三洋制冷的“零库存”生产管理思想

1、三洋制冷的“零库存”生产管理思想三洋制冷的“零库存”生产管理思想为了迎接日益激烈的市场竞争的挑战， 欧美企业许多年前就开始 由大批量生产方式向JustInTime（JIT方式）的准时制生产方式转变， 而从九十年代初开始，一部分国内优秀企业已经认识到这一点， 通过 不同途径引进这种代表先进生产管理水平的精益生产方式，并且进行了各种尝试、应用、创新和推广，取得了较为丰硕的成果。从企业内部角度来看，所谓“准时制生产方式”，就是在必要的 时间，把必要的零部件按限定的数量送到下道工序指定位置的生产方 式，不仅满足了用户需要，而且由于从交货期倒推各工序的生产日期， 从理论上看，各种原材料、在产品等库存可以

2、得到有效的控制，接近 “零库存”，从而真正实现均衡生产。这也是三洋制冷在刚接触这种 先进生产管理思想时的初步想法。三洋制冷在1995年引进“准时制生产方式”时，进行了认真的 研究和比较分析，使管理思想出现了比较大的变化， 认识到在大批量 生产方式下的均衡生产，是以大量的原材料、零部件、在制品、半成 品的库存为条件的，超量的库存掩盖了生产过程中的矛盾， 造成了均 衡生产的假象，占用了大量的资金、空间、时间，浪费了人力和物力，如果仍然沿用这种业已落后的生产方式，将使企业错过进一步完善和 发展的机会，失去潜在的竞争能力。为此，三洋制冷把“准时制”和公司的实际情况相结合，提出了 “零库存”的生产管理思

3、想，作为公司产、供、销等生产经营活动的指导思想。在这里需要特别强调指出的是，“零库存”并非指数学上的完全没有，而是“尽量减少到最少的必需程度”的库存的意义。从 这一指导思想出发，三洋制冷首先改善内部生产流程，尽可能以最少 的零部件和在产品库存来达到真正的均衡生产。例如，在制造部里， 为上下筒体加工提供筒盖部件的班组，以前采取的是筒盖加工完毕 后，就吊装到下道工序处放置的方法，放置时间的长短与本班无关， 造成在产品库存积压。通过推行“零库存”的生产管理思想，他们积 极地和上下工序协商，从后向前反向计算所需加工工时，按需生产， 从而在下道工序需要时，直接把部件吊装到正在组装的产品上投入使 用，真正

4、做到了准时生产。这是有意识推行准时制生产方式后所取得 的第一项成果，对参与者以很大的鼓舞，他们从此为契机，在制造部 生产现场开始逐步推广，取得了较好的成效。看到这些成绩，一部分人觉得“零库存”的生产管理思想似乎要 立即取代传统的管理思想了，但是他们过于低估传统习惯的能量了。和三洋制冷推行的质量、安全、环境、成本管理等管理活动相比较, 先进生产管理方式的实施推广的路途上充满了艰辛。制造部在取得了 初步成果后发现，要想全面实施准时制生产方式是非常困难的。 首先, 制造部内各工序实施准时制生产经常受到国内外物资供应不及时的 干扰，造成生产中断。当要求采购部门按照精益生产方式改进工作时， 经常会受到“

5、精益生产方式只能在美日那样物流先进的国家才存在实 现的可能，在中国这样的物资供应不能得到保障的情况下要实施准时 制生产简直是开玩笑”这样的反驳，甚至部分中高层管理人员也认为 实行“零库存”管理风险太大，还是应该加大库存以保证生产的顺利 进行，满足用户需要。其次，由于国内市场充满着不可确定性，制造 部按照合同交货期准时完成的产成品，由于各种原因却积压在库房内，无法按期发往用户处。这也给反对者以有力支持：“看吧，这种新方式不适合国情吧，真是没事找事。”止匕外，制造部内部也存在着 对该生产方式一知半解、思想不统一、缺乏支持手段等困难，“准时制”生产方式很难得到顺利实施。这些种种困难给准时制生产带来了

6、 极大的困扰，“零库存”的生产管理思想和传统思维的交锋处于保持 状态，并经常处于下风，准时制生产方式的实施陷入了困境。转机发生在1999年底。随着当时中国宏观经济陷入低谷，市场 形势突然变得非常严峻，由于公司此前的经营一直顺风顺水， 对外部环境的变化缺乏预见性和充分的准备， 经营上出现较大困难：大批的 产成品出现长期积压，收不到货款；而按照预测大量采购的各种物资 也积压在原材料库房中，无法投入使用。两者占用了大量的资金，对 公司的经营活动带来了严重的影响。 在这种严峻的形势面前，公司的 领导层终于下定决心，抛弃传统的生产管理观念，大力推行以“零库 存”的生产管理思想为代表的先进管理方法， 以取

7、得经营管理工作的 突破。为此，公司在2000年初设立了生产管理部，负责公司生产经 营相关联活动的计划、组织、协调、控制、检查和考核等工作，把从 合同签订后直到产品完成出厂的整个流程交由生产管理部统筹管理， 并承担着产成品、在产品和原材料整个存货资金的控制工作。从此，“零库存”的生产管理思想才正式在三洋制冷得到大力推广，准时制 生产方式才得以在企业生产经营的主要流程正式实施， 并逐年显示出 巨大的成效来。生产管理部主政以后，在公司领导层的大力支持下，和相关部门 初步统一了思想，迅速采取了应对措施，扭转了被动局面。首先，与 营销部门加强信息沟通，随时掌握市场动向，从压缩产成品库存入手， 逐步盘活资

8、金；对于新增合同，通过各地事务所定期确认交货期，不 断调整生产进度，避免形成新的产成品积压；对于依靠库存原材料难 以满足生产的合同，则在事务所与用户谈判时就开始介入， 根据谈判的进展状况和可靠程度，确定何时提前进行物资采购，以满足短交货 期的合同。通过这些主要对策，基本上解决了精益生产方式在交货期 方面的问题，为“零库存”的生产管理思想的全面推广打通了一条出 路。与此同时，生产管理部开始了对原材料库存的整顿工作。借着 ERP（企业资源计划）系统投入使用的机会，生产管理部全面掌握了库 存状况，避免了以前采购部门因为对库存实际数量掌握不清而盲目采 购的情况再发生，从而可以根据营销部门的合同和信息，

9、 有计划地对 积压物资安排使用，仅仅对于短缺的物资才安排采购，从源头上开始 对库存进行控制。经过艰苦的努力，在当年圆满完成了原材料库存资 金的控制指标，“零库存”的生产管理思想初步得到了验证。为了使“零库存”的生产管理思想得到进一步贯彻，避免存货资 金出现反弹，生产管理部在2001年度加强了对采购计划的管理，重 要物资由生产管理部直接下达采购计划， 采购部门仅负责执行，从而 基本上消除了采购部门超额采购的行为，有效地控制住了原材料库 存。由于生产管理部可以随时掌握市场信息， 又可以通过采购计划和 生产计划对生产工作进行动态调整，从而使公司的销供产走上了良性 循环的道路，而更重要的收获是，绝大多

10、数员工已经从心里接受了 “零库存”的生产管理思想，并且从被动地服从指挥向主动参与过渡，为 精益生产方式的全面实施做好了准备。2002年，三洋制冷正式引进精益生产方式，特别是花大力气推 行“消除生产现场中的七种浪费”的活动。在对“七种浪费”进行分 析后，生产管理部发现，虽然原材料库存已经大幅度下降了，但仍有 继续压缩的余地，为保证生产而保留的安全库存应该还可以削减。因此，他们主动参与采购部门同供应商的谈判， 要求供应商努力缩短交 货期，尽可能准时供货。他们分析了国外和国内成功实施“零库存” 生产的企业的成功经验，发现在某种程度上“零库存”的实施存在着 一个误区，就是：主机生产企业的库存得到了大幅

11、度压缩，甚至达到 了 “零库存”，但是真正的库存是被转移到供应商处了，即主机生产 企业实现“零库存”在某种程度上是以牺牲供应商的利益为代价的。 能否找到一种两全其美的方法呢？生产管理部经过反复研究后认为， 在目前的情况下，很难找到一种完美的方法，只能在某种程度上加以 改进。他们通过努力，与供应商达成多种合作意向，把各种相关信息 及时传递给供应商，通过长期、中期和短期的计划和信息更新迅速调 整物资供应，既保证了生产，又压缩了公司内的原材料库存，同时减 少了供应商的库存积压。经过近几年的努力，物资供应工作出现了较 大改观：公司在国际采购方面，与重要的供应商形成了战略合作伙伴关系，数家国外大供应商在大连保税区设立了保税库，根据预测提供 物资，不仅使三洋制冷的库存得以下降，也确保了短交货期合同可以 得到满足。在国内采购方面，大连地区的供应商已开始实现物资直接 送到三洋制冷的生产工序旁，部分物资真正实现了 “零库存”，准时 制生产