刻的要求，导致HR整天又招不到人。结果，弄得上下一团糟。在中国要当一个老板、尤其是民企老板满意的人力资源经理，其概率太低了。人力资源主管频繁跳槽的现象就很好的说明了这一点。再说点实际的，比如说钱吧。舍不得在属于战略性资源的人才上进行投入的老板还真不少。在江浙，一个几千万的公司发展到了几十亿，你会发现高管们的月薪还一直徘徊在两三万之间

51、，甚至更少。在这种情况下你还衷心期盼他们能拥有高效执行意愿和能力？我认识的一位台资企业老板，其下的销售总监月薪才区区5千，看着他公司两年以上的连续亏损就明白为什么了，但他却始终不以为然。有一次，苏州一位老板在调侃谈论他怎样教育下属的时候，我问他：“你在公司的股份比例是多少？”“100%。”老板顿时无语。上述三方面的问题，可以理解为老板自身的执行力弱导致了全公司的执行力差，也可以说是老板的领导力差导致了公司的执行力弱，抛砖引玉、仅供参考。最后，建议老板们不妨先问自己几个问题：1公司有明确的方向和战略吗？若有，大家都认同吗？理解一致吗？若没有，那什么时候制定？制定后如何传递？2当你的意愿与公司的流

52、程和架构有冲突时，你期望下属“按流程办事”还是服从你的个人意愿？3什么时候让关注“人”的时间多于关注“事“的时间？4当你确认你的下属能力低下时，你为什么还不换掉他们？什么时候换掉他们？！专业伦理、信任与领导力 HYPERLINK t _blank 价值中国推荐 10-11-22 HYPERLINK /media/Mag.aspx?MagId=147 t _blank 管理学家 获得信任是企业领导者的责任和工作要求。领导者如果不能得到员工的信任，会带来人员的不稳定和人才的高流失率，影响企业的运转；领导者如果不能得到顾客的信任，会影响企业的销售业绩和品牌形象；领导者如果不能得到投资者的信任，会破坏

53、公司的资金安全；领导者如果不能得到合作伙伴的信任，会引致不安情绪和变动，使公司的发展受阻。很难想象一个内部没有信任的企业，可以形成共同的目标，可以鼓舞员工的士气，众志成城。缺乏信任，人与人互相隔膜，彼此设防，合作无法开展。没有信任支撑，企业精神与文化无法发挥作用，企业的愿景和目标也就成了空中楼阁。同样，一个不被外部社会信任的企业，它的生存将会难以为继。黄光裕在国美控制权之争中落败，正好是最佳的注脚。失信的黄光裕黄光裕是国美的创始人之一、1987年，黄光裕及哥哥黄俊钦在北京挂出“国美电器店”的招牌，店面仅百多平方米。在他的领导下，国美发展成为中国最大的家电连锁零售商，黄光裕被认为是个商业天才，他

54、对国美的贡献以及在国美的地位是毋庸置疑的。在国美电器当政时期，黄光裕是个威严的老板，据一位就职于国美的高管介绍，当黄光裕想好了一件事，或者是布置工作时，现场绝对安静，大家都无条件服从。黄光裕对员工的管理严厉到了苛刻的地步，但是接受采访的高管表示理解，他们认为没有黄光裕的霸道，就不会有国美的盘子。总体来讲，管理层及员工对黄光裕是信任的，而且他们觉得黄光裕很讲义气，一个突出的例子是黄光裕对于出走后又回归的老臣，不仅不会排斥，还可能会安排更高的职位。2004年6月，黄光裕的鹏润集团以83亿港元的价格，收购22个城市94家国美门店资产的65%股权，国美电器以借壳方式在香港上市。黄光裕家族掌握33%左右

55、股权，机构投资者占有33%的股权，其它投资者占34%。国美电器股权相对稳定，作为大股东的黄光裕家族控制国美电器的日常运作。2008年，曾经的中国首富，国美电器前主席，黄光裕因违规操作股票被拘。法院一审判决黄光裕因犯非法经营罪、内幕交易罪和单位行贿罪，三罪并罚，判有期徒刑14年，罚金6亿元，没收财产2亿元。宣判后，黄光裕认为自己不构成内幕交易罪和非法经营罪以及罚金过重，向北京市高级人民法院提出上诉。北京市高级人民法院经审理做出维持原判的裁定。黄光裕出事对国美形成了较大冲击，业内对国美的资金链以及后期运营一度产生了怀疑。黄光裕被拘后，传言四起，关于黄光裕如何犯罪、所犯何罪的版本林林总总，不胫而走，

56、不仅相关人士在媒体上亮相发言，民间也有各种揣测，结论不外乎，年轻首富以贿赂的方式结成神秘关系网，在关系网的庇佑下，进行了超额贷款、内幕交易、瞒报税款等犯罪行为。同时，他还将上市公司国美电器当成了取款机，历年累计套现135亿元，成为“胡润套现富豪榜”的冠军。一时间，舆论哗然，引发了又一轮中国富裕阶层的原罪讨论，黄光裕个人形象跌落谷底，其个人品行和职业操守均受到质疑。被窄化的伦理2010年，因不满现任管理团队试图去黄化，黄光裕家族动作频仍，直至要求召开特别股东大会，让之前由黄光裕本人指定的董事局主席陈晓出局。这场被冠之以控制权争夺战的戏码比黄光裕被拘受审掀起的风波有过之而无不及。9月28日，临时股

57、东大会公布，黄氏家族提出的五点要求，除取消股权增发计划被通过以外，其它均未实现。结果发布后，南方周末有评论指出，这是规则战胜了伦理。怪哉斯言，首先，规则真的胜利了吗？这恐怕还要观察一段时间，很可能票投完了，分裂才刚刚开始，而且台面下的小动作不断，谁也不服气的结果。其二、说伦理输了，更是不知是个什么道理？综观黄陈争夺控制权事件，伦理是出现最频繁的词语。不少人指责陈晓作为委托人辜负了黄光裕的信任，甚至有人认为陈晓的行为无异于偷盗，趁着主人不在，意欲将国美占为己有。这种言论首先忽视了国美电器的性质，而且扭曲了伦理的含义。作为上市公司，国美不是黄光裕个人私产。我们知道，伦理并非只有兄弟义气，在谈论伦理

58、时不能忽略传统社会也重视的公平正直、仁人为怀、以身作则以及现代社会强调的专业伦理。国美是一家上市的公共公司，陈晓是黄光裕的工作伙伴，就算私底下是死党，是好哥们，但在国美的经营管理上，二人不存在私相授受的关系。陈晓必须遵从上市公司的规则，陈晓不是黄光裕的受委托人，而是所有股东的受委托人。大股东的行为损害了其它股东的权益，职业经理人可以因为哥们义气而默不作声吗？当然不能。其三、对陈晓的行为还进一步引申出了一种看法，认为这会引起企业领导者对职业经理人的防范，也会让企业对上市的态度更加保守和谨慎，会导致中国企业的倒退。其实，家族企业和上市公司并没有优劣之分，相比上市公司，家族企业内部信任度高，决策灵活

59、，效率高；相比家族公司，上市公司则可能较专业，可以利用更多社会资源。各有专长，家族成员好还是专业经理人好，一直在学界争论不休，但可以肯定的是，用家族成员也不该因私害公，一定要培养其专业性，用职业经理人则该培养如家人一样的感情，以营造如家人一样的信任。在欧美国家，家族企业仍然很活跃，在儒家文化区之台、港、韩等地，上市公司更大多是家族企业，而且表现优异。黄光裕的案例不能说职业经理人就不好，一个失败的领导，家人一样可能起而反抗的。误入歧途的信任抛开人性的考虑，回到领导力这个层面，我们发现，黄光裕是个失败的企业领导。从结果来看，他没有获得投资人的信任。这不难理解，一直以来，黄光裕通过不正当行径扩张事业

60、，从上市公司大量套现。无论是左手搏右手，还是行贿政府官员，黄光裕走的是权谋之道，为国美的未来发展种下了隐患。当他出事后，国美一度境地尴尬。从企业内部管理来看，黄光裕没有管理好团队，陈晓就是个例子。黄光裕试图以哥们义气笼络陈晓，最终失败。黄光裕的这种思路在中国司空见惯，从桃园三结义起，中国人骨子里有哥们传统，内部人，大家都是大哥、二哥，平时大家一起出去干坏事，用非常手段对付外人。这样的结果可能带来内部人的互不信任。今天你用奇谋诡计对付外人，明天，你就可能用同样的手段对付我，今天你之所以不对付我，是因为我有用。每个人心里都有这样的小九九、随时都可能爆发内讧。这正是不正直的后果。更可悲的是，黄光裕一