培训咨询如何为企业的发展战略服务

1、.：.； 标题：培训咨询如何为企业的开展战略效力一、在变革中培训的角色 随着中国入世，带来了很多机遇，在这场变革中，培训扮演一个什么样的角色呢？培训跟企业的开展是什么样的关系？ 中国境内企业面临WTO及新 HYPERLINK lunwentianxia/class_free/3_1.shtml 经济的转变。中国正式变成WTO第143个国家，这对我们的冲击很大。假设说WTO是政府和政府间游戏规那么的改动，那么中国政府政策的改动必会影响到企业。除此之外还有价值链的改动，上游供应链和下游客户关系 HYPERLINK lunwentianxia/class_free/6_1.shtml 管理，我们的企

2、业要走向世界，如何与很多看不到的虚拟团队去互动？这就需求知识管理和协作管理。 企业应如何变革-换脑、换人、换组织？企业面临大 HYPERLINK lunwentianxia/class_free/153_1.shtml 环境改动时，首要做的是换脑-人们的观念的转变。由于很多外在的条件决议我们以前学的知识都缺乏以运用，据 HYPERLINK lunwentianxia/class_free/115_1.shtml 统计，一个大学毕业生毕业时所学到东西过去可用16年，如今有效期很难超越4年，就是说知识也有保鲜期。如今互联网大约只用7年时间就使全世界的知识产生量翻一番，所以对企业来讲换脑是最根本的，

3、经过组织员工的培训，确立新型的运营理念和价值观，到达换脑的目的。其次是换人，当换脑不成或来不及，无法推进企业变革的时候，就要选聘具有潜能的创新人才，并使团队可以有效的运作，推进企业的变革。而很多中国企业面临重整的时候，最困难的就是原来的这些员工如何处置。所以假设换脑换人都不行，那就只需换组织，当原来的组织方式和流程不顺应新经济需求的时候，就要推进组织的变革。 假设企业要坚持弹性，这个企业里的成员怎样能不坚持弹性呢？在变是独一的不变的时代，怎样去变？难道以前不变吗，只需如今在变吗？不是，真正的差别在于变化的速度，二十一世纪外部环境的变化速度已超越我们学习的速度。GE的总裁杰克韦尔奇曾说：我坚信，

4、假设组织内部的变化速度慢于外部变化的速度，那么失败就在眼前。所以如今就是企业内部的变化速度和外部市场变化的速度在做竞争。 培训角色的转变在这个环境中，培训这个角色也必需应对改动。很多企业都开场注重以顾客为中心，我们曾做过一个实验：去一家餐厅通知那里的效力员，我们晚上会在那里吃饭，先点好了菜，并通知效力员晚上按照我们的喜好顺序上菜，把原来的上菜顺序打乱，效力员说没问题。结果晚上我们去吃饭时，发现效力员仍旧按照老顺序上菜。这就是说第一线的人员培训做好客户效力，但是企业的后台作业流程没有变，依然无法落实以顾客为中心战略。所以做培训时不应仅是培训这些人的才干，更重要的是和企业的整体战略结合。 培训与企

5、业的战略开展如今的企业经常提到ERP，由于大家看到企业一切的竞争都是价值链的竞争，所以在培训时应将价值链每一环节都整合在一同，从企业内部扩展到整个价值链。包括企业和员工的关系，企业和供应商的关系，企业和战略协作同伴的关系，企业和客户的关系都用知识管理去实现。一个企业假设没有做知识管理就做ERP是很困难的，由于很多企业过去的阅历没有积累起来，怎能很快把这些建立到ERP上。谈到管理，企业中的人是会流动的，如何做到人走后把脑袋中的知识留下来，这就是知识管理要做的事。 今年6月份我参与美国培训与开展年会，他们提到了一些数据： HYPERLINK lunwentianxia/class_free/68_

6、1.shtml 投资培训的公司，其利润的提升比其他企业的平均值高37%；人均产值比平均值高57%；股票市值的提升比平均值高20%。这些公司对培训的投入通常是普通企业的1.5倍，而且培训范围不是涵盖在窄的范围里。同时培训开展曾经成为越来越多一线主管的责任，而不只是人力资源部门和培训师的责任，由于指点的一部分任务就是开展员工。二、培训的一个中心两个根本点：在培训中根本动作很重要，无论是技巧、技艺、心态要和公司的价值观和个人的前程相结合。前年底我们曾做过一项 HYPERLINK lunwentianxia/class_free/183_1.shtml 调查，很多企业花钱做培训，可培训的效果却不理想，

7、那么钱浪费在哪里？结果有两个，一方面个是培训方向的误区，在培训前能否做培训需求分析，或者做什么样的培训需求分析？另外一方面是培训完了不应是下课终了，能否有做实际部分？ 针对这种情况，华点通曾经构成了一个中心两个根本点的培训特征-以学员为中心，以需求分析后量身定做和追踪效力为根本点。 如何了解培训需求？可以从三个角度切入。 1、以组织为主，从战略的角度：目前国内企业要进展E化，或者走向国际化，应对变革成为学习型组织，在战略上转变为以顾客需求为中心。 2、以个人为主，从绩效考核的角度：做绩效考核时看目的和结果，可以进展差距分析，进一步做前程规划，一些大公司还要安排接班人方案。 3、以事件为主，从处理问题的角度：在培训时要看业绩怎样，业绩的出路在哪里。在设定业绩的时候是根据顾客的需求定业绩还是从竞争的角度来设定目的，以及企业要到达的愿景，经过这三点才干看出目的定的是什么。两者中间假设有差距，那么要找出哪部分可以经过培训处理。但培训不是万灵丹，不能处理一切的问题，比如企业中