成功导入卓越绩效模式的四大秘诀

1、成功导入卓越绩效模式的四大秘诀 深圳世纪华咨管理咨询有限公司讲师 张泰玮2012年12月讲师：张泰玮深圳世纪华咨管理咨询公司总经理全国质量奖评审员深圳市市长质量奖主任评审员国际际注册企业咨询师（CMC）六西格玛黑带曾在中兴通讯、金蝶软件（深圳市市长质量奖获奖企业）从事管理工作达10多年。长期致力于卓越绩效标准研究推广。出版了我国第一张卓越绩效模式教学光盘录制了我国第一个卓越绩效模式电视教学片创立了我国第一个中国式卓越绩效模式全胜经营模式讲师简介张泰玮老师 卓越绩效模式导入工作的四大误区秘诀1：是为追求卓越，非为规范管理秘诀2：是“首脑工程”，非“一把手工程”秘诀3：是修炼型组织，非学习型组织秘

2、诀4：是打造管理平台，非优化业务流程总结：打造“道术和合”的修炼型组织课程主题卓越绩效模式导入工作的四大误区秘诀1：是为追求卓越，非为规范管理秘诀2：是“首脑工程”，非“一把手工程”秘诀3：是修炼型组织，非学习型组织秘诀4：是打造管理平台，非管理业务流程总结：打造“道术和合”的修炼型企业课程主题卓越绩效模式已经风靡全国2002年，深圳龙岗设立中国第一个政府质量奖。目前有30个省市自治区都设立了政府质量奖，广东等普及到地市县。2012年，中国质量奖正式设立，标志卓越绩效模式时代的到来。卓越绩效模式进入误区卓越绩效模式步入ISO9000的老路。误区1、形式主义，为了获奖而导入，走形式误区2、拿来主

3、义，把别人的模板和经验照搬过来误区3、本本主义，死扣标准条文，而不能领会精神误区4、经验主义，基于传统的管理思维来理解和导入根本原因:没有真正理解卓越绩效模式卓越绩效模式融会贯通了当今国际最先进的管理思想。深圳某专家（国务院特殊津贴）：中国真正懂卓越绩效模式的不超过3个人。熊克俭（QFD之父赤尾洋二的弟子）：卓越绩效模式是一部“天书”。本人亲自翻译了2009-2010版美国国家质量奖手册，以了解其原始含义。成功导入卓越绩效的四大秘诀秘诀1：是为追求卓越，非为规范管理秘诀2：是“首脑工程”，非“一把手工程”秘诀3：是“修炼型组织”，非“学习型组织”秘诀4：是打造管理平台，非优化业务过程成功导入卓

4、越绩效的四大秘诀秘诀工具首脑工程工具1：人本绩效管理模式工具2：员工高绩效管理模式工具3：人性五层需求模型追求卓越工具4：卓越绩效领导力模型工具5：11172工程组织修炼工具6：高绩效的虚拟运营模式工具7：创造型知识应用模型打造平台工具8：绩效数据对标表工具9：双组合式管理诊断法工具10：ADLI循环法（对应PDCA循环）卓越绩效模式导入工作的四大误区秘诀1：是为追求卓越，非为规范管理秘诀2：是“首脑工程”，非“一把手工程”秘诀3：是修炼型组织，非学习型组织秘诀4：是打造管理平台，非管理业务流程总结：打造“道术和合”的修炼型企业课程主题优秀是卓越的大敌彼得德鲁克评价：它瓦解了时下绝大多数热门管

5、理理论和实践。它不会使平庸的公司成为优秀的公司，但会使优秀的公司成为卓越的公司。优秀是卓越的大敌优秀是卓越的大敌。因为优秀，所以难以卓越。这就是为什么鲜有优秀者实现卓越的主要原因。我们没有卓越的学校，主要是因为我们有优秀的学校。我们没有卓越的政府，主要是因为我们有优秀的政府。绝大多数公司始终未能成为卓越的公司，全是因为他们都是优秀的公司而这正是他们的主要问题。优秀是卓越的大敌，因为优秀，所以难以卓越！从优秀迈向卓越黑匣子里到底有什么优秀业绩卓越业绩卓越飞轮训练有素的人第5级经理人先人后事训练有素的思想直面残酷现实刺猬理论训练有素的行为训练有素的文化技术加速器飞轮优秀业绩卓越业绩追求卓越的焦点是

6、人，规范管理的焦点是方法！杰克韦尔奇：热爱为你工作的人，对他们负责，亲自培养他们，尽力调动他们的积极性。倾听员工的想法并给他们以尊严，取得成功立即庆贺。主持人：我们认为你有一个秘密的配方，是成功的配方，但是你说这是一个常识性的问题。杰克韦尔奇：我就是靠这些常识经营的。我妈妈也是这样来教育我的。案例：杰克韦尔奇的秘方杰克韦尔奇的秘法的焦点是人，而不是方法和模式！追求卓越的有效工具工具1：人本绩效管理模式工具2：员工高绩效管理模式工具3：对人性的新理解人性五层需求模型工具1:人本绩效管理模式黑匣子里到底有什么优秀业绩卓越业绩组织潜能契合度制度规范模型工具工具1:人本绩效管理模式股东契合度顾客契合度

7、核心能力、组织潜能人本管理员工契合度相关方契合度7.1产品/过程结果7.2以顾客为焦点结果7.3财务和市场结果7.4以员工为本结果7.5领导结果平衡记分卡工具2:员工高绩效管理模式岗位薪酬绩效企业文化（使命愿景）契合度高绩效传统员工绩效管理模式高绩效管理模式标准 5.2 员工契合的详细要求企业文化（使命愿景）契合度高绩效马斯洛五层需求模型安全需求社会需求尊重需求自我实现生理需求自由、个性化发展感恩、回报社会自我实现心灵自由人格独立且受到尊重人性五层需求模型工具3:人性五层需求模型举例：基于人性五层需求模型的企业核心价值观IBM尊重个人，顾客至上，追求卓越。沃尔玛尊重个人，服务客户，追求卓越。自

8、由、个性化发展感恩、回报社会自我实现心灵自由人格独立且受到尊重卓越绩效模式导入工作的四大误区秘诀1：是为追求卓越，非为管理规范秘诀2：是“首脑工程”，非“一把手工程”秘诀3：是修炼型组织，非学习型组织秘诀4：是打造管理平台，非管理业务流程总结：打造“道术和合”的修炼型企业课程主题首脑工程 VS 一把手工程选他人为管理者代表不评审领导个人行为不要求改变领导个人行为不审核领导个人的领导绩效一把手工程领导不能委托他人做管理者代表首先评审领导个人是否卓越。从改变领导个人行为开始审核领导个人的领导绩效首脑工程为什么说卓越绩效模式是领导者的标准？理由1：卓越绩效模式是集成化管理框架理由2：检查领导者的个人

9、行为和领导结果总裁（公司领导者）的苦衷总裁（？）研发总监（CMMI、IPD）生产总监（ERP、MES）质量总监（ISO9000）营销总监（CRM、4P）用什么模式领导用什么标准统合很多技术业务骨干一到领导岗位，就找不到北了！寄给:美国的各个组织发出: 亨利 S.赫兹,美国国家质量奖项目负责人主题:为什么波多里奇奖适合你？ 因为波多里奇卓越绩效准则是为你而设的。因为波多里奇准则关系到你每天在市场上的成功，包括高效的运营表现和高度集成化的组织。因为波多里奇准则所提出的全部问题都是适合你的。 波多里奇准则容易回答吗？不！但要在今天的挑战性环境中获得持续发展同样也不容易。该准则会帮助你进行战略性的思考

10、和行动吗？是的。他们会帮助你把过程和资源协调起来吗？是的。他们会帮助你与员工和客户契合吗？是的。这些好处有利于实现你的目标吗？你自己说吧！ 无论你的组织或大或小；或是服务业、制造业、政府机构，或非盈利；或是只有一个办公室还是全球性的，该准则都为你提供了一个有价值的框架，帮助你在多变的环境中测量绩效和进行计划。该准则能够帮助你确定所需的方法，如ISO9000、精益生产、平衡记分卡、六西格玛等，以提高你的沟通效率、生产率和效力，达成你的战略目标。 给美国各个组织的公开信组织概述：环境、关系和挑战2 战略策划85分5 以员工为本85分3 以顾客为关注焦点 85分6 以运营为焦点 85分1 领导120

11、分7 结果450分4 测量、分析与知识管理 90分做正确的事把事做正确卓越绩效模式：领导者（总裁）的工作标准组织概述：环境、关系和挑战2 战略策划85分5 以员工为本85分3 以顾客为关注焦点 85分6 以运营为焦点 85分1 领导120分7 结果450分4 测量、分析与知识管理 90分做正确的事把事做正确检查组织的高层领导者的个人行为如何引领组织，并保持组织可持续发展。领导者的领导绩效如何？卓越绩效模式：检查领导者的个人行为和领导结果1.1 高层领导a. 愿景、价值观和使命(1)愿景与价值观 高层领导者如何确立组织的愿景和价值观？高层领导者如何通过组织的领导系统将组织的愿景和价值观展开到全体

12、员工、关键供应商和合作伙伴、顾客和其它利益相关者（适用时）？他们的个人行为如何反映出其对组织价值观的承诺？(2) 促进法律和道德行为 高层领导者如何以个人行为展现他们符合法律和道德的承诺？他们如何推动组织形成符合法律和道德行为的环境？(3) 创建可持续的组织 高层领导者如何创建可持续的组织？高层领导者如何实现以下几点：创建一种促进绩效改进、使命和战略目标实现、创新、具有竞争力或领军地位，以及保持组织灵活性的环境；创建一种提供持续良好的顾客体验以及培育顾客契合的员工文化，发展和增强领导技能；参与组织学习、继任策划，以及组织未来领导者的培养计划。卓越绩效模式首先是领导者（总裁）的标准总裁（？）研发

13、总监（CMMI、IPD）生产总监（ERP、MES）质量总监（ISO9000）营销总监（CRM、4P）用什么模式领导用什么标准统合卓越绩效模式四大误区的根源之一：负责卓越绩效模式导入实施首脑工程的工具工具1：卓越绩效领导力模型工具2：11172工程工具1：卓越绩效领导力模型首脑工程:打造卓越企业高层领导确立使命愿景价值观行动营造追求卓越的文化氛围沟通、激励工具2：11172工程2评价准则4术语3评分系统准则使用的重要术语。是理解卓越绩效准则核心理念的关键。17：17个基本要求卓越企业最关注的核心问题，需要运用专门的方法满足。核心理念贯穿于评定标准。11:11个核心价值观卓越企业所遵从的最核心理念

14、。贯穿于准则的每一个环节。1 基本理念2：2个评价维度过程和结果定义了卓越企业发展阶段及阶段特征和判定规则，用以确定企业卓越程度，或管理成熟度。11个核心价值观远见卓识的领导顾客驱动的卓越培养修炼型组织和个人尊重员工和合作伙伴灵活性和快速反应关注未来，追求持续发展致力于创新的管理基于事实的管理重视结果和创造价值系统的观点社会责任卓越绩效模式的基石浓缩的卓越绩效模式与ISO9000八大原则有显著区别17个基本要求12个过程类要求编号类目基本要求分值1.1高层领导高层领导是如何领导的？701.2治理和社会责任组织如何治理和承担社会责任的？502.1战略制定组织如何制定战略？402.2战略展开组织如

15、何展开战略？453.1顾客契合如何与客户契合以满足其需求兵建立良好关系？403.2顾客的声音组织如何从顾客处获取并使用信息？454.1组织绩效测量分析与改进组织如何测量、分析与改进组织绩效？454.2信息、知识与IT管理如何管理组织的信息、知识和IT？455.1员工契合度如何激发员工以实现组织和个人的成功？455.2员工环境组织如何营造一个有效的、支持性的员工环境406.1工作系统组织如何设计工作系统？356.2工作过程如何设计、管理和改进组织的关键工作过程？50合计55017个基本要求5个结果类要求编号类目基本要求分值7.1产品和过程结果组织的产品绩效和过程有效性的结果是什么？1207.2以

16、顾客为关注焦点的结果 组织的以顾客为关注焦点的绩效结果是什么？ 907.3以员工为本的结果 组织以员工为本的绩效结果如何？ 807.4领导和治理结果 组织的高层领导和治理结果如何？ 807.5财务和市场结果 组织的财务和市场绩效结果是什么？ 80合计450总计10002个评价维度评分系统过程结果A:办法 (Approach）D:展开 (Deployment)L:学习 (Learning)I:整合 (Integration)Le:水平(Level)T:趋势 (Trends)C:对比 (Comparisons)I:整合 (Integration)MethodWayMeans办法：专指解决某一特定问

17、题的方法、是自己的方法：解决通用问题的方法，是书本的.办法靠学习，方法靠修炼分数方法展开学习整合0%-5%没有系统的方法没有被动解决问题独立10%-25%针对基本要求，开始有系统方法初期开始主动解决联合解决30%-45%针对基本要求，有系统有效方法部分展开开始系统改进初步校准50%-65%针对总体要求，有系统、有效的方法展开了基于数据，系统解决校准一致70%-85%针对详细要求，有系统有效的方法很好展开关键的管理工具有了整合90%-100%针对详细要求，全部有系统有效方法充分展开组织范围的工具很好整合一般规范卓越评分系统-过程评分指南优秀步骤1：持续到导入核心价值观核心价值观是在高绩效组织发现

18、的与组织融为一体的信仰和行为。也是把关键绩效和组织要求集成到一个结果导向的框架的根本依据 步骤2：持续测评核心价值观的程度核心价值观犹如量杯中的水评价准则犹如盛水的量杯评分系统犹如量杯上的刻度卓越绩效评价准则，就是衡量企业卓越的程度（浓度）卓越绩效准则的焦点是基本理念，而不是评价标准。42步骤3：持续提升企业管理成熟度提升管理成熟度实施要点：与卓越绩效领导力相结合首脑工程:打造卓越企业高层领导确立使命愿景价值观行动营造追求卓越的文化氛围沟通、激励11工程：导入11个核心价值观17工程：针对17个基本要求寻找方法并修炼方法2工程：评估达成卓越企业的程度领导财务质量研发市场售后资料采购制造-举例：

19、华为集成产品开发流程卓越绩效模式导入工作的四大误区秘诀1：是为追求卓越，非为管理规范秘诀2：是“首脑工程”，非“一把手工程”秘诀3：是修炼型组织，非学习型组织秘诀4：是打造管理平台，非管理业务流程总结：打造“道术和合”的修炼型企业课程主题修炼，还是学习？学习型组织，最早是由管理大师彼得圣吉提出的。彼得.圣吉：学习型组织的精神内核，是心灵转变，以体悟生命的真实意义。真正的学习，涉及人之为人这一意义的核心，透过学习，我们重新创造自我。这是学习型组织的真谛。学习的本质，就是修炼演练：具体的练习原理：指导的概念精髓：修炼纯熟的人所处的境界演练心智模式团队学习共同愿景自我超越系统学习原理精髓显然，彼得圣

20、吉所提出的学习型组织，实质是修炼型组织，修炼的是人生境界，组织的境界。学习型组织 VS 修炼型组织以学为主学习知识培养技能专业方向学习型组织以修为主修炼心智修炼内功一通百通修炼型组织传统的学习型组织与彼得圣吉的学习型组织（修炼型组织）的区别打造修炼型组织的两大工具工具1：高绩效的虚拟运营模式工具2：创造型知识应用模型工具1：高绩效虚拟运营模式供应商 合作者 组织 渠道伙伴 顾客战略目标和运营目标高绩效：持续增长的绩效工作系统心智集成管理效果契合度：情投意合高绩效虚拟运营是通过高契合度激发人的积极主动性、创新精神组织概述：环境、关系和挑战2 战略策划85分5 以员工为本85分3 以顾客为关注焦点

21、 85分6 以运营为焦点 85分1 领导120分7 结果450分4 测量、分析与知识管理 90分做正确的事把事做正确工具2：员工知识管理知识是智力，是认知能力知识资产指组织所积累的智力资源。它是以信息、创意、学识、见解、记忆、见识、认知力、技术技能和能力的形式，为组织和员工所拥有的知识。员工、软件、专利、数据库、文件、指南、方针和程序以及技术图纸等都是组织知识资产的储备库。知识资产不只是由某个组织所掌握，它还存在于顾客、供应商和合作伙伴中。知识资产是组织可以应用、投资和增长的“诀窍（Know how）”。知识资产的构筑和管理是组织为利益相关者创造价值并保持其竞争优势的关键要素 工具2：创造型知

22、识应用模型通用知识专业知识认知能力通用知识认知能力专业知识专业知识应用模型创造型知识应用模型卓越绩效模式导入工作的四大误区秘诀1：是为追求卓越，非为管理规范秘诀2：是“首脑工程”，非“一把手工程”秘诀3：是修炼型组织，非学习型组织秘诀4：是打造管理平台，非管理业务流程总结：打造“道术和合”的修炼型企业课程主题打造管理平台：任正非的成功之道前言：当人人在谈任正非，我们谈什么？第一章：瞧任正非这个人第二章：企业家座标第三章：客观性智慧第四章：以市场为领地第五章：普遍客户关系第六章：理想型企业家第七章：打造平台竞争优势是 一把双刃剑第八章：知本主义与创新第九章：中国的“老板”是老板第十章：企业家是一

23、家竞争机器第十一章：冬天意识竞争机器的内核从业务流程到管理平台业务流程管理平台以单个流程为对象追求管理规范单个流程最优不等于整体企业最优以管理平台为对象追求卓越（综合竞争优势和可持续发展）平台最优事件分析思考结构化系统思考卓越绩效模式：打造管理平台满足基本要求满足总体要求满足详细要求不满足基本要求打造管理平台的两大工具工具1：绩效数据对标表工具2：双组合式管理诊断法工具3：ADLI循环法（对应PDCA循环）多依靠测量结果，较少依赖复杂过程该准则支持系统的观点，以维护整个组织目标的校准 。准则围绕由战略和过程衍生的、相互关联和相互补充的测量结果建立校准。这些测量结果直接与客户和利益相关者的价值联

24、系在一起，也和整体绩效联系在一起。正因为如此，运用测量结果我们就能把不同活动协调到一致的方向上来，而较少使用详细的程序、中央集权式的决策，或者过度复杂的过程管理。这样以来，测量结果既是沟通工具，又是连贯地展开总体绩效需求的依据。这种校准保证了目标的一致性，支持灵活、创新、分散决策。特别是当战略和目标随着时间发生变化时，为保证目标校准的系统观点，就需要准则各类目间保持着动态联结。在准则中，组织经由过程和结果之间的反馈，就启动了以行动为导向的改善周期。11) 领导者作用工具1：绩效数据对标表该表格按照卓越绩效模式的结果类要求编制工具2：双组合式管理诊断法准则和评分指南形成了双组合的诊断（评估）系统

25、。准则是一组以绩效为导向的17个要求（基本要求）。评分指南列出了评估维度过程和结果和用于评估每个维度的关键因素。基于18个绩效导向的要求以及由评分系统所确定的过程和绩效的成熟度所做的评估，勾画出了组织的优势和改进机会。通过这种方式，评估促成针对所有绩效领域（在结果类目表述过的）的改进行动。这种诊断式评估是非常有用的管理工具，超越了大多数的绩效评审，也广泛适用于战略、管理系统和各类组织。工具2：双组合式管理诊断法1、对照评价准则的17个问题诊断2、用评分指南的2个维度评分3、判定过程和绩效的成熟度4、确定优势和改进机会工具3：ADLI循环法在准则中，组织经由过程和结果之间的反馈，就启动了以行动为导向的改善周期。改善周期有四个清楚定义的步骤：（1）规划，包括过程设计，测量项选择，需求展开（方法 I）（2）执行规划（展开 D）（3）评估进展和收集新的知识，包括为创新寻找机会（学习 L）