《希特管理学》(自学笔记)

1、.：.；第一部分 管理品德与全球化第一章 管理的性质1.1 什么是管理管理是一种活动或过程。更详细地说，管理是在组织背景下运用目的导向的方式聚集和利用一系列资源来完成义务的过程。1.管理是一种过程，涉及一系列的活动和操作例如方案、决策和评价。2.管理涉及聚集和利用一切资源，它是一种聚集、利用不同种类资源的过程。3.管理是以目的导向的方式行动来完成义务，它是一种有目的和方向的活动。4.管理是在组织背景下执行的活动，它是处于不同职能的人员在组织中有认识地构造化和协调以实现共同目的的一个过程。1.2 管理挑战1.2.1 变革管理：管理者必需应付的变革主要有两个来源：技术和全球化。1.2.2 资源管理

2、需求靠人际关系进展协调。1.2.3 战略管理：管理者担任培育组织才干进而根据已设计好的战略利用这些才干获取竞争优势。1.2.4 创业管理。1.3 管理的历史演进1.4 管理者做什么1.4.1 方案：制定方案包括评价未来的情况和环境，并在此评价的根底上，制定关于管理者该做什么以及他担任的一切事情的决策。它包含三个不同的层次或类型：战略方案：强调用于实现组织长久目的的战略行动。战术方案：将战略方案落实到可以实现特定和短期目的的行动。运营方案：识别出完成特定组织单元目的或其各自市场内的特定产品线所必需的活动。1.4.2 组织： 包括确定职位之间关系的适当构造，以及担任这些职位的人员之间关系的适当构造

3、，并将这种构造与组织的整体战略方向联络起来。1.4.3 指挥：是指努力影响他人实现组织目的的过程；主要包括：指点和鼓励那些受管理者管辖的人员、与其在小组和团队情境下有效地互动、以可以高度支持其完成义务和实现组织目的的方式进展沟通。维度：指点、鼓励、沟通、小组或团队的管理。1.4.4 控制：是一种必要且非常重要的管理职能，本质是管理那些受管理者管辖的员工的任务。图1 管理职能1.4.5 管理角色加拿大亨利明茨伯格：1.人际型直接来源于组织赋予管理者的正式权益：挂名首脑：强调仪式性的活动，比如参与社交仪式、欢迎访问贵宾以及出席宴会等。指点者：包括影响或指挥他人，是一组与管理者任务有着典型联络的职责

4、。联络者：强调管理者与那些在正式权益命令链之外的人员的联络，主要强调横向互动。2.信息型是建立在管理者已有的人际关系根底之上的，强调管理者已建立和维持的关系网络的重要性：监听者：涉及广泛的信息需求，管理者从中可以对能够影响其单元和任务的关键开展坚持警惕。传播者：包括：a.接纳者想要，但是假设没有管理者的协助 ，他们不容易接触到信的息；b.主管人员得悉影响本部门的重组方案并将这些信息传送给他的下属。发言人：a.在组织内的其他个体或群体前代表本人的单元较低的管理层次；b.将组织的活动和关怀的利益呈献给外部组织，如顾客和供应商。3.决策型与管理者任务的决策制定需求有关：企业家：不仅需求制定常规性的决

5、策，还需求经常参与探求新时机或启动新工程的活动。混乱驾御者：管理者经常扮演法官、问题处理者或冲突管理者。资源分配者：决议如何分配资源。谈判者：与其他单元或组织进展协商，能否做出退让。1.4.6 管理任务维度：1.对管理者的要求：是指某个特定管理职位的占有者必需做什么。“要求包括类型：a.执行的活动或职责；b.最低绩效应到达的规范或层次。2.对管理者的约束：是指限制管理者处置各种要求的要素如：活动可用的时间，预算、技术、下属的态度、法律规定等。3.管理任务允许的选择：管理者定期选择做什么或不做什么、如何完成义务以及由哪些员工参与工程等。1.5 管理者需求什么技艺1.5.1 技术技艺：人际技艺概念

6、技艺技术技艺高低基层高层中层 是对程序、工艺、设备等拥有专业知识，它包括了解如何以及何时运用这种知识的相关才干；这些技艺在管理职业早期特别重要。图2 不同管理层次管理技艺的相对重要性1.5.2 人际技艺： 人际技艺，如灵敏性、压服力和移情性对一切层次的管理者都很重要，特别是对于较低层次和中等层次的管理者。1.5.3 概念技艺：即认知才干或认知复杂性，如逻辑推理、评价和分析才干可以相对较好地预测管理有效性。第二章 社会责任和管理品德2.1 社会责任社会责任关怀公司对相关利益群体包括：公司股东、顾客、员工、特殊群体、社会组织、政府等的义务，以及这种义务的性质和内容。公司社会责任和管理品德集中于“能

7、否应该的问题。“我们是本人是怎样对待这个问题的；“怎样与持有不同观念的人有效互动。2.1.1 效率观在商言商，公司管理者的责任就是使公司股东利益最大化：1.作为股东的管理者：植入在公司运作和产品上社会价值观的本钱低于顾客情愿支付的价钱时，公司就发明了利润。2.作为代言人的管理者：假设管理者采取满足社会需求，但对股东没有利益的行为，他们行使的就是政治权益，而不是管理权威。3.对效率观的关注：效率观假设市场是完全竞争的，竞争的压力能够会使公司采取满足社会需求的行为。社会价值观不应该经过市场来表达，而应该经过政府法律和规章来表达。公司能够会呵斥间接的不可了解和不可预测的结果，即“外部性。2.1.2

8、社会责任观是社会赋予公司存在的权益，股东仅仅承当运营风险：1.利益相关者：顾客、员工、融资者、供应商、社团、政府、股东等。非高社会责任一定会导致高财务绩效。2.对社会责任观的关注：给股东合理的报答，给利益相关者适当的关注。2.1.3 效率观和社会责任观的比较：二者的主要区别是它们以为公司应该担任的对象不同。是是否否行为能否损伤股东利益行为能否损伤利益相关者的利益效率观管理是不担任任的社会责任观管理是担任任的效率观管理是不担任任的社会责任观管理是不担任任的效率观管理是担任任的社会责任观管理是不担任任的效率观管理是担任任的社会责任观管理是担任任的图3 效率观和社会责任观的对比2.1.4 公司如何应

9、对效率观和社会责任观： 公司怎样处置各种压力及各种利益诉求与社会责任。这些行为可以被提炼出来，构成一个从保守到进取的延续行为。1.防守者：倾向于在资源和才干限制范围内利益最大化。2.顺应者：倾向于遵守法律，假设法律没有要求改动，他们就不会进展任何影响其利润的行动。3.反响者：这类公司只需在感到利益相关者施加足够的压力时，他们才会发生改动。4.预测者：这类公司以为在不违法法律要求以及在才干和资源范围之内，对利益相关者负有某种义务；这类公司不仅遵守法律，还尽能够地不损伤相关者。2.1.5 战略性公司社会责任观： 即以为当思索到利益相关者的诉求时，管理者应该平衡各方；有三个原那么可以用来指点管理者：

10、 1.“走出来inside out：即管理者应该把公司的一切事情看做是构成公司战略和公司业务开展的一个组成部分。2.“走进去outside in：即公司应该把公司外部的事情看做是可以影响的。3.“外部要素外部化outside out：管理者应该根据问题的性质来对待社会问题，强调那些根据前两个原那么构成的问题。【能否对关键事务有影响】图4 战略性公司社会责任矩阵2.2 个人品德观如何构成作为中心，管理品德managerial ethics牵涉到业务品德、业务行为规范，尤其是人与人之间的品德及行为规范。它开场于组织的高层。对于品德决策和弥漫在公司的气氛来说，公司高层必需基于这些价值观建立公司文化建

11、立品德文档、进展品德培训、实施奖励以及高层管理者本身的品德行为。个人品德决策会对公司产生影响，管理者需求影响下属的品德观、品德决策和品德判别。调查品德处理方法的缘由：存在品德姿态ethical dilemmas，防止品德过失ethical lapses。管理者掌握品德决策的根本方法以及思索个体的背景，非常重要。2.3 品德决策的根本方法【协助 管理者检查本人的品德观，使其与有不同观念的员工一同任务时更加有效率】2.3.1 功利主义方法utilitarian approach：强调行为的结果，即根据“利益最大化来制定决策2.3.2 品德权益方法moral right approach：强调行为的

12、品德规范，而不是行为所导致的结果。2.3.3 普遍主义方法universal approach：即“对待他人就像他希望他人对待一切人包括他一样，假设他采用该方法，他就应该选择一种他以为在一切场适宜用一切人，同样也适用于他的方法。普遍主义的中心是权益根底于自在和自治。2.3.4 公正方法justice approach：强调结果和过程的公正性。1.分配公正distributive justice：基于绩效的对报酬和惩罚进展的分配。2.程序公正procedural justice：确保受管理决策影响的人对决策制定过程称心，并保证决策程序得到公正的执行。3.补偿公正compensatory just

13、ice：假设分配公正和程序公正失败或者没有得到很好的执行，那些遭到不公正分配损伤的人群就应该得到补偿。2.4 品德强度要素 品德强度moral intensity是指人们对待一个事件能否是品德问题的程度。它包括六个内容，一个情景的全部品德强度是把这些成分的加总：1.结果大小magnitude of the consequences：指一个特定行为结果的预期影响程度。2.社会言论social consensus：指一个社会中的成员对某项行为是好是坏的认同程度。3.结果能够性probability of effect：指人们对某一问题的品德强度的高低取决于他们以为该问题的结果能够是什么的认识。4.

14、时间即刻性temporal immediacy：是行为发生和结果出现之间的时间间隔。5.亲密性/接近度proximity：指决策者在身体、心思和心情上的觉得与受决策影响者的觉得的接近程度。6.结果集中性concentration of effect：指结果集中在少数人身上，还是分散在许多人身上的程度。2.5 个人和公司如何做出更好的品德决策2.5.1 管理者：品德决策是协助 构本钱人的方法，没有什么能替代管理者对决策承当责任。2.5.2 组织：当管理者试图鼓励品德决策的时候，组织对品德决策有一个重要的影响，公司文化扮演了一个重要的角色。品德行为守那么code of ethical conduc

15、t：执行、交流、培训、奖励和认可、揭露劣迹者、高级管理者的做法。2.5.3 政府如何促进品德行为：P3738第三章 国际化管理和全球化3.1 全球化全球化是指商品和效力、资本货币以及知识的跨国界流动。全球化分为三个阶段：1.国家层面的国际化；2.企业进入国际市场；3.个人在全球范围内开展协作或竞争。这种超越国家间、企业间和个人间相互依存性的加强，减弱了国家政府对本国经济的影响力。3.2 了解国家环境3.2.1 制度环境institutional environment：1.经济开展维度：兴隆经济体、新兴经济体、开展中经济体。2.政治-法律维度：确保企业的管理更透明。3.物质根底设备维度：促进了

16、商业活动的运转，并最终协助 实现了商品转移到最终消费者的过程。物质根底设备包括城市道路和高速公路的数量和质量、人均线路数量、飞机场的数量等。3.2.2 文化culture：是指群体成员学习并接受，且会对他们的行为产生影响的一系列想象、价值观和信心；它可以决议人们解释和评价事件以及采取行动的方式。1.文化的维度包括：权益间隔 、不确定性躲避、个体主义与集体主义及性别取向。2.权益间隔 power distance：是指人们对于人群中的权益和权威差别的接受程度。文化的差别在于人们对事物明确性的需求程度，这个文化维度被定义为不确定性躲避uncertain avoidance。3.个体主义indivi

17、dualism：是人们以自我为中心的程度，以及人们照顾本人和直系亲属的程度。4.性别取向gender focus：表示一个国家的公民看重男性气质胜利、金钱和财富或女性气质关怀他人、提高生活质量的程度。3.3 国际市场进入战略 做出要进入国外市场的决策、选择详细市场以及进入方式都是相当重要的。3.3.1 出口exporting：是指企业在本国制造产品并运输到国外市场，资本要求和风险较低，适于规模较小和初次进入国际市场的企业，是一种流行的企业进入市场的战略，但受汇率的变化影响较大。3.3.2 特许运营licensing：协议允许新市场的当地企业消费和销售本企业产品；与出口一样，除非新市场的销售量很

18、大，否那么特许运营也无法为企业带来高额报答。3.3.3 建立战略联盟strategic alliances：是指两家企业间达成的协作协议，在该协议中这两家企业达成共识分享资源以实现某个既定的互惠互利的目的，有助于提升企业的实力，并可以将以前必需本人完成的职能外包给其他海外企业，是企业国际化扩张中最流行的战略。与其他联盟相比，以实体为根底的战略联盟如合资企业可以共同承当风险和分享利润，往往更容易获得胜利。3.3.4 收买：外国企业经过收买当地企业而开辟新的国际市场，被称为跨国收买cross-border acquisition，这是运用得最广泛的新市场进入方式。普遍的问题是：如何将本来独立的两家

19、企业相互交融，交融问题涉及企业文化差别和国家文化差别还涉及收买费用，是跨国收买失败的最主要缘由。3.3.5 建立全新的独资子公司wholly owned subsidiaries：是指经过直接投资在当地建立起拥有完全一切权和控制权的公司。这种独资子公司经常被称为“新建投资，运作新建投资通常复杂并且昂贵，必需了解当地的国家文化和制度环境，因此风险较大，而且并非总能胜利。3.4 国际运营管理企业必需选择管理其国际子公司的方式，这些选择对企业国际运营中资源和信息的管理与流动具有重要意义。其中，至关重要的是各子公司制定和执行其本身战略目的的自治程度。3.4.1 全球聚焦：在一个全球聚焦组织global

20、ly focused organization里，总部制定详细的战略决策，并拥有集中控制权，国际子公司通常采取一样或类似的市场战略。这种运营方式可实现规模经济，并有助于对本钱的管理，添加企业利润。缺陷是国际子公司没有权益确定竞争战略，也就不能利用偶尔出现的市场时机，不能快速应对竞争对手的战略变化。3.4.2 区域-国家聚焦：在一个区域-国家聚焦region-country focus运营管理方式的企业里，按照世界区域或详细国家划分而成的各子公司的竞争战略由其管理者来制定。采用这种方式的企业是高度分散化的，优点是具有弹性，允许子公司对市场变化快速反响。缺陷是达不到规模经济，运营费用较高，而且总部

21、的管理者难以评价各子公司经理的业绩和所选择的战略价值。3.4.3 跨国聚焦：跨国组织transnational organization是一个试图同时实现集中化和分散化管理的组织，目的是在坚持当地市场份额的同时实现全球效率，其战略决策时分散化的。【对跨文化的不同个体及多元文化团队的管理是影响企业绩效的关键】3.5 跨文化管理文化语境cultural context是情境影响行为或影响对行为适宜性的感知程度。高、低语境文化不存在对错之分，这些差别会影响管理者的行为效率，导致错误的解释、归因、猜疑和无效率。多元文化团队管理：成员之间的信任尤为重要，需求在团队开展的早期快速建立。3.6 开展全球观全

22、球观global mind-set是一组认知属性，可以使个人如管理者影响不同社会文化和制度环境的他人、群体和组织。团队成员的构成可以影响这种观念。第二部分 方案与组织第四章 个体和群体决策制定决策制定decision-making是一个详细阐明某一特定问题或时机的性质并且在备选方案中进展选择以处理问题或利用时机的过程。它包括两个方面：行动和过程。1.行动：包括在备选方案中的选择。2.过程，包括假设干步骤：1明确阐明formulation：确认某一问题或时机；获取信息和诊断影响这个问题和时机的要素。2处理方案solution：构成备选方案；选择优先处理方案；实施决议的行动方案。3监控：监控整个情

23、况以确定这个决策在多大程度上是胜利的。4.1 个体决策制定【三种试图解释决策制定过程的实际】4.1.1 经典模型或理性模型【可以解释决策应该如何制定，不能解释决策实践上是怎样制定的】：步骤7监视和评价的结果步骤1识别决策情境问题 时机步骤2构成目的和规范明确的规范相应的权重步骤3产生备选方案过去的处理方案发明性的新处理方案步骤4分析备选方案可接受的最差结果可行性最好结果步骤5选择方案步骤6执行决策妨碍决策执行的力量来源及缘由一系列行动方案所需的资源义务的委派图5 经典决策制定模型1.备注：步骤5选择方案SEU客观期望成效模型subjectively expected utility model

24、的两个关键要素：某一给定方案所产生的预期结果；该方案实施的能够性。步骤6执行决策包含四个方面：评价有能够妨碍这个决策执行的力量来源及缘由。为抑制决策阻力并且保证决策的有效执行设计一系列处理方案的行动次序。评价为了有效执行决策所需的资源。决议能否可将一些执行义务委派给他人，保证这些人可以了解并对这些义务和结果担任。步骤7监视和评价的结果：搜集正确的信息。2.了解经典模型所依赖的假设【假设人是完全理性的，把决策看成一种优化程序】：问题或时机是明晰的；公司的目的是明晰的；人们都认可制定决策时的规范及权重；一切备选方案都是知晓的；一切结果都可以被预期；决策者是理性的；他们都没有偏见；他们处置一切相关信

25、息；他们检查决策的即期和未来的结果；他们寻求可以最优化其预期结果的方案。3.妨碍准确定义和分析问题的要素【P66】：信息偏向；不确定性吸收；选择性知觉；刻板印象；认知复杂性；紧迫性。4.1.2 有限理性模型bounded rationality model【把人们看成一个称心者】：1.假设：虽然人们设法寻求最正确处理方案，但往往满足于与之差得多的方案。因此，人们寻求受限制的或者有限的理性。2.有限理性的概念试图从三个机制的角度解释决策制定：1理性模型以为人们想出一切处理方案，然后选择最正确方案。但现实是：一个方案不奏效，会思索另一个处理之道，直至找到一个可接受不一定是最好的方案为止。2有限理性

26、模型以为人们运用试探法，而不是利用明确的规范和权重来评价备选方案。试探法heuristic是把寻觅限制在胜利概率比较高的领域的一种规那么。3称心化的概念。称心化satisficing包括选择一个可接受的最差处理方案，而不是用尽一切精神寻觅可以产生最好结果的方案。3.决策制定过程寻觅行为是延续的：设定他希望追求的目的，或界定他希望处理的问题；确定一个最低的绩效或规范的程度什么时候，即使一个处理方案不完美却可接受；采用试探法，以把处理方法的范围减少到一个有希望处理问题的方案；假设他不能找到一个可行的方案，那么降低他的期望程度并且寻觅一个不同的处理方法反复步骤和；在确定一个可行方案后，评价它以确定其

27、可接受性；假设这个单独的方案不可接受，重新开场一轮不同处理方案的寻觅反复步骤；假设确定的方案可接受，那么执行这个方案；在执行方案后，评价目的实现或没实现的容易程度，并且随之提高或降低在以后决策中的绩效程度规范。相比之下，理性模型预先规定了人们应该怎样行为，而有限理性模型那么是解释性的，描画了决策者实践上如何针对组织问题来确定处理方案。4.1.3 追溯决策模型/隐含偏爱模型retrospective decision model：1.追溯决策模型关注决策者如何试图在做出决议后对该选择进展合理化。2.知觉歪曲perceptual distortion：相对于“确认候选者的正面特征来说，他们更加强调

28、隐含偏爱的正面特征。3.隐含偏爱普通情况下只是在一到两个方面优于“确认候选者，但却被思索了一切要素直觉决策制定intuitive decision。4.1.4 决策的类型：1.程序化决策programmed decision：能很好地界定和明晰地了解问题的本质以及能够的处理方案，问题明确阐明和问题处理阶段的高度确定性是程序化决策制定过程的特征，制定过程通常经过构造化的、官僚的技巧。2.非程序化决策nonprogrammed decision：是针对复杂或新颖问题而做出的。高层管理者基层管理者中层管理者非程序化决策程序化决策图6 决策者层级和决策模型 格雷欣方案定律Greshams law of

29、 planning：管理者倾向于先把精神放在那些常规的和反复的决策上，然后再处置那些独特的、需求仔细思索并且在结果上更具有模糊性和不确定性的决策的倾向【作为一名管理者，他必需用一种适时的方式来做决策，定期检查他能否明智地利用了他的决策时间，或者他能否堕入了格雷欣定律】。决策者特征知识才干动力决策环境特征不可逆性重要性责任性时间和资金限制问题本身特征不熟习性模糊性复杂性不稳定性有效的决策图7 决策过程的影响要素4.2 群体决策制定【群体决策和个体决策不同之处在于存在社会交互作用，使动态环境更为复杂】群体决策的优点：积累更多的知识和现实；拥有更宽广的思想并且思索更多的方案；参与个体对决策更加称心，

30、更能够支持该决策；决策的过程充任了重要的沟通功能，同时担当了有用的政治功能。群体决策的缺陷：更慢；涉及很多妥协，会导致做出劣于最优方案的决策；通常由一个个体占据主导位置，使群体过程的很多优点无法表达；会减弱管理者在必要时快速和果断行动的才干。应确定何时采用个体决策，何时采用群体决策。4.2.1 群体决策问题：群体思想和承诺晋级：群体思想groupthink，即群体成员之间的一致性成为支配力量，压倒了对行动方案的实践评价；群体规范的开展提高了士气，但却丧失了批判性的思索。当群体：高度凝聚与外界投入绝缘由指点占据主导位置他们通常阅历：无懈可击的幻觉品德错觉全体一致的错觉自我审查同样的一致性压力对敌

31、人的刻板印象合理化心灵卫士导致具有如下特征的决策：对信息的有限搜集对备选方案的有限分析对专家意见的抗拒几乎没有应急方案这就导致：决策的低质量群体绩效较差浪费资源丧失时机图8 决策过程的影响要素抑制群体思想指南：1.对于公司：安排几个独立群体来审查一样的问题；培训管理者防止群体思想的技巧。2.对于指点者：安排每个人批判性评价者的角色；利用外部专家来质疑群体意见；安排群体中某一成员担任唱反调的人devils advocate的角色；尽量做到中立，防止陈说本人的看法。3.对于群体成员：尽量保管客观性，成为一个批判性思索者；与值得信任的外部人员讨论群体的商议并汇报给群体。4.对于商讨过程：有时把群体分

32、成小组来讨论问题；花时间去研讨其他公司或群体在类似情况下是如何做的；安排提供第二次时机的会议，以在做出最终决议前有一个重新思索问题的时机。4.2.2 决策的承诺晋级：承诺晋级escalating commitment，即当决策者知道行动方案错误之后，仍旧坚持该方案【如：想补偿损失，反而损失得更多】。出现承诺晋级主要是由于：个体在信息处置上的限制，导致判别失误；把决策失误解释为由于群体动态导致的理性缺失；一系列决议与行动过程联络，而非孤立的选择。先前决策的分辩理由预期结果的明确价值决策中的承诺晋级一致性原那么出现未来结果的概率图9 决策中承诺晋级的促进要素预期理性prospective rati

33、onality是一种以为未来行动过程是理性和正确的信心，置信可以“走出失败的关口，获得胜利。抑制承诺晋级： 1.强调过去的投资是沉没本钱应该忽略，不能够重新获得，应思索未来本钱和未来预期利润。2.必需发明一个一致性没有占据支配位置的气氛，强调行业周围环境的不断变化，留意使现时决策与当前以及预期的固定环境一致，而非与过去决策一致。3.鼓励每个成员批判性地评价未来结果的前景和预期的明确价值可约请外部专家提出质疑。 4.指派一个成员担任唱反调的人的角色，对大多数人的立场提出质疑。4.3 参与性决策制定的权变模型【在一个决策中，他人应该参与的程度取决于当时的情势】4.3.1 谁应该参与【何时是有效的】

34、：决策制定的参与者必需拥有与决策内容相关的丰富知识【例：跨职能团队】。4.3.2 参与者的介入程度应该高还是低：低参与度，成员交流观念；高参与度，成员交流观念并涉及最终决策的制定【在“产生备选方案、“执行决策以及“评价结果阶段的群体参与很重要，与更高的称心度以及任务群体绩效有显著关系】。识别决策情境构成目的和规范产生备选方案选择方案执行决策监视和评价结果分析备选方案参与程度高低图10 参与程度和决策过程的样本构造 群体成员为了使参与性决策有效果，也需求了解群体动态。有效的参与决策制定的权变要素： 潜在群体成员有足够的内容知识吗？潜在成员有足够的过程知识吗？成员能否有参与的愿望？成员能否置信他们

35、的参与会导致变化？成员能否积极地评价预期结果？成员能否以为参与是合法的，并且与组织的其他方面一致？假设对以上任何问题的答案都是“否，他还有能够改动环境吗？为什么参与决策具有实效性： 使员工更清楚他们对要做决议的议题可以等待什么；添加了员工为了奖励及其注重的结果而努力任务的能够性；提高了行为的社会影响效果；扩展了员工对本人任务活动的控制范围。4.4 决策速度和质量1.快速决策【集中在高速变化的环境中】制定的影响要素：获得并且可以处置实时信息；多种方案同时存在时的选择；两个层次的咨询过程赋予阅历丰富的同事更大权重；有条件的一致，即：在决策制定时获得广泛一致，而不是在决策制定后；决策一体化，即：在决

36、策过程中把有战术方案与执行的相关事宜结合起来。2.决议管理者和群体处置信息的数量和质量才干：加速认知处置即快速且有效地处置和分析大量信息；顺利的群体进程即拥有调和关系的群体；行动的自信心。4.5 改良决策制定的战略4.5.1 改良问题的界定【群体经常局限于他们所熟习的事务，不能向更远处看】：1.改良环境评价【参照图7决策过程的影响要素】：关于影响决策质量的要素的一些问题： 决策者特征：能否有一个隐含偏爱的处理方案；能否有称心化的倾向以及赞同第一个可用的处理方案；能否感到被必需处置的信息量所淹没；能否感到对问题的相关知识的缺乏；能否对问题特别熟习或特别不熟习。 问题特征：该问题能否看上去非常模糊

37、；本质上能否复杂；看上去是稳定的还是易变的。 决策者情境特征：能否在宏大的时间压力下做决策；能否面临关于问题及其处理方案的艰苦资源限制人力、金钱、设备等；决策是不可撤回的吗；该问题及他的决策能否非常重要。2.唱反调的人。3.多元倡导multiple advocate。4.辩证探寻dialectical inquiry。4.5.2 改良问题处理过程：1.头脑风暴brainstorming。2.名义群体技术nominal group technique NGT：个体成员作为一个群体见面，不允许过多的自在讨论，主要优势是每个人独立地思索问题，不受群体其他成员的影响。3.德尔菲技术Delphi tec

38、hnique：绝不允许决策参与者面对面，问题被识别后，经过回答一些仔细设计的问卷来提供潜在的处理方案，直到成员的观念开场显现出一致性。4.5.3 技术的角色【电脑及计算机软件的运用，P76】第五章 战略管理5.1 何为竞争优势战略管理的目的在于确定、发明并维持竞争优势。从本质上看，竞争优势competitive advantage就是公司向顾客提供的价值超越竞争者的才干。1.杰出价值superior value；2.稀缺性；3.难以模拟；4.不可替代性；5.将竞争优势转化为利润即从竞争优势中获取利润，从大于一系列可比较公司的平均程度获取超额利润above-average returns。定义组

39、织使命构成战略执行战略行动方案执行方案监视结果确定战略愿景确立目的分析外部环境分析内部资源5.2 战略管理过程：设定方向图11 战略管理过程5.2.1 确定公司战略愿景strategic vision： 抓住其总的特征、方向和志向程度，是战略及战略方案的中心。5.2.2 构成公司的使命陈说mission statement【在价值观和组织的主要关注点上比战略愿景更加详细】： 公司理念；公司定义或自我概念；主要产品或效力；顾客及市场；地理中心；对股东的义务；对员工的承诺。5.2.3 进展外部环境分析。5.2.4 宏观环境general environment： 社会文化力量【包括所在社会人口的统

40、计特征和文化特征】；技术力量；经济力量；政治法律力量；全球化力量【取决于组织规模和业务范围】；分析外国时，还要思索制度环境力量和自然环境力量。5.2.5 公司所在行业和竞争环境： 波特“五力：行业和竞争者力量industry and competitor forces、进入壁垒entry barriers、购买者、供应商。较高利润较低利润较少竞争者基于质量的竞争高进入壁垒较少新进入者较少替代品许多购买者分散购买者许多供应商许多竞争者基于价钱的竞争低进入壁垒许多新进入者许多替代品较少购买者集中购买者较少供应商图12 利润及行业力量5.2.6 内部分析【迈克尔波特价值链value chain方法】

41、：图13 价值链1.根本活动primary activities直接关乎产品或效力的发明及向顾客的分销；辅助活动support activities促进产品或效力的发明及向顾客的分销。2.管理者应该评价这些活动给产品或效力添加的价值，以了解公司的竞争才干。3.产品或效力的绝对价值是情愿购买产品或效力的顾客数量与其情愿支付价钱的函数。4.利用价值链：管理价值链以获得更高利润和更好绩效的第一步在于确定价值链的那一部分有希望奉献最大价值【我补充：类似于KPI的分解】；价值链模型的价值在于细分公司的业务活动，管理者可以更好地了解它们之间的重要联络。5.评价资源管理：管理者应该投资于有特殊价值的战略资源

42、，而且资源必需处于继续开发的形状即动态才干。 6.中心竞争力：是将竞争优势从短期延续到未来的一系列相关活动。5.2.7 整合内部和外部分析SWOT分析、关注外部环境。5.2.8 设定战略目的strategic objectives需求转化成详细的、可衡量的绩效目的：1.设立战略目的可促进公司的以下才干：合理配置资源；对优先义务达成共同了解；授权；使员工对结果担任。2.战略目的涉及以下问题：收入增长；盈利；顾客称心；市场份额；财务报答如：股东权益报答、资产报答；技术指点者；现金流；运营效率如单位本钱、每位员工开支。 3.战略目的代表公司长期追求的目的，它不是年度目的，因此可在根本层面上与其他绩效

43、目的进展区别。5.3 战略管理过程：制定战略1.公司层战略：决议公司向从事哪种或哪几种业务。2.事业层战略或竞争战略：决议公司如何在每个市场竞争。3.职能层战略或单元战略：关注每个职能或单元的运营及其结合，协助 公司实现竞争优势。5.3.1 获得竞争优势的普通战略：1.本钱领先战略cost leadership strategy。2.差别化战略differentiation strategy：必需不断寻求市场机遇，并开发新产品来利用这些机遇；通常要求公司在其业务领域大胆、创新，并采取行动创新以获得和维持竞争优势。 战略范畴strategic scope，集中于特定顾客群，不妨碍公司获得超额利润

44、。因此，公司可采用集中差别化战略focused differentiation strategy或者集中本钱领先战略focused cost leadership strategy，依赖于顾客细分customer segment和一系列暂时性的竞争优势。5.3.2 其他普通战略：1.整合差别化-本钱领先战略integrated differentiation-cost leadership strategy：使产品在市场上具有差别性的同时维持相对于竞争对手的低本钱位置的一系列行为。 2.多点式竞争战略multipoint competition strategy：在不同市场上与其他公司竞争，用

45、在一个市场的优势抑制另一个市场的弱势。5.4 战略管理过程：战略执行执行出色的普通战略 优于执行糟糕的优秀战略图14扩展知识麦肯锡7S模型 监视和评价战略执行可以提高个人绩效，也能提高组织绩效第六章 计 划6.1 方案概述组织目的就是管理者憧憬的组织未来的“最终王国，而方案是管理者到达目的的方法，是为了完成组织目的而确定和实施何种行动的过程。6.1.1 方案的类型：1.战略方案strategic plans：特定的35年，涵盖了组织活动的主要方面包括产品、效力、财务、技术和人力资源，聚焦于组织更宽广的未来。战略方案的有效运用是与出色的财务绩效联络在一同的。2.战术方案tactical plan

46、s：关注未来12年，是将战略方案转化为组织特定部分的特定目的的方案，有着更短的时间框架和更小的范围，关注的是影响组织内部的一个商业单元和这个单元中一条或多条相关的产品线。3.运营方案operational plans：经常关注未来12个月或更短的时间，是将战术方案转化为组织中较小单元的特定目的和行动的方案，很少对其他部门的方案产生直接影响。6.1.2 方案制定的组织层级：战略方案战术方案运营方案公司层业务层职能层方案的类型组织的层级图15 方案与组织层级的关系1.公司层管理者主要关注的问题： 哪些行业我们应该进入或退出；公司应该进入什么市场，首先开展哪些业务；对于哪些业务公司应该投入更多的资金

47、；对于每项业务，公司应该分配哪些资源。2.业务层管理者战略业务单元strategic business unit，SBU主要关注的问题： 我们的直接竞争者是谁；他们竞争者的优势和优势是什么；我们的优势和优势是什么；我们提供的产品和效力对顾客的价值是什么；与竞争者相比，我们的优势是什么。3.职能层管理者主要关注的问题： 为了更好地满足顾客的期望，我担任的单元需求做好哪些事情；为了更有效地竞争，我担任的单元需求掌握哪些关于竞争对手的信息；我们所在单元的优势和优势是什么。6.1.3 方案类型与组织层级之间的相互关系：6.2 方案过程 方案过程的六个关键要素：分析外部环境、分析资源、设置目的、制定行动

48、方案、检查方案成果。6.2.1 分析公司的外部环境：1.预测：是根据环境中一切能够影响组织或管理者职责范围的关键要素做出的；最重要的是了解关键预测目的以及对这些目的的变化情况坚持追踪。2.环境的不确定性：不确定性越大，方案就越需求灵敏，甚至能够要制定应急方案contingency plans，用来识别出影响期望结果的关键要素，并详细阐明关键要素发生变化，应采取什么样的行动。3.标杆管理benchmarking：包括调查竞争者和非竞争者获得的最正确业绩以及为获得这些业绩所采取的实际行动，并根据结果评价竞争对手的收入-员工比，并把其作为一种评价消费率的方法，然后将本人的收入-员工比与之相比较【重要

49、部分是鉴别出决议较高收入-员工比的实际行动】。6.2.2 评价公司的内部资源【评价需求的资源以及这些资源的能够性】：在评价可得资源的过程中，应提出以下问题：我们如今拥有怎样的人力资本程度？现有的员工可以应付得了新的工程吗，或者我们需求新的人手吗？假设需求实施新的工程，我们是开发人力资本还是获取外部的人力资本？我们如今可获得的财务资源有哪些，假设有需求，我们是贷款还是从资本市场获取资金？我们能否拥有尖端技术或者我们能否可以经过管理的价钱购买到尖端技术？6.2.3 设置目的：1.优先目的防止争论和冲突和多重目的需求优先排序；目的还存在时间优先问题。2.丈量目的，可对员工的行为呵斥影响。6.2.4

50、制定行动方案：包括顺序、时间和问责制。6.2.5 实施方案：1.监视方案的实施：需求监视方案的进度和实施；当方案正在实施时，管理者需求察看方案遭到支持的程度鼓励、报酬或培训；管理者需求察看方案遭到抵抗的程度由于方案的实施都涉及变革。2.做出实时调整。6.2.6 检查结果：应掌握尽能够多的信息和知识，还需求一条反响通道，以便使公司能运用本人学到的知识去修正和完善方案的过程。6.3 方案工具6.3.1 预算【可作为方案工具来确定优先权、需求的资源和实施的关键要素】：1.常见的预算：资本支出预算capital expenditure budget、费用预算expense budget。2.预算过程：

51、拟议预算proposed budget、核定预算approved budget。3.预算编制方法：增量预算编制方法incremental budgeting approach、零基预算编制方法zero-based budgeting approach。6.3.2 目的设置原那么：有效的目的具备五个特征：明确而详细、可丈量、目的承诺认可、现实性、时限性。第七章 组织构造与设计7.1 组织构造设计的原那么组织构造organizational structure：组织根据不同的义务进展劳动分工并对之进展协调的一切方法的集合，为组织中的关系、控制、权威和决策提供了蓝图。组织构造设计organizati

52、onal design是评价组织战略和环境需求并确定适宜的组织构造的过程。组织构造通常以组织构造图organizational charts的方式进展讨论。组织构造与设计的根底包括人员与活动。7.1.1 差别化：差别化differentiation是义务被分解为子义务并由拥有专业化技艺的个体去执行的程度；差别化带来的益处是知识和技艺更加专业化。义务差别化task differentiation是把义务进展差别化的过程。 认知差别化cognitive differentiation是组织中处于不同部门的人员思索不同事物，以及用不同方式思索类似事物的程度。7.1.2 一体化：1.一体化integr

53、ation是组织的不同部分相互作用、配合以及协作的程度；一体化的益处是不同人员和活动的相互协作以完成想要到达的组织目的。2.边境跨越者是那些被正式或非正式地设计为协调跨部门甚至有些时候是跨组织活动的人。3.一体化动力和需求的要素：1相互依赖interdependence是为了完成一项义务，每个部门或人员对其他部门或人员的依赖程度。相互依赖的三种方式：集中式相互依赖pooled interdependence：几个群体的功能在很大程度上是相互独立的，但它们共同作用于同一个产出。延续式相互依赖sequential interdependence：一个群体的产出是另一个群体所需的投入。互惠式相互依赖

54、reciprocal interdependence：两个群体为了获得所需的投入而彼此依赖。 2不确定性uncertainty：是企业无法准确预测未来投入、消费过程和产出要素的程度。4.一体化和相互协作的机制：规那么【组织中义务的独立性越强，规那么机制越有效；义务越相互依赖，不确定性越强，规那么机制的有效性越弱】、目的【使个体应到达的结果详细化，而不是使个体应做什么详细化，有利于一体化的实现】、价值观【识别了从根本上来说重要的行为、活动及产出，如“顾客称心度，不表现为可丈量的结果】。参考图167.1.3 正规化：正规化formalization是组织决策制定、沟通和控制中被详细定义了的构造和系

55、统，通常清楚阐明了人员和活动相互独立的地点和方式，以及它们是如何被整合的【一切组织都必需管理差别化和一体化，但是在运用多少正规化来完成这一义务上存在很大的差别正式设计权益线是实现正规化的一种常用方法】。图16 规那么、目的和价值观的适用性 概念：权益线line of authority【谁向谁汇报】、命令一致unity of command【只需一个上级】、控制幅度span of control【向一个给定的管理者汇报的员工人数】、 影响控制幅度的要素：义务的性质【下属任务越常规，幅度越宽】、下属的才干【下属才干越强，幅度越宽】、管理者的才干【管理者才干越强，幅度越宽】。可细分为8个要素：任务

56、复杂性；任务类似性；下级任务地点的相近性；协调量；员工才干；员工授权的程度；管理才干；技术。 金字塔式且正式的组织构造tail organization structure适用于稳定的外部环境；扁平式且正式的组织构造flat organization structure适用于动态的外部环境【技术可以经过影响有效的控制幅度来协助 企业坚持扁平】。7.1.4 非正规化：非正式组织informal organization。7.1.5 集权与分权决策制定所处的层次：集权组织centralized organization倾向于将决策限制于较少的人，通常是组织的高层；分权组织decentralized

57、 organization倾向于将决策权下放到能够的最低层次。集权与否，与正规化无关。7.2 常见的组织构造【大多数组织的构造都是混合物】7.2.1 职能型组织构造：图17 职能型组织构造优点：适宜拥有有限产品多样性的中小企业；促进企业职能知识的专业化；减少企业职能资源的反复配置；促进企业不同职能领域的协调协作。 缺陷：经常会产生企业职能小组间的协调问题；能够会导致员工以狭窄的视角对待组织的整体目的；职能小组专注于特定领域会限制其投放在顾客身上的留意力；导致组织应对市场变化做出反响的速度变慢；高级执行官的决策需求涵盖多种职能，这经常会添加他们的负担。7.2.2 产品型组织构造【每一种产品都有一

58、个利润中心profit center】：图18 产品型组织构造优点：产品小组中不同职能领域的员工会更加留意特定的产品和顾客；企业产品的盈利和亏损很容易被评价；产品对市场变化的反响通常会更迅速；减少高级执行官进展运营决策的负担。 缺陷：职能领域的反复配置难以到达规模经济；顾客购买的产品跨越不同的产品小组时，能够会产生问题；产品小组的目的有时能够会与公司目的产生冲突；不同产品小组间冲突的能够性会上升，协调这些产品小组变得更加困难。7.2.3 事业部型组织构造【需求显著的规模和多样化的产品，也可促进模块化产品的运用】：图19 事业部型组织构造 优点：在事业部中消费不同的产品族，可以减少职能的反复配置

59、，并加强企业职能活动的规模经济；产品族都效力于共同的顾客，导向性更强；跨产品协作更容易；产品族以及事业部内的跨地域协作更加容易。缺陷：只适用于拥有众多详细产品和产品族的大型、多元化公司；不利于跨事业部协作；协调事业部目的和公司目的会比较困难。7.2.4 地理或区域型组织构造：图20 地理或区域型组织构造 优点：可以带来对特定地理区域中的市场、顾客、政府和竞争对手是深化了解；通常使得区域经理对其绩效具有剧烈的责任感；加强公司对地理区域中的市场、政府控制、经济条件等方面变化的呼应才干。 缺陷：通常会制约区域间的协调或沟通；能够会添加区域和公司总部间的冲突和协调的困难性；通常会带来区域间职能资源的反

60、复配置；不同区域间消费设备的彼此独立妨碍了规模经济的实现；能够会带来区域间的竞争行为，对拥有跨区域业务的顾客不利。7.2.5 顾客型组织构造：图21 顾客型组织构造优点：促进对特定顾客的深化了解；加强企业对顾客的偏好和需求变化的呼应才干，以及企业在竞争对手采取行动以更好效力顾客时的呼应才干。缺陷：在每一个顾客单元中，反复配置职能型资源；难以对顾客单元和公司的目的进展协调；难以将一个顾客单元中的技术及其他优势传播到其他单元。7.2.6 矩阵型组织构造：图22 矩阵型组织构造优点：促进信息在整个组织范围内的流动；提高决策质量，组织可以同时思索到相互交叉的观念和看法；最适宜于变化和复杂的商业环境；促