商海导航-管理者(一)

1、.：.；商 海 导 航 -惠普经销商大学高级课程2000年5月8日 第六期管理者一引言实践的管理任务是琐碎和费力的，而且是非同寻常的，但管理者假设不认识管理任务的本质，并将其与日常任务区分开来，就不能真正地管理公司。管理者作为管理的实际者，竭尽全力地协助各部门的人提高效率，增进任务。他们的业务与普通业务是截然不同的，他们履行着规划、组织、协调、配置、指挥和控制5项独特的职能，运用一些技艺，扮演着关键的角色，他们的表现是根据将资源转化为成果来判别的，他们的行为是根据每种情况的动态来决议的。为了协助 您能更好的提高管理效率，我们将破费两期的时间来讨论管理者的职能与角色，我们将经过案例详细分析的方式

2、，来论述实际，并期望您能举一反三，得出有助您管理公司的有益结论。管理者业务的独特性管理者的任务是与众不同的，要与非管理任务严厉区分。从长久来看，管理人员假设做非管理性的任务，企业能够蒙受损失。业务，我们很自然的想到公司员工们动手实践操作、进展信息处置等任务，他们有的动脑，有的动手。但管理任务是不同的，管理是获取、调度和利用资源实现某种目的的过程。管理者除了管理什么也不消费，他们只是指挥他人。但是，很多管理者总是忽略了他们与普通人的区别，把精神投入到细微的事务中去，在面临案例里A的情形时就迷糊了。案例一：A是某家公司销售组长，当他在制定下月的采购方案时，一批新货到达了。这批货应该当场拆包，与货单

3、核对无误，这是售货员的职责。但上次由于售货员对一个艰苦过失未能查出，将货物的号码搞反了，结果货物卖不出去，只好降价处置。A如今不想再发生那种事情了，他左右为难，是本人亲身拆货还是作其他处置，不知道该怎样办。管理其实是有层次的，普通分为三层：行政首脑顶层、中层经理中层、基层管理员底层。每个层次担任从决策到实施等不同的管理职能。从管理学的角度来看，陈列上架是非管理性任务，是售货员的事情，不是A份内的事情。A应该区分管理任务和其他任务的区别，将时间投入到管理任务之间去。从长久来看，管理人员假设作非管理性的任务，企业能够蒙受损失。A的最正确方案是指派一个细心的售货员来做这件事情，并且要吩咐售货员要仔细

4、验收，并且照顾售货员，这批货假设有疑点，应该在上货架之前来征求他的意见。在这里，A只是基层管理人员，直接纳理普通员工，同时A也被他的上级所指点，这也正阐明管理其实是有层次的，有董事长之类的行政首脑，也有介于A这种系统底部的基层管理人员和行政首脑之间的中层管理人员，如部门经理等。每个层次的管理者有从战略决策到战术实施等不同的管理义务，指挥下层管理者，并对上层管理者担任。管理者职能的独特性管理任务包括了5项独特的职能-规划、组织、配置、指挥和控制，而每项职能都能够直接或间接地影响详细的实施者，无论结果怎样，管理者都得担任。案例二：经理A安排副经理B实施某项产品的市场开辟方案，假设这个方案出了问题，

5、A的上司就会以为A必需对此担任，哪怕实施方案的时候A出差在外。同时，A以为B应该对此担任，哪怕B从来就没有参与实施，只是将方案分给各个下属。也许他会觉得不公平，A和B都没有实践参与实施呢！可是从管理的角度来看，A和B的管理任务包括了5项独特的职能-规划、组织、配置、指挥和控制，而每项职能都能够直接或间接的影响详细的实施者，无论结果怎样，他们都得担任。我们如今从5项职能来看他们为什么要对5项职能担任：方案。 管理人员的职责就是明确一个目的，制定方案和时间进程表，并推进去大家实施目的义务。各个层次的目的不一样，针对行政首脑制定的长期战略规划而言，此处B的目的只是短期目的。A和B对于这项义务在该阶段

6、出了问题，那么要么时间表安排得过于紧凑，要么方案制定得很糟，总之是安排不当，无法做好。组织。 公司里，谁该干什么，实现什么目的？这就是管理者的组织问题。组织任务要求管理者确定各项义务之间的关系和各个职位之间的关系。这个案例里，如在组织阶段呵斥失误，其缘由是能够A组建的实施队伍差得没法让B从任务进程时间表中得到正确的时间估算；或者是B在实施时没有雇用一个技术一流的人来处置某个关键作业。总之是A或B没有处置好某个关键步骤。配置。 在组织一览图里，除非管理者可以履行配置的职能，将能胜任这些职位的人填到各种职位上，否那么这些职位是虚的。案例里在配置阶段出问题，有能够是A选错了人，B是无法胜任副经理一职

7、；或者是B在配置人员时用了一班未经过培训、不合格的员工。指挥。 当方案制定了，组织建立了，配置完善了，管理者就应该启开任务了。启动就是管理者表达指挥职能的步骤。不过，指挥任务对管理者要求更多，他们必需是信息沟通的行家能手，可以号召部下，指明方向，激扬士气。案例在指挥阶段失败的缘由能够有2点，一是A无法调动B的积极性，因此也命令不了B带着手下人不折不扣的去做一项艰苦的任务；二是B没有清楚地指示那些担任实施的员工。控制。 当方案实施时，谁都希望一切人都胜任任务、愉快的任务，方案畅通无阻，目的唾手可得。但现实总是不尽人意的。管理者必需亲密凝视、定期检查，监视方案能否如期进展，实施其控制功能，在方案偏

8、离目的时纠正方向，保证方案的顺利实施。本案例中在控制时的破绽是：也许A没有检查方案实施的检查表，监视它能否现实；也许由于B听任手下慢吞吞地干活，而不去监视他们的任务，致使方案没有完善实施，到达预期的目的。对管理者来讲，管理任务按照“制定规划，建立组织，配置人员，接着指挥员工们付诸行动，最后控制整个局面向目的迈进步骤井井有条的实施，就可以保证企业的正常运转。当然，在实践操作中，任何一种职能都可以单独采用，顺序视详细情况而定。某位管理者能够在一日之内做遍5项职能，而且在第二天将5项职能再做一遍，或许他在开发和配置人员之前花几个月做规划，也能够将大部分时间花在后期监视上。假设在产品开辟方案实施的过程中，A或B可以花时间