攻击竞争对手的原则和方法

1、.网购上 HYPERLINK quedong/ 雀动,省钱又放心 HYPERLINK quedong quedong：.；网购上 HYPERLINK quedong/ 雀动,省钱又放心 HYPERLINK quedong quedong攻击竞争对手的原那么和方法避实以就虚在渠道竞争中，作为攻击方，所需付出的代价往往比防守方高出几倍，因此不宜正面交锋，而是针对对手的薄弱环节制定市场战略，避其锋芒，趁虚而入，在提高资源效率的同时，有力打击对手，这样的例子俯拾皆是： 舒蕾从通路环节角度来寻觅对手的软肋，利用宝洁对终端环节的忽视而从终端发力，以强有力的终端促销、高密度的终端陈列等手段迅速扩展市场份额，

2、获得辉煌战果。从不同的角度出发，我们都可以找到对手的致命死穴，后而出奇制胜。 一致鲜橙多已是家喻户晓，在它上市之初，一致企业从季节的角度来找竞争对手的薄弱环节，在饮料品牌导入期，上市时间经常在三、四月份，而公司把上市定在十月份，是思索到竞争品牌阅历了旺季的拼杀，大多曾经鸣金收兵，十月份切入市场，可避过锋芒而“攻敌所不守，在展开营销攻势之时，大有“如过无人之地的觉得，假设选在三、四月份，大多厂商开场启动市场，新上市的产品很容易在众多成熟品牌的竞争中被埋没。 很多厂家从区域的角度来寻觅对手的虚位，如中国外乡的手机消费厂商却异军突起，从乡村包围城市，正在渐渐蚕食这块本来由外国联军争夺的蛋糕。正当爱立

3、信这样的国际巨头在中国市场上叫苦不及时，诺基亚、摩托罗拉等市场份额都有所下滑。外乡品牌中，波导最为人称道的是它的渠道建立,15000余家经销商、数万个零售终端，延伸至县级乃至乡镇一级的覆盖全国的销售渠道。波导这种独特的渠道体系极大地提高了手机的销售力度，并为波导有效抗衡国外品牌增添了重要砝码，波导在四、五级市场的渠道建立才干还着实让洋品牌汗颜。 尤其对于弱势品牌而言，与强势品牌对垒，无异于鸡蛋碰石头，打击区域竞争对手的原那么中首当其冲为避实就虚原那么，惟有这样才是把钱用在刀刃上。 集中一点渠道的价值在于产品可以经过一个金字塔形的网络构造，从顶端经过渠道体系机理的运作而到达将产品分配到每个消费者

4、手中的目的，虽不同的营销方式对应不同的渠道方式，但渠道体系一旦成熟，构成一个有机的整体，每一个环节、层级都不可或缺，而且相互间相辅相成，严密相关。 由此可见，在渠道竞争中，只需集中一切资源，努力于一点，将其某一个薄弱环节打成“短板，无疑整个体系的运作效率将会大幅下降，甚至解体。 是许多名不见经传的品牌就是采取这样的战略以切入市场，在“终端为王的营销理念大行其道之时，众多厂商矫枉过正，过多地将留意力转移到终端，从而忽视了中间零售商，这些弱势品牌针对二批商，集中资源制定诱人的鼓励政策，“收买中间商，如此也能在一夜间争取到相当的市场占有率，一方面，此举在竞争对手的渠道上游截断其通路，使他的终端推行和

5、促销由于缺乏产品铺市率和曝光率的支持而事倍功半，甚至徒劳；另一方面，厂家集中资源攻敌所不守，在资源运作效率得到保证的前提下，还能事半功倍，有效利用二批商掌握终端的宏大商业价值，将本人的产品铺向终端。 在竞争中假设把战线拉得太长，势必容易导致首尾难顾的局面。无疑会将方案的执行效率与效果大打折扣。 攻城为次，攻心为上在网络建立中，最有执行力，最理想的渠道莫过于完全由厂家自建的渠道，换言之，既从代理商，中间商，零售终端等整个金字塔体系由厂家自建或由厂家一切，这样很明显从沟通，协同运作，团队凝聚力等各方面大有改观。 然而现实上，自建网络受企业规模、管理技术与人员等诸多条件限制，根本上不可行。而这种渠道

6、方式照旧是渠道建立的理想模型，于是厂家纷纷经过渠道扁平化来减少经销商，从而给予剩下的经销商更多的关怀，或者经过渠道一体化战略来笼络人心的目的，如清华紫光就是采取此战略，对每个中心的经销商，总经理将会亲身沟通，而且还推行“渠道董事会制度，让每一个渠道商都有发言的时机。 还有一致企业，厂商共建分销单位，在整合双方优势资源的同时，将厂商关系从体制上进展根本性的改革，到达厂商一体化，加强对渠道的控制。 无独有偶，格力首创股份制销售公司方式，经过在每个省选定几家大的经销商，共同出资、参股、组建销售公司，组成“利益共同体，共同来操控区域市场。 各厂商在设计渠道方式的过程中，曾经显显露几分杀气，经过从体制上

7、做根本性的变革，采取以守为攻的战略战术，步步为营，不给对手可趁之机，先稳定本人的渠道，再一步步吞噬对手的渠道。他们虽只迈出渠道一体化的一小步，但也由此可见一斑。渠道的争夺战更多的是获得人心，正所谓“得道者多助，失道者寡助。先发制人，建立壁垒兵法有云：“先发制人，后发制于人，只需高屋建瓴才干坚持鹤立鸡群的优势。根据西方国家的实证研讨，争取新顾客的本钱是维持老顾客本钱的510倍；从对手那里夺取市场的本钱是他开发新市场本钱的24倍，谁能先入为主，就可以在该区域或行业内、甚至某一个环节上建立竞争壁垒、维持长期优势，如今企业间的产品、技术等要素同质化程度高，假设先发企业没有建立进入门槛和竞争壁垒，就很能

8、够被对手追上。 在争夺媒体资源的争夺战中，一个普遍的景象往往是谁第一个站出来，谁就先声夺人，先发制人。企业对“媒体制高点的争夺越来越猛烈。最胜利的案例应是双汇冷鲜肉、金龙鱼油，它们的市场份额独大，对手难以超越。2003年，更有加加酱油、好利来月饼、雅客糖果这样的胜利案例。 区域销售要先发制人。在各个竞争品牌不断比拼的情况下，争夺最正确时间、最正确地点成为商家制胜的法宝。舒蕾有阅历丰富的促销队伍、规范的促销方式和配合严密的背景造势宣传。但最主要的是舒蕾鼓励区域销售人员发明性地发扬公司的各种政策，总部以最快的时间进展配合，以获得先发制人的优势，牵住对手的牛鼻子，迫使对手堕入传播与促销的被动局面。

9、在竞争中协作渠道竞争战略的初衷是从打击的过程中获得本身更快的开展，其结果是为了本人的开展，而不是将对手打垮。虽然市场经济中大部分胜利的运营是建立在其他人失败的根底上，然而也有一种新的胜利运营方式就是协作竞争，它除了与顾客、供应商、员工沟通、协作，还与同行一同启动市场和扩展原有市场，共享利益到达双赢。而且这种胜利方式越来越遭到各大厂家的垂青。 渠道竞争的内容比较广泛，产品价钱竞争是最突出的表现，价钱战总是为了迅速提升销量，以抢占市场，而价钱战也是渠道混乱的主要要素，再者，价钱弹性一旦低于一定界限，渠道利润进一步下探，逼迫一些经销商出局，直接导致市场的流失，最后势必出现价钱战双方“敌死一万，己伤八千的两败俱伤的惨烈景象，之后却是“渔翁得利。 为防止价钱战，于是大家从竞争走向竞合，即“竞争+整合，在浅层次上，很常见的是所谓的“协作性博弈，双方在稳定市场整体价盘稳定性的条件上达成共识，停息价钱战，在市场上的竞争转为如何更快更有效的开发新客户，维持老客户，从而防止了“拼了渠道，在拼价钱的正面冲突。 还有更深层次的竞合，那么使经过市场找到双方的结合点，变对手为帮手，协作的双方不仅可以分享品牌和市场，还可以