试谈商业模式与创新

1、百科名片商业模式早在20个世纪50年代就有人提出了“商业模式”的概念，但直到40年后（1990年代）才流行开来。泰定义商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在和相应的收益来源和方式。在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、其他合作办的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和。目录 HYPERLINK /view/267915.htm l 2_1#2_1 概述 HYPERLINK /view/267915.htm l 2_2#2_2 参考模型 HYPERLINK /view/267915.htm l 4_1#4_1 1、店

2、铺模式（Shopkeeper Model） HYPERLINK /view/267915.htm l 4_2#4_2 2、“饵与钩（Bait and Hook）”模式 HYPERLINK /view/267915.htm l 4_3#4_3 3、其他模式 HYPERLINK /view/267915.htm l 6_1#6_1 一、背景 HYPERLINK /view/267915.htm l 6_2#6_2 二、意义 HYPERLINK /view/267915.htm l 6_3#6_3 三、目标 HYPERLINK /view/267915.htm l 6_4#6_4 四、特点 HYPE

3、RLINK /view/267915.htm l 6_5#6_5 五、影响 HYPERLINK /view/267915.htm l 6_6#6_6 六、年度主题 HYPERLINK /view/267915.htm l 7_1#7_1 1、商业模式创新与战略转型 HYPERLINK /view/267915.htm l 7_2#7_2 2、商业公式创新决定企业成败 HYPERLINK /view/267915.htm l 9#9 B-B的商业模式 HYPERLINK /view/267915.htm l 9_1#9_1 四个巨人的“新武器” HYPERLINK /view/267915.ht

4、m l 9_2#9_2 电子商务的“三架马车” HYPERLINK /view/267915.htm l 9_3#9_3 快递行业的商业模式创新 HYPERLINK /view/267915.htm l 9_4#9_4 创造自己的优势 HYPERLINK /view/267915.htm l 9_5#9_5 延续自己的优势 HYPERLINK /view/267915.htm l 2_1 概述 HYPERLINK /view/267915.htm l 2_2 参考模型 HYPERLINK /view/267915.htm l 4_1 1、店铺模式（Shopkeeper Model） HYPER

5、LINK /view/267915.htm l 4_2 2、“饵与钩（Bait and Hook）”模式 HYPERLINK /view/267915.htm l 4_3 3、其他模式 HYPERLINK /view/267915.htm l 6_1 一、背景 HYPERLINK /view/267915.htm l 6_2 二、意义 HYPERLINK /view/267915.htm l 6_3 三、目标 HYPERLINK /view/267915.htm l 6_4 四、特点 HYPERLINK /view/267915.htm l 6_5 五、影响 HYPERLINK /view/2

6、67915.htm l 6_6 六、年度主题 HYPERLINK /view/267915.htm l 7_1 1、商业模式创新与战略转型 HYPERLINK /view/267915.htm l 7_2 2、商业公式创新决定企业成败 HYPERLINK /view/267915.htm l 9_1 四个巨人的“新武器” HYPERLINK /view/267915.htm l 9_2 电子商务的“三架马车” HYPERLINK /view/267915.htm l 9_3 快递行业的商业模式创新 HYPERLINK /view/267915.htm l 9_4 创造自己的优势 HYPERLI

7、NK /view/267915.htm l 9_5 延续自己的优势展开概述商业模式的设计是商业策略（Business Strategy）的一个组成部分。而将商业模式实施到公司的（包括机构设置、工作流和等）及系统（包括IT架构和生产线等）中去则是商业运作（Business Operations）的一部分。这里必须要清楚区分两个容易混淆的名词：（Business Modeling）通常指的是在操作层面上的设计（Business Process Design）；而商业模式和商业模式设计指的则是在层面上对逻辑（Business Logic）的定义。 概念形成概述商业模式即Business Model，

8、已经成为挂在创业者和风险投资者嘴边的一个名词。有一个好的Business Model，成功就有了一半的保证。商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱。简言之，饮料公司通过卖饮料来赚钱；公司通过送快递来赚钱；网络公司通过点击率来赚钱；通信公司通过收话费赚钱；超市通过平台和来赚钱等等。只要有赚钱的地儿，就有商业模式存在。 商业模式是一个比较新的名词。尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播。 商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和（Relationship Cap

9、ital）等用以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。 在文献中使用商业模式这一名词的时候，往往模糊了两种不同的含义：一类作者简单地用它来指公司如何从事商业的具体方法和途径，另一类作者则更强调模型方面的意义。这两者实质上是有所不同的：前者泛指一个公司从事商业的方式，而后者指的是这种方式的概念化。后一观点的支持者们提出了一些由要素及其之间关系构成的参考模型（ReferenceModel），用以描述公司的商业模式。 参考模型在综合了各种概念的共性的基础上，提出了一个包含九个要素的参考模型。这些要素包括： 价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所

10、能向提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。 消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（MarketSegmentation）。 分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和。 客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的（Customer Relationship Management）即与

11、此相关。 价值配置（ValueConfigurations）：即资源和活动的配置。 核心能力（CoreCapabilities）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。 合作伙伴网络（Partner Network）：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。 （Cost Structure）：即所使用的工具和方法的货币描述。 收入模型（Revenue Model）：即公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径。 成功特征任何一个商业模式都是一个由客户价值、和能力、盈利方式构成的三维立体模式。 由教授约翰逊（Mark Johnson），克里斯坦

12、森（Clayton Christensen）和的CEO（Henning Kagermann）共同撰写的白皮书把这三个要素概括为： “客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。 “资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体。 “盈利公式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程。 长期从事商业模式研究和咨询的埃森哲公司认为，成功的商业模式具有三个特征： 第一，成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的

13、，或者用同样的价格获得更多的利益。 第二，商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，（仅凭“直销”一点，还不能称其为一个商业模式），人人都知道其如何运作，也都知道是直销的标杆，但很难复制戴尔的模式，原因在于“直销”的背后，是一整套完整的、极难复制的资源和生产流程。 第三，成功的商业模式是脚踏实地的。企业要做到量入为出、收支平衡。这个看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。现实当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服

14、务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。 埃森哲提出的三个特征与SAP提出的三个要素是相互印证的引。 历史发展1、店铺模式（Shopkeeper Model）一般地说，服务业的商业模式要比制造业和零售业的商业模式更复杂。最古老也是最基本的商业模式就是“店铺模式（Shopkeeper Model）”，具体点说，就是在具有群的地方开设店铺并展示其产品或服务。 一个商业模式，是对一个组织如何行使其功能的描述，是对其主要活动的提纲挈领的概括。它定义了公司的客户、产品和服务。它还提供了有关公司如何组织以及创收和盈利的信息。商业模式与（公司）战略一起，主导了

15、公司的主要决策。商业模式还描述了公司的产品、服务、以及业务流程。 大多数的商业模式都要依赖于技术。上的创业者们发明了许多全新的商业模式，这些商业模式完全依赖于现有的和新兴的技术。利用技术，企业们可以以最小的代价，接触到更多的消费者。 2、“饵与钩（Bait and Hook）”模式随着时代的进步，商业模式也变得越来越精巧。“饵与钩（Bait and Hook）”模式也称为“剃刀与刀片”（Razor and Blades）模式，或是“搭售”（Tied Products）模式出现在二十世纪早期年代。在这种模式里，基本产品的出售价格极低，通常处于亏损状态；而与之相关的消耗品或是服务的价格则十分昂贵。

16、比如说，剃须刀（饵）和刀片（钩），手机（饵）和通话时间（钩），打印机（饵）和墨盒（钩），相机（饵）和照片（钩），等等。这个模式还有一个很有趣的变形：开发者们免费发放他们的文本阅读器，但是对其的定价却高达几百美金。 3、其他模式在50年代，新的商业模式是由（McDonalds）和汽车（Toyota）创造的；60年代的创新者则是（Wal-Mart）和混合式超市（Hypermarkets，指超市和仓储式销售合二为一的超级商场）；到了70年代，新的商业模式则出现在FedEx快递和Toys R US玩具商店的经营里；80年代是Blockbuster，Home Depot，Intel和Dell；90年代则

17、是西南航空（Southwest Airlines），Netflix，eBay，Amazon和咖啡（Starbucks）。而没有经过深思熟虑的商业模式则是许多dot -com的一个严重问题。 每一次商业模式的革新都能给公司带来一定时间内的。但是随着时间的改变，公司必须不断地重新思考它的商业设计。随着（消费者的）价值取向从一个工业转移到另一个工业，公司必须不断改变它们的商业模式。一个公司的成败与否最终取决于它的商业设计是否符合了消费者的优先。 有一些学者和专家曾尝试过对商业模式进行系统的分类。最早进行这一尝试的人里有Timmers和Rappa。 商业模式与创新赢利的问题，是每个公司都需要考虑第一问

18、题，也是大家都感兴趣的话题。赢利之道呢，很容易理解，也就是赢利的方法，赢利的思路。那么，我们的之路该怎么走？鲁迅先生说的好：“其实地上并没有路，走的人多了，也就有了路。”在壮大中，鲁迅先生的警句给予我们力量，鼓励我们一定要积极努力，勇于探索，开辟道路。 在所有的创新之中，商业模式创新属于企业最本源的创新。离开商业模式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。所有的成功的大企业都是从小企业秉持成功的商业模式一步步走过来的。我们说，沃尔玛其实是开杂货店的，可口可乐是卖汽水的，是卖软件的，国美是开电器店的，小肥羊是开火锅店的。这些普通的行业的成功说明什么？其实说明一个道理：无论

19、高科技、低科技，都能成功，关键是你要找出成功的商业模式，并把商业模式的赢利能力快速发挥到极致。 商业模式评选目前，商业模式评选在国内只有，21世纪商业模式评选为企业的创新树立了新标杆，在业界影响广泛且深刻。21世纪商业模式评选全面的评估了中国企业的商业模式创新能力；褒扬传播中国公司的最佳“商业模式创新”实践； 推动中国公司商业创新转型为国内外投资者提供高价值的指引。 一、背景21世纪商业评论自2004年创刊，开始并持续关注“商业模式” 概念。通过追踪研究大量企业案例，并进行深入分析，21世纪报系在国内率先科学定义商业模式的概念，建立商业模式内涵分析框架体系。 2007年5月号以“你卖的到底是什

20、么商业模式及其创新”为封面专题，对商业模式的历史沿革、准确定义、内部结构等方面发表深刻见解。2007年出版专著你拿什么吸引我:创业者必知的风投规则对企业如何具体进行商业模式规划及创新作出具体指导，一时洛阳纸贵。2010年，21世纪报系与商务印书馆创新冲动企业商业模式升级的中国路径。 21世纪中国最佳商业模式评选的举办，旨在为中国企业的创新树立新标杆。 二、意义“商业模式”，从来没有像今天这样具有决定性的意义。 全球化、的发展和缩短，使得竞争格局发生了巨大的改变，一些企业甚至一些产业由于固步自封而走向衰亡，而那些对商业模式进行了有效创新的企业则以令人难以想象的速度崛起。 2010年，中国企业不会

21、随着全球经济的动荡而跟随着坐过山车，21世纪报系希望通过建立完整的企业商业模式创新案例库和科学的评选体系，帮助中国企业一起反思，我们的创新出路究竟在哪里。 三、目标七年前，21世纪报系在中国提出“企业公民”概念，旨在为中国企业启“德”。 现在，21世纪报系专注诠释“商业模式”真正含义，旨在为中国企业启“智”。 具体目标是： 全面评估中国企业的商业模式创新能力 褒扬传播中国公司的最佳“商业模式创新”实践。 推动中国公司商业创新转型 为国内外投资者提供高价值的企业投资指引 四、特点中国公司商业模式创新指数是一个分大中型企业和全面评估中国企业商业模式创新力的指数。他的具体含义和主要特征是： 更加具体

22、科学的商业模式定义。随着商业模式概念的发展，现在社会已经逐渐形成了对商业模式的统一定义。基于对商业模式的科学定义，本次活动从商业模式的具体内涵出发考量中国企业的创新能力。国内顶级水平个案研究。项目组将从入围企业中选取40家左右成长性特别突出、商业模式创新性强的公司展开专门的调研活动，并将结果集结成册，为中国企业提供商业模式创新的样板和经验。评审机构的权威性及实 用性。项目成立中国商业模式创新指数专家评审委员会。负责项目运作过程中所有中大事务的最终决定。委员会构成来自传媒界、学术界、企业界和投资界。调查对象来源广泛且具有代表性。项目主要调查来源于社会各界的报名、21世纪报系多年采访积累、国内外顶

23、级VC推荐等方式组成。样本分为大中型和中小 型企业两种规模。 五、影响2008年获奖企业于2009成为中国证券市场创业板的第一位 通过审核的公司，成功上市融资。 2008年获奖企业凡客诚品与2010年获得由老虎基金投资的第四轮5000万美元左右的资金 ，并于2010年启动年底赴美上市计划。 2009年获奖企业58同城网，于2010年获得DCM及软银赛富第二轮1500万美元投资。 2009年获奖企业集团，在获奖后于同年在纽交所成功路演，挂牌交易。 2009年获奖企业雷士照明在获奖后于2010年5月证交所主板挂牌上市。 六、年度主题发现变革 随着中国的实质性转变和中国劳动力的集体提价，“中国制造”

24、的成本机构发生了变更。 随着互联网及移动互联网的深入应用，人们的生活方式在更进一步的被转变，消费方式也随之转变。 随着中国宏观经济的增长，城市化的推进，能源、环境、医疗、教育等等社会各个方面的变化趋势预示了商业随之发展变化的趋势。 赖伟民教授有关商业模式讲座1、商业模式创新与战略转型商业模式检测体系：检测企业商业模式成长性模型与价值创造能力 1.客户价值（客户需求、价值主张、性价比） 2.赢利模型（价值获取、目标成本规划） 3.战略控制（客户忠诚、战略地位、模仿障碍） 商业模式设计九大关键要素：最权威、最精准的商业模式定义 1.客户价值最大化 2.利益相关者结构 3.价值整合（产业角度） 4.

25、管理高效率 5.系统思维 6. 7.实现形式 8.核心竞争力 9.整体解决方案 商业模式设计之：成功商业模式设计五步法则 1.找到未被满足的需求 2.战略定位，确定价值主张 3.建立赢利模 4.价值链整合，形成核心竞争力 5.正确的实现形式 商业模式执行体系：成功商业模式与创造的关键 1.实现手段：、品牌经营、资本经营、人才经营 2.实现途径：虚拟的、实体的 3.实现渠道：直供式、总代理制式、联销体式、仓储式、专卖式、分公司制等 4.实现载体：产品（服务）、品牌、标准、思想 5.实现内容：营销模式、融资模式、管理模式、生产模式、扩张模式、4+1模式等引引 2、商业公式创新决定企业成败在所有的创

26、新之中，商业公式创新属于企业最本源的创新。离开商业公式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。 传说中的神话英雄普罗米修斯盗得天火为人间带来光明。最近地产界愁云惨淡，地产在黯淡经营中看到了希望的火种：主题公园有望落户上海！迪斯尼，上海地产顾盼眼神中的现代版普罗米修斯。 缘何经济英雄迪斯尼是如何成长壮大的呢？我们来看看它的盈利方式。提起迪斯尼，第一反应当然是娱乐公司了。一个个梦幻世界展现出来：，狮子王辛巴，小美人鱼，芭比娃娃，猫和老鼠 迪斯尼似乎主要通过卡通片的版权经营来赢利。不过迪斯尼如果仅仅是经营卡通影视的话，它也不会成为现在的上海英雄。以卡通人物形象为中心的迪斯尼乐

27、园意味了欢乐开心和滚滚人潮，自然也意味着地产升值和对旅游观光等相关行业的强力拉动。除了开发主题公园外，迪斯尼还把这些角色形象最大范围地应用到生活中：毛绒玩具，手表，礼品，服装，钱包，饭盒，箱包品牌意味着营销拉力，自然就助长着经济动力。迪斯尼，现在谁还能说它只是一家娱乐公司？它是图书经营者，它是玩具开发商，它是服饰导航员，它是商业地产运营者迪斯尼与众不同的盈利方式，塑造了今天的英雄地位。这种盈利方式，我们总结成商业公式。通过商业公式的提炼和研究，企业参考英雄、复制英雄、创新英雄就有了便捷之道。例如，祖籍、生于中国的另一个可爱的小动物QQ企鹅在中国的影响和米老鼠旗鼓相当。于是某家企业移植了迪斯尼的

28、商业公式、挖掘了其中的商机，用授权的QQ企鹅形象来生产玩具、服饰、礼品和箱包等，共开发了106个系列1000多种商品，QQ专卖店在北京路上营业的第一天，就超过了铺王佐丹奴。榜样的号召力是无穷的，专卖店身形象店，加盟商迅速席卷全国，一个新的商业神话诞生。 同样是面临环境风险和经济挑战，有人风声鹤唳、草木皆兵；有人高歌“大风起系兮云飞扬，威加海内兮归故乡，安得壮士兮守四方”，拔剑前行。后者创造了在变幻莫测的风险中脱颖而出的。其实任何企业都能成为经济强者，只要你能分析和设计出适合自己的商业公式。比如说的一笔投资战后初期一片废墟，他低价买进一大片看起来毫无价值的荒地，然后把荒地中间的一小块赠送给刚刚诞

29、生、身无立锥之地的联合国后续的地产升值大家可以尽情遐想，这就是洛克菲勒垄断资源营造价值的商业公式。 ，经营一定有思路。我们把这种系统的企业经营思路称之为商业公式（或者说商业模式、赢利模式），商业公式决定企业成败。2000年互联网泡末破裂时，原时代华纳首席技术官迈克尔邓恩在接受美国商业周刊采访时反思说：“一家，它必须首次建立一个稳固的商业公式，高技术反倒是次要的。在经营企业的过程中，商业公式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”大师说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争” 。商业公式，现代企业竞争的最高形态。 有一个通俗的比喻：一块钱在公司里绕了一圈变

30、成一块一，商业公式是指这一毛钱在什么地方增加的。那么，具体什么是商业公式呢？ 广为接受的商业公式定义是：“为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务, 达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案。”其中“整合”、“高效率”、“系统”是基础条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观目的，“持续赢利”是客观结果，也是检验一个商业公式是否成功的唯一的外在标准。比如刚才我们说的迪斯尼的商业公式，就是利用卡通形象的品牌力量，整合影视、图书、玩具、礼品、服装、商业地产等元素，为人们提供带来欢乐的包括公园在内的多种特色产

31、品，通过品牌形象的多层次深入开发和利用，良性发展、持续赢利。商业公式本质是关于企业做什么、怎么做、怎么赢利的问题，实质是商业规律在经营中的具体应用。 成功的商业公式不一定是技术上的创新，而可能是对企业经营某一环节的改造，或是对原有经营模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。我们来看身边的几家企业。有一家传统印染企业通过嫁接互联网创造了新的商业公式。通过网站（中国秀客网）这个交流平台，全国任何一个角落的消费者可以在任何时间内把自己设计的作品（包括摄像、绘画或者涂鸦等）比如情侣的照片提交给网站，并同时提交定金。印染厂再把这些作品印染到消费者指定的商品上，比如印到情侣装上，或者马克杯、盘碟、汽

32、车靠垫、胸坠、打火机等种类繁多的商品上。由于客户遍及全国并且满足了个性化的需求，印染厂业务发展另人瞠目结舌。其实该企业的商业公式只是将传统公式的设计、制造、销售、回笼资金流程稍微调整了一下，将设计外包给消费者，形成了消费者设计、企业收定金、制造、100%定向售出并回笼全部资金的新的公式。再如，万向的反向OEM公式 控股自己原来的海外企业，顺利消除了诸多国贸障碍并形成协同竞争效应；台湾埔里酒厂则在濒临倒闭时选择了开发酒厂，通过旅游观光的滚滚人潮实现了酒类产品的大规模非常规销售。所以我们说，商业公式的创新贯穿于企业经营整个过程中，贯穿于企业资源开发、研发、制造、营销、流通等各个环节。每个环节的创新

33、都可能塑造一种崭新的、成功的商业公式。 在所有的创新之中，商业公式创新属于企业最本源的创新。离开商业公式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。所有的成功的经济英雄都是从小企业秉持成功的商业公式一步步走过来的。沃尔玛其实是开杂货店的，可口可乐是卖汽水的，微软是卖软件的，国美是开电器店的，小肥羊是开火锅店的。这些普通的行业的成功说明什么？其实说明一个道理：无论高科技、低科技，都能成功，关键是你要找出成功的商业公式，并把商业公式的赢利能力快速发挥到极致。 商业公式决定企业现在和未来。百度的竞价排名，蒙牛的虚拟经营，国美的多成分系统模式，海尔的专注服务，联想的多元经营，李宁的

34、品牌经营、娃哈哈的渠道联营每个成功的企业，都是找到了适合自己发展的独特的经营思路和商业公式才能发展壮大，并不断随着经营环境、竞争因素以及消费者变化来调整和升级自己的商业公式。 没有夕阳的产业，只有夕阳的企业；没有夕阳的企业，只有夕阳的思维。直面挑战，有的企业无可奈何，有的企业整合资源、缔造神话。变幻莫测的经济环境营造了英雄辈出的年代，风起云涌的世界经济引领了，波澜壮阔的巨人时代是挑战更是机会。设计和实施优秀的商业公式，任何企业都可以成为拥有光明的普罗米修斯。 模式意义商业模式在学术上为多数人公认的定义是：“为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心的运

35、行系统，并通过提供产品和服务, 达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案。”其中“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观目的，“持续赢利”是客观结果，也是检验一个商业模式是否成功的唯一的外在标准。 成功的商业模式不一定是技术上的创新，而可能是对企业经营某一环节的改造，或是对原有经营模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新贯穿于企业经营整个过程中，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、流通体系等各个环节。每个环节的创新都可能塑造一种崭新的、成功的商业模式。 失败的企业大体相似，成功的企业各有各的不同。企业的失败

36、大体就是那几种原因：资金、人才、战略、执行等等。而企业的成功之路则各有千秋。百度的竞价排名，蒙牛的事件营销，国美的多成分系统模式，海尔的专注服务，联想的多元经营，李宁的运动员品牌经营、娃哈哈的渠道联营每个成功的企业，都是找到了适合自己发展的独特的经营思路和商业模式才能发展壮大，并不断随着经营环境、竞争因素以及消费者变化来调整和升级自己的商业模式。在市场千变万化、竞争日益激烈的今天，我们的企业要想脱颖而出发展壮大，必须不走寻常路，设计适合自己的、富有竞争力的、与众不同的成功商业模式。 B-B的商业模式四个巨人的“新武器”IBM公司董事长兼首席执行官路易斯格斯特纳曾表示，雨后春笋般冒出来的网络公司

37、并不意味着网络风暴的来临，只有当世界级大公司抓住互联网的力量并用它来改造自身的时候，才表明网络风暴的形成。 如今网络风暴在世纪末真的开始形成了。作为工业时代代表的通用汽车、福特汽车、通用电气和波音公司都纷纷开展了自己的互联网战略。去年11月份，两大汽车制造商福特和通用先后宣布将把它们庞大的采购部门转移到互联网上。从此以后，这两家公司的采购部门将通过互联网来和世界各地的供应商、商业合作伙伴以及顾客联系。 市场人士认为，两大汽车制造商将凭借它们巨大的规模和需求在互联网上掀起旋风。福特公司将其采购部门转移到网上之后，每年通过网上进行的交易金额将达到800亿美元。不仅如此，由于福特公司的零部件供应商数

38、目多达3万多家 ，它们每年的销售总额在3000亿美元左右，通过福特公司建立的网站，这些公司之间可以互通有无，建立业务联系，由此而带来的商机可以说是无法估量的。同时，福特公司表示，欢迎其它汽车厂商加入福特公司建立的网站。在今后几年内，通过福特公司建立的网站进行的交易金额将达到2000亿美元。 福特公司建立的网站将向通过它所达成的每笔交易收取一定的手续费，此外，广告收入也将成为它的主要利润来源。预计一年后其年经营收入即可达到10亿美元，在4年之内，这一数字将上升到50亿美元。至于通用公司的网站，其年经营收入预计与福特公司的网站将基本持平。但与福特公司网站有所不同的是，通用公司的网站将不“招揽”其它

39、汽车制造商加入，通用公司称此举的目的在于保持对网站的绝对控制。 而对他们的主营业务汽车制造来说，网络的开放性和全球性让他们可以密切跟踪交易的每个步骤，更容易货比三家，挑选性能和价格最佳的产品。据估计，仅此一项，这两家公司每年就能够节省20%左右的成本。 其实通用电气的网络采购实行更早，在1996年，通用电气公司的信息服务部就开发了一个在线采购系统（TPN），使通用公司当天就可以收到供应商的电子标书。使用该系统以后，给公司带来了明显的经济效益：比如解放了采购部员工的繁琐工作，采购范围扩大，采购成本降低等。到2000年，通用电气公司所有的采购都将通过网络进行，采购零部件和MRO产品，总额达50亿美

40、元，仅此一项就为公司节约57亿美元。 波音公司的网络战略从两年前开始实施，其出发点是为航空公司和零部件供应商提供维护飞机和经营航线所需的数据。其网站的主要功能是：零部件供应和技术支持。1996年11月波音公司首次在互联网上发布了零部件主页，航空公司通过这个网页订购了9%的零部件，同时客户可以直接上网了解产品价格、供货方式及订货状况。航空维护可能发生在任何地方，波音公司的技术文档必须随时提供支持，这些文档包括各种图表、手册、公告等，单独一本手册就达3万页，这对机械师如何获得及时正确的信息是一个严重的挑战。1996年波音公司的在线数据库开始起用，很快就有7500名使用者。1997年，一家航空公司失

41、火，在处理中波音公司的网上电子数据发挥了作用，客户通过网络到波音公司的电子图书馆查询了所需的全部技术文档。波音公司的网络给客户带来了效率的提高、成本降低和收入增长，获得了广泛的好评。 电子商务的“三架马车”从网络经济中，获利最大的是哪些公司？不少人会说是网络界的四大名旦AOL、Yahoo、Amazon以及ebay。然而实际上，网络经济带来的利益并不是只由这些网络公司独享的。恰恰相反，当网络公司在资本市场上接受欢呼的同时，像Intel、Cisco和Dell这样卖硬件的传统企业也通过电子商务捞到了令人震惊的实际利益。 Intel公司1999财年网络销售收入105亿美元，占总销售收入的三分之一强。C

42、isco公司的网络销售收入95亿美元(目前已经超过Intel)，占总销售收入的80%；Dell公司的网络销售收入61亿美元，占总销售收入的40%。通过电子商务带来的收入已经是三个硬件巨头的半壁江山。 Intel的网络战略开展比较晚，但是为了让网络成为该公司全新的销售通道，Intel对此进行了精心的准备，包括网络设施、商务流程、顾客服务等方面，而且一出手就是全方位的大手笔第一个月的网络销售就达10亿美元。Cisco的网络销售战略实施最早，目前已经基本上将公司的所有业务集中到网络上，消除了大部分中间环节，将路由器和其它网络设备直达用户。Cisco网络战略最成功的一点是网上全面的技术支持利用网络做到

43、快速及时地把设备的各种参数告诉用户。电子商务带来的极高的销售额和极低的销售成本，使Cisco成为了IT业历史上获利最丰的公司。Dell的网络销售和公司传统一脉相承，该公司的商业模式就是和顾客保持全面的联系，按订单制造。Dell网页目前已达30000页，为大客户专门建立了服务网页，为散户建立了个性化的服务。Dell目前是PC制造商中成长最快，最有进取心的公司。 其实IT行业应该是电子商务最肥沃的土壤：客户们都有一定的网络知识，最先接受电子商务的理念，企业内部的计算机管理系统完善，可谓万事具备。上面的三家公司开展电子商务的成功，就在于他们在一定的时机、一定的环境下率先做了必须做的事情。 快递行业的

44、商业模式创新网络经济如日中天，传统公司一定要遭淘汰么？不一定！有些传统公司不仅活的挺好，而且更加欣欣向荣，快递公司就是一类。经过脱胎换骨的改造，快递公司已经摆脱了“傻大黑粗”的印象，甚至成了网络经济中第一批赢家。大家都在网上卖东西，能将商品及时送到顾客家门的配送系统，当然就是网络新生活中的有机组成部分。 在1998年的圣诞节，美国网上购物人潮汹涌，美国联合货运公司（UPS）承运了其中的55%商品，美国的邮政系统承运了32%，联邦快运(FedEx)承担了10%。UPS公司宣称他们现在业务的60%都是通过网络开展的，1999年的网络收入达53.4亿美元。 但是，网络时代的快运公司已不是过去的模样。UPS公司在美国全国范围内建立了仓储和包装系统，可以在顾客需要的