十维公司发展历程与未来规划

1、.：.；精品资料网cnshu 25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网cnshu专业提供企管培训资料十维公司开展历程与未来规划一、开展历程 十维公司成立的历史可以追溯到93年，通讯中心面临原邮电部电信科学院体制改革，划归硬院后不得不重新寻求定位的特定历史背景时期。由于通讯中心由研讨院培训部解体分流而来，在硬件技术与软课题研讨有方面毫无优势，技术骨干纷纷流失，同时事业资费拔款也逐年减少，通讯中心的未来难以维系。在此严峻的情势下，通讯中心指点决议集中优势，以小部队突围的方式，处理生存与开展的难题。1993年底，通讯中心职工贷款100万元，研发光端机系列产品，并构成了200多万的合同。在

2、产品销售的过程中，由于通讯中心的运营权不断未获研讨院的同意，通讯中心创业队伍不得不采用高速信息研讨所维持日常的运营。但高速所因长期出租帐号，随着业务的扩展，注册一新的高新技术企业势在必行，从而有了1996年十维公司注册的缘由。 从十维公司从创业队伍的构成，到以烟台十维为依托，引入战略投资人，业务稳步开展的今天，回想十维公司的开展历程可概括为以下三个阶段：体制创新激活组织的创业阶段 以体制创新为保证，激活组织发明力，构成中心创业队伍是十维公司1993年至1996年公司注册这一阶段的主要特征。以小团队突围为中心的理念，所激发出的创业热情，使得这一批创业队伍成为了炯异的群体。在通讯中心职工原有收入构

3、造不变的条件下，创业人员维持了长时间的低工资收入与高强度的任务压力，也不得不正视另类的多方质疑。但正是这批创业者的牺牲，奠定了十维公司生长的根底。如众多胜利的事业单位、校办企业的生长历史一样，体制上的创新是保证创业者凝聚力的独一有效的途径。但受环境的制约，在重开展的同时，体制上安排的合理性经常为一切者与运营者所乎视，如何衡量创业者的价值也经常成为双方争议的焦点。十维公司在产权与相关利益主体的利益结算，只能放在一个长久的前景下去审视。2.产品拉动与人才聚集的高速开展阶段 光端机需求的拉动与人才的聚集所产生的良性循环，是十维公司1997年至1999年初高速生长的主要特征。在短短的2年多的时间里，十

4、维公司净资产与收入增长了近10倍，到达销售收入近3000万，净资产近1000万的规模。在产品线上构成了以PDH光传输为中心的系列产品，成为国内较早消费光端机企业之一。同时，在此期间，十维公司投资了烟台十维、重庆十维，力图使十维公司构成规模化运作的框架。但最珍贵的是，十维公司的中心创业团队所构成的企业文化，在此阶段得已了延续与发扬，公司的长期继续开展奠定了根底。 自创企业开展的阅历曲线，企业在高速开展时期，经常粉饰了在管理与组织方面的艰苦问题，不得不成认企业假设不及时调整，将不可防止的落入生长的陷井。十维公司错过了在高速开展阶段加强管理的时机，未来的调整与转型将是必然的。3.需求缺乏引发的重组调

5、整阶段 由于1999年电信体制改革所引发的设备需求缺乏的外在压力，促使十维公司在营销、研发、组织等各方面进展了调整重组，是十维公司1999年初至今引入战略投资人改组公司的主要特征。面临电信市场下滑情势下，十维公司成为市场重点从电信网转向电力专网转型的先行者，销售收入未有明显变化。同时，集团公司在调整期间也为十维公司提供了大量的资金支持，为十维公司转型顺利提拱了资金保证。在此阶段，十维公司完成了二项战略义务，一方面，公司运营队伍与集团公司抱着长久的目光，处理了十维公司长期遗留的产权争议的问题，双方达成了共识；另一方面，引入了战略投资人，短期处理了运营者与集团公司在调整期利益的平衡问题，长期处理了

6、十维公司开展的资本层面的问题。 调整重组是企业所不可防止的，但也是企业凝塑企业中心竞争力的契机，十维公司在产权与资本层面深层次问题的处理，为公司下一步开展打通了通道。但从另一侧面，调整期的苦楚，是一切者与运营者应共同面对的难题，经常一切者要付出更大的耐心与努力。二、阅历回归 十维公司从无到有，迅速开展成净资产近1000万规模的公司，除了抓住了一中心产品，把握了市场机遇这一关键环节外，从企业可继续开展与中心竞争才干构成的角度去审视十维公司的开展历程，以下几点是十维公司开展中构成了的珍贵阅历。 1.人力资源的投入是公司最大的财富。 人是技术型公司最珍贵的资源，评价该类公司的中心才干应首先从此方面出

7、发。相对普通小型的公司而言,十维公司在人力资本积累的探求，所付出的代价是宏大的，但正是如此，十维公司才奠定了企业长治久安的根底。一方面，十维公司在人才的开放程度上，广泛接纳社会人才，使新员工能迅速的融入团队。另一方面，十维公司注重人才生长环境的营造，对人才生长的途径依赖加以引导， 使得新员工得以迅速生长。从公司的销售才干来看，为公司发明80价值的20的销售人员的构成每年都在变化，销售状元年年新面孔，公司的销售才干才得以稳定。十维公司在人力资源投入的根本价值观是公司浓重的创业文化得以维系与发扬的根底，也是凝聚人的重要方式。 2.跨产品线多项技术的交融才干，是构成十维公司竞争才干的中心。 对跨传输

8、、接入、视频、网管等多项通讯技术的技术与阅历的积累，使得十维公司摆脱了普通企业的产品运营的概念，与不同传统的系统集成商，真正构成了对客户为导向的系统处理方案的提供商。十维公司在开展的过程中，构成了以PDH、SDH光传输系列、ITAS-A的窄带接入系列、SV2000数字监控的视频系列，以及包括延伸出的十维园网管软件等，可以说十维公司在面向客户提出系统处理方案具有独特的优势，而这种优势是十维公司构成竞争力的出发点，也是公司生存与开展的知本保证。 3.小公司做创新、大公司做平台是十维公司不断奉行的运营准那么。 面对电信技术与市场易变的环境，小公司应有极强的顺应才干，及时调整公司的运营战略与组织构造，

9、抵御外部的风险。无论是最初提出的公网向专网市场的转型，还是SV2000视频产品向石化行业的浸透，还是SDH板向天津NEC的配套，公司市场的转型往往是创新的先导。从产品线来看，公司从通讯领域转向视频监控领域，从SDH光端机转向SDH光接口板，从H.261编码到M-JPEG编码，研发才干的转型也是十维公司有效的应变措施。同时，从最初经理竞聘上岗，到建立事业部的尝试等组织体制的变革也是十维公司应对转型的有效支持。 4.量身定制的研发与营销战略，是十维公司运营思绪的主线 为客户量身定制产生高附加非主流产品的研发与营销战略，是十维公司区别于其它电信设备供应商的主要特征。如专为挪动通讯开发的时隙交叉PXC

10、设备、为石化企业定制了可识别温度的SV2000数字视频系统、为电力网数字通讯开发的数字光端机ODT设备等都成为公司开辟新的市场空间，寻觅利润区的主要力量。这些产品针对特殊的大规模用户群，不仅构成了高利润率，而且进一步提升了客户人需求与品牌价值。三、现实难题 引入战略投资人，改组十维公司后，相对于外部市场压力而言，十维公司的现实难题主要集中于公司内部财务详细问题上，详细如下： 1.应收款的回收义务艰巨 由于公司初期运营上，产品打入主流市场有较大的难度，而相反遥远地域的市场那么面临极大的市场机遇，在市场大规模扩张期间，对应收帐款的风险控制不强，导致历史上构成的清欠任务量较大。另一方面，也有电信体制

11、改革本身，如挪动与固定分家、地方付款权收归上级部主管部门等客观要素所呵斥的应收款催缴困难的情况发生。在此方面，公司除加强应收款清量任务的力度，加强财务管控才干外，也从营销角度上进展了调整，在对象上集中于有支付才干的客户，在区域上实施深度销售，构成区域的集中优势后再向其它区域延伸的营销方式，防止应付款过于分散的局面出现。 2.管理费用支出合理化难度较大 在十维公司调整期间，公司虽面临较大的市场压力，但为坚持公司的耐久开展，公司确保了SDH、SV2000、ITAS-A三项新产品的研发任务的同时开展，管理费用比历史年度有较大增幅，利润遭到较大影响。因此，十维公司不得不面对这部分科研开发遗留部分的消化

12、、老产品晋级及新产品的研发投入与管理费用有效控制之间的矛盾。加强管理费用的合理化规划，严控开发立项与进度固然是处理该问题的方法，但为使原有工程产生更大绩效，研发费用的支出，增量虽不会提高，但还将占具主要部分。 3.投资报答硬约束下，股东之间的利益分配难以平衡 引入战略投资人后，公司股东利益最大化成为衡量公司绩效的主要考核目的。在北京十维运营情势不明朗，运营风险较高的情况下，投资人认可了十维公司的无形资产价值，使得原有股东资产得以确认与增值，可以说投资人的等待是极高的。但由于十维公司与通讯中心之间历史所构成的利益主体的划分未明晰化，双方结算准那么的基点难以把握，如何平衡投资人与国有股东的利益平衡是留给十维公司运营者的主要难题。 历史来看，十维公司与通讯中心之间管理费用的结算，帐面上根本是合理的。只需2000年，十维