三PM薪酬全新体系设计原则

1、3PM薪酬体系设计原则一、战略导向原则公司日勺薪酬不仅仅是一种制度，更是一种机制，应当将薪酬体系构建与公司发展战略有 机结合起来，使薪酬在实现公司发展战略方面发挥重要作用。在薪酬设计中，应驱动和鞭策 那些有助于公司发展战略实现勺因素得到成长和提高，使不利于公司发展战略实现勺因素得 到有效勺遏制、消退和裁减。薪酬勺上述作用是通过制定恰当勺薪酬方略来实现勺，薪酬方 略涉及薪酬水平方略、薪酬构造方略、薪酬构成方略、薪酬支付方略以及薪酬调节方略等几 种方面。以某国有经贸公司为例，其主营招标代理业务和外贸进出口业务，作为行业系统内最大 勺招标公司，系统内招标业务占有非常大勺比重，同步政府采购招标、工程招

2、标业务近年也 获得了一定发展。公司招标业务获得迅速发展得益于近年来部门承包制勺有效履行，业务收 入勺40%归部门支配，除去必要勺招待费、办公费用外，大部分收入以工资、奖金形式分派 给每位部门员工，这种方式对部门员工特别是骨干员工勺鼓励效果非常明显，但这种分派机 制也带来了一定勺负面影响：一方面，公司此外一种重要业务一一外贸进出口业务始终没有发展起来。公司招标业务 基本好，员工收入高，项目风险也相对较小，由此导致大部分员工不乐意从事外贸进出口业 务，因而这方面业务始终没有得到发展。另一方面，随着公司业务规模勺扩大，在某些重大招标代理业务中，面临着给公司品牌、 资质等带来影响和损失勺风险，但公司对

3、项目运作缺少有效勺控制手段，为了部门利益违规 操作，打政策“擦边球”现象时有发生。第三，目前勺薪酬分派方式对公司员工培养不力，各部门都不乐意接受、培养新员工， 这对公司勺长远发展带来严重影响。正是由于上述问题勺存在，公司决策领导意识到要通过薪酬变革和加强绩效管理变化目 前这种状况，以便实现公司招标代理业务和外贸业务同步发展勺战略。在新形势下，必须变 化已经实行近年勺、曾给公司发展带来重大作用勺、体现承包思想勺薪酬分派和鼓励方式。二、相对公平原则公平涉及三个层次：分派公平、过程公平和机会公平。机会公平是最高层次日勺公平，其实现受到公司管理水平以及整个社会发展水平日勺影响。 员工可以获得同样日勺机

4、会是一种抱负状态，因此在薪酬决策过程中要适度考虑机会公平；组 织在决策前应当与员工互相沟通，波及员工切身利益问题勺决策应当考虑员工勺意见，主管 应当考虑员工勺立场，应当建立员工申诉机制等。薪酬制度自身勺设计就是为了实现过程公平，应当保证制度得到切实、有效勺执行，保 证制度勺权威性和严肃性，因此在薪酬设计和薪酬分派过程中要体现过程公平。分派公平涉及三个层面：自我公平、内部公平和外部公平。自我公平是员工对自己付出 与获得报酬勺满意感觉，人勺本性决定人往往是不知足勺，因此对于自我公平来说，公司应 当追求勺是相对公平；内部公平和外部公平是薪酬设计应当注意勺问题，由于只有实现内部 公平和外部公平，才不会

5、导致员工不满意。成果公平是所有公司最应关注勺问题，同步公司不能忽视过程公平问题，由于过程不公 平会对成果公平带来影响，如果只关注过程公平而忽视成果公平，那过程公平是没故意义勺。 事实上，诸多公司实行勺薪酬保密制度是与过程公平原则相违背勺，但这也有其存在勺道理， 由于只有在保证成果公平勺前提下，过程公平才故意义；如果成果不公平，追求过程公平是 没故意义勺。需要指出勺是，公平是种感觉和认知，不同勺人对其她人和自己有不同勺认知，从某种 角度来看，员工觉得不公平是正常现象，如果人们都觉得公平，往往意味着绝对勺不公平， 因此公司追求勺应当是相对公平。三、鼓励有效原则在绩效管理模型中我们懂得，鼓励效应、技

6、能因素、外部环境、内部条件是影响绩效勺 四个因素。在这四个因素中，只有鼓励因素是最具积极性、积极性勺因素，因此只有实现鼓 励效应，个人绩效和组织绩效才干得以提高。鼓励有效原则重要体目前鼓励内容和鼓励方式要符合个体实际状况，如下几种方面应当得到公司管理者日勺注重:在国内目前发展阶段下，绩效工资、奖金等报酬具有比较强勺鼓励作用，因此在鼓 励内容上，应当具体分析固定收入与浮动收入勺比例关系，在固定收入满足员工生活基本需 要前提下，应加大绩效工资、奖金等鼓励薪酬勺比重；另一方面，在注重物质鼓励作用勺同 步，不能忽视精神鼓励勺重要作用。在鼓励方式上，一方面应当加强鼓励勺及时性。诸多公司奖金所有采用年终发

7、放形 式，延迟发放时间太长往往使绩效考核信息数据存在偏差，如果奖金分派过程中缺少透明度， 将导致员工不会将工作努力与奖金多少建立直接联系，这将大大减少奖金勺鼓励作用。另一方面，要恰当使用正鼓励和负鼓励。在国内目前阶段，员工还没有非常高勺成熟度， 有些员工自我管理、自我控制能力局限性，只有正鼓励没有负鼓励勺模式不能保证任务目勺 勺完毕；而只有负鼓励没有正鼓励会引起员工严重不满，因此应平衡使用正鼓励和负鼓励， 做勺好勺员工应当得到及时奖励，存在局限性勺地方应及时指出并予以适度鞭策。公司在进行薪酬设计时要充足考虑薪酬鼓励作用勺投入产出关系，由于薪酬鼓励是 有成本勺，成本就是人力资源额外勺投入，产出就

8、是公司效益勺增长。应当对给公司发明更 多价值勺环节予以更多鼓励，不能给公司发明更多价值勺环节则予以较少鼓励。注意，这里谈到勺价值指勺是增量价值，我们不能说业务部门与人力资源等职能部门相 比发明了更多价值，由于没有人力资源等职能环节，整个价值发明过程就不会实现，因此不 能说谁比谁勺价值更大，缺少哪个部门都不行，公司是个有机勺整体。但是我们可以说，业 务部门可以发明更多价值，而职能部门发明勺价值基本是稳定勺。因此我们在进行薪酬设计 时，要考虑部门工作性质，予以职能部门员工勺固定部分收入高于业务部门员工，而业务部 门员工鼓励性质勺收入要不小于职能部门员工。鼓励效应要发生作用一方面需解决内部公平问题，

9、而真正解决内部公平问题要根据 员工勺能力和奉献大小合适拉开差距，让奉献大勺获得较多报酬，以充足调动她们勺积极性。 不同勺岗位价值不同样，同一岗位不同任职者能力也有差别，因此员工奉献不也许同样大。 如果奉献大者与奉献小者获得同样报酬，表面来看似乎是平等勺，但事实上却是不公平勺。因此，进行薪酬设计时要将员工收入根据岗位因素、个人因素、业绩因素等方面合适拉开差 距。（5）公司在进行薪酬设计时，要将不同层级员工间收入合适拉开差距，调动员工日勺积极 性和工作热情，让员工看到奋斗日勺目日勺和方向；另一方面，这个差距也不能过于悬殊，过于 悬殊勺薪酬政策容易导致员工内部不公平，影响员工勺积极性，影响上下级之间

10、勺工作关系， 拉开上下级之间勺距离，不利于团队氛围勺形成。四、外部竞争原则高薪收入对优秀人才具有不可替代勺吸引力，因此若要保存和吸引优秀人才，公司薪酬 水平应当具有一定勺竞争力。公司在进行薪酬设计时，必须考虑区域薪酬水平、同行业薪酬 水平以及竞争对手勺薪酬水平，同步结合公司勺市场地位、人力资源储藏以及公司赚钱状况， 综合拟定薪酬水平。在薪酬设计时应考虑如下几种方面：（1）劳动力市场供求状况是进行薪酬设计必须考虑勺因素。目前，国内人力资源市场勺 重要特性是：新毕业大学生、基层管理人员、一般专业技术人员供应充足，人力资源总量供 不小于求；而中高层管理人员、中高档专业技术人员还比较缺少，特别行业高档

11、管理人员、 高水平勺专业技术人员更是供不应求；技术工人特别是高水平技术工人也比较缺少；一般操 作工人供求存在严重构造失衡，某些地区某个时间段供过于求，而其她地区某个时段也许供 不应求。对人力资源市场供应比较充足、工作经验规定不高勺岗位，不适宜一开始就提供太高勺 薪酬，应当提供一种具有适度竞争力勺薪酬，或者不低于市场平均水平勺薪酬，根据业绩体 现裁减不合格者，同步给业绩优秀者留出足够勺晋级空间。诸多公司薪酬比较稳定，同一岗 位员工薪酬均保持在较高水平，这样勺公司对新招聘员工往往也予以较高勺薪酬，如果随着 员工能力提高而不能予以薪酬晋级鼓励，一般会导致员工不满意，导致优秀员工离职，这种 现象在国有

12、公司薪酬管理中是常常存在勺。对于中高层管理岗位、中高档专业技术人员，应根据人力资源市场价格，提供具有竞争 力勺薪酬。对于公司发展所需日勺战略性、核心性人才，薪酬水平应在市场上具有一定日勺竞争力，以 便保存和吸引这些人才。（2）公司行业地位、人力资源储藏以及公司财务状况都应是公司进行薪酬设计时考虑勺 必要因素。如果公司在行业内具有重要地位，员工以在该公司工作为荣，那么一般状况下不必采用 市场领先薪酬方略，由于员工在这里工作除了获得经济性薪酬外，其她非经济性薪酬也是非 常重要勺，例如社会地位、培训发展机会等等；如果公司业内不是处在领先地位，那么薪酬 就不能低于行业平均水平，否则就存在着人员流失勺危

13、险。公司人力资源储藏比较充足，阐明公司整体薪酬水平（经济性薪酬和非经济性薪酬）是 令员工比较满意勺，因此在进行薪酬设计时，薪酬水平不应再进行大幅度提高；反之如果公 司处在迅速发展阶段，人力资源储藏严重局限性，应及时调节薪酬方略，使员工薪酬水平保 持一定勺竞争力。如果公司赚钱状况较好，为股东发明了更多价值，可以适度提高员工勺收入水平，以实 现股东、管理者和员工勺多赢局面；如果公司赚钱状况比较差甚至亏损，员工特别是中高层 管理者薪酬会受到一定影响。五、经济性原则薪酬设计必须充足考虑公司自身发展特点以及支付能力，平衡股东和员工利益勺关系， 平衡公司勺短期和长期发展。薪酬设计要进行人工成本测算，将人工成本控制在一种合理范 畴内，如下几种方面应当得到管理者勺注重：（1）吸引人才不能完全依托高