如何做好生产计划调度员

1、如何做好生产计划调度员？ 目 录一、生产管理常见的一些现象二、生产计划类型三、计划制定准备知识四、生产计划组织 计划员、调度员及其岗位职责五、生产计划编制六、生产计划控制七、横向沟通技巧一、生产管理常见的一些现象1、停工停料，等待时间过长。2、频繁加班，人变成机器。3、前后工序的半成品或物料衔接不上，我要的你不来，我不要的却拼命过来。4、工厂内各部门半成品堆积，生产不流畅。5、物料、零件或成品积压过多，造成企业资金周转困难。6、交货经常推迟。7、生产紊乱，质量跟着失控，失控的质量返工重做，又搅乱了原来的生产计划。8、计划和实际执行差距大，项目和生产脱节。9、计划周期长，车间翘首以待。10、产品

2、节拍或周期没有标准化，随意性大。11、生产计划表有效性差，没有系统性、没有威望、徒具形式，你做你的计划，我做我的产品，达成率低。12、生产计划表频繁变更，不是追加就是取消。13、紧急加单很多，生产计划无法执行。14、生产计划员从生产部门调任，虽然熟悉产品制造工艺和所用材料零部件，但是往往缺乏全局观念、产能分析和事前准备。 如此“乱象”，意味着生产缺乏“秩序”和“纪律”。那么，怎样做才能使生产有秩序和纪律？-企业总计划-工厂承接项目（接单、接受任务）-生产部先和营业部门（事业部）协调好出货计划-制定（主）生产计划-产能负荷分析（人力、物料、机器设备和场所的 先期准备计划）-作业计划（排程）-进度

3、控制-计划完成率 承接项目出货计划产能负荷分析（人力、物料、机器、场所）（主）生产计划生产物料控制计划作业计划（排程）进度控制和及时的调度计划完成率生产计划部门工作流程生产计划调度员生产主管车间主管开始编制生产计划审核认可签字下发执行计划结束是否二、生产计划及其类型1、管理：通过协调和监督他人的活动， 有效率和有效果地完成工作。计划组织领导控制2、计划：（1）定义目标， 制定战略以获取目标， 以及制定计划和协调活动的过程。（2）指导企业未来行动的蓝图， 它规定了企业未来的目标以及从现实通向目标的道路。（3）美国科学管理之父泰勒（1856-1915）：计划和执行3、生产：将投入的生产要素转换成有

4、效产品和服务的活动。 投入-转换过程-产出 外部信息 形态转换 直接产出 市场信息 位置转换 间接产出 生产要素 储存服务 交换服务 生理转换【工具一】分层归类法(hierarch method)分层适当，是指数据分层以后，同一层次内的数据波动幅度尽可能小，而层与层之间差异能尽可能比较明显，否则，就起不到分层归类的作用。分层依据（1）按影响因素分：如按操作者、作业方法、机器设备、原料、时间、作业环境状况分层。（2）按内涵或外延逻辑关系分层。2、分层法步骤：（1）收集数据；（2）根据不同目的，选择分层标志；（3）分层；（4）按层归类；（5）画分层直方图或其他统计图表，进一步分析。4、生产计划 从

5、生产运作领域规定企业在未来一定时间内的目标和任务，如品种、质量、数量、进度等，指导企业的生产运作系统，以实现企业的总体经营目标。 各项生产活动的目标和基准。（1）分类长期计划（生产战略计划或生产计划）、中期计划（生产计划）、短期计划（作业计划）。（2）制造业生产计划分类年度生产大纲（综合计划）：品种、质量、产量、产值和主要技术经济指标。比较概略主生产进度计划：按产品品种、规格规定的年度分季、分月的产量计划，实际上是对企业产品进度的大致安排。4、生产计划的作用（1）保证交货期和生产量。（2）使企业维持同其生产能力相称的工作量（产能负荷，适当开工率）。（3）物料采购的基准依据。（4）库存的水准。（

6、5）人员和机器设备补充的安排依据。5、计划的分类（1）企业层面类型长期中期短期时间3年-5年1年半年/季/月/周/日内容组织目标总生产计划生产计划大纲主生产计划物料需求计划车间作业计划工作准备经营预测资源发展规划财务计划生产任务和生产能力之间平衡生产与生产技术准备生产与成本、效益、品质物料需求生产能力装配车间作业计划（2）生产部层面类型长期中期短期时间1年3个月-6个月月/周/日内容每月品种、产量、时间每月品种、产量、时间每岗每人每台机器品种、产量、时间制定者高层生产部主管制造单位主管（3）制造部门（车间）层面：之一类型年度月周日制定时间每年10月每月20日周五班前计划内容客户、产品、数量、交

7、货期、准确率 90%客户、产品、数量、交货期、宽裕量5%客户、产品、数量、交货期客户、产品、数量、交货期工作准备市场调研、预测次月生产计划草案、订单状况、产能状况修正及调整月计划、准确度95%、不允许随意变动、生产前准备每日班前写在看板上制造部门（车间）层面：之二类型长期中期短期某种产品所需工时、物料和生产能力计划时间数年半年季/月产品生产线（所有产品）产品系某种产品计划类别长期能力规划综合计划主生产计划作业计划及控制系统负责部门生产主管生产职能部门作业管理人员作业管理人员主要内容设施决策、纵向集成度、过程规划人力计划、物料计划、库存计划、动力需求、设备计划、纵向集成度产品、数量、交货期零部件

8、生产计划、物料采购计划、作业计划三、计划制定的基本知识1、决策类型思维方式直觉理性模糊承受能力低行为型（人际关系融洽）命令型（短期结果）高概念型（创造性、长期结果）分析型（特殊情况）2、计划的条件（1）必要条件（2）充分条件（3）充要条件3、有效管理（1）做正确的事（2）正确地做事（3）做紧要的事（4）做重要的事（5）做有把握的事（6）做有贡献的事4、掌握正确的推理类别演绎推理归纳推理类比推理含义从一般性前提推出特殊性结论从特殊性前提推出一般性结论从特殊性前提推出特殊性结论，或者从一般性前提推出一般性结论特点必然推理或然推理方法三段论观察、实验、社会调查仿生、模拟完全、不完全用途避免逻辑错误，

9、维护真理寻求因果的通道思维创新的前锋5、辩证思维（1）整体性：整体性和局部的独立性。（2）动态性：动态性和相对的静态性。6、认识事物的思维方法（1）分析和综合（2）感性具体和思维抽象（3）发散和聚合（收敛）思维（4）正向和逆向思维（5）直觉、想象和灵感（6）线性思维：单一的方向、均匀分布、 不变的速度 非线性思维：多变的方向、非均匀分布、 可变的速度四、生产计划组织体系设计1、生产计划流程技术部、质量部、营业部、货仓生产计划部车间班组技术资料质量资料客户需求汇总分析编写计划审批计划研究计划实施步骤标准日程工时计划负荷计划作业指令研究计划工时计划安排计划日程计划执行并控制2、生产计划部门组织架构

10、负责人计划部制造部计划物控调度跟单统计员任务（项目）出货计划产能负荷分析（人力、物料、机器、场所）（主）生产计划生产物料控制计划作业计划（排程）进度控制和及时的调度计划完成率3、生产计划部门工作流程4、生产计划部门作用（1）能与相关部门协商出一个适用的出货计划。（2）能对相关部门的随意变更生产计划与紧急订单加以限制。（3）能对物料控制人员做好督促。（4）能做成一个完美的生产计划。（5）能因订单的起伏，事先做好产能负荷分析，提前准备。（6）能确实控制生产进度。（7）进度落后时，能立即与相关部门协商解决办法，并采取行动。5、建立生产计划管理制度6、生产计划调度人员的要求（1）统计学知识（2）工业工

11、程方法（3）对产品的了解（4）工序的了解（5）较强的协调能力（6）锲而不舍的跟催精神（7）较强的数据观念7、计划调度员的岗位职责（1）充分了解本公司及外协单位的生产能力。（2）熟悉本公司的产品系列及其标准生产时间。（3）了解每个订单的出货时间。（4）从营业部获取销售数据，查阅现有库存数据，预测未来销量变化情况，与营业部一起制定出货计划，并且回复出货时间。（5）根据生产任务或订单要求，制定计划产量和完工日期，编写主生产计划表。（6）做好生产计划的综合平衡工作。（7）做好订单的评审和产能负荷分析：生产前的样件安排、确认生产各环节的进度（时间）、确认物料需求计划、确认工艺组织布置、确认机器设备处于良

12、好状态、确认工装夹具充分准备和到位、确认人员完全到位、确认质量状况能够有效跟踪落实。（8）编写并下达月、周指导性作业生产计划表，逐项落实。（9）跟进、监控实施过程，对于可能出现的问题及时反馈。（10）督促物料计划制定，审核物料采购计划，备料充分，保证重大项目的供货。（11）更新现有库存数据，刷新管理信息系统数据。（12）处理生产现场的异常情况，如：断料、缺员、机器故障、停电等，及时、合理和有效地调整生产计划，立即实施调度工作。(13）相关部门的协调和沟通，解决生产过程的障碍，保证生产顺利进行。（14）生产进度控制。（15）要求生产计划具备刚性、弹性、柔性、预判性和前瞻性，将产能估计在85%或平

13、均值。（16）检查生产作业计划的完成情况，定期向上级汇报。（17）参与各种生产计划调度协调会议。（附录）8、调度员的岗位职责（1）负责公司日常生产、安全、质量的记录、统计、分析工作，并进行协调调度。（2）做好上传下达工作。（3）及时汇报生产异常情况。（4）合理安排生产班次，有机调配人员、机器设备和物料等生产要素。（5）做好各项生产准备工作。（6）检查生产运行状况，并作统计。（7）做好横向联系和沟通工作。（8）参与各种生产计划调度协调会议。五、生产计划编制序号订单号数量时间备注计划量需要生产量计划完成时间1A1209012B120802计划编制计划确认审核批准【例1】 某零件某公司某车间某班组某

14、月某日生产计划表序号订单号数量时间备注订货量现有库存量计划量需要生产量实际生产量差额订单时间出货时间入库时间计划完成时间实际完成时间差额1A1209012B120802计划编制计划确认审核批准【例2】 某零件某公司某车间某班组某月某日生产计划表（一）生产计划编制的依据1、客户订单分析：技术图纸、样件、客户要求、有关标准。2、考虑交货期、成本、质量和安全。3、公司产能负荷分析： 人员、机器、物料、工艺方法、测量和检验、信息管理和环境场所。4、公司战略计划、班组作业计划、工艺技术改进计划、日程计划、物料和库存计划、动力能源计划。5、供应商的物料供应。6、先进生产管理技术。（二）生产计划编制1、计划

15、期的需求预测（1）计划量=需求预测量-订单量-库存量（2）预测需求的方法： 经验法、 统计技术（例如平均值法）。2、产能负荷分析 计划生产能力、 查定生产能力、 设计生产能力（1）单台设备、生产线、车间、工厂；单台设备的生产能力=计划期有效工作时间/产品节拍（周期）（2）单个人、班组、车间、工厂单个人生产能力=计划期有效产量/人数（3）物料物料清单（BOM）、物料资源计划(MRP)、制造资源计划(MRPII)、企业资源计划(ERP)。【工具二】因果图(cause and effect chart)：1、定义一种用于分析质量特性（结果）与可能影响质量特性的因素（原因）的一种工具。又称鱼刺图195

16、3年由石川馨发明和利用。2、作用（1）分析因果关系； （2）表达因果关系；（3）通过识别症状、分析原因、 寻找措施，促进问题解决。见下图表示因果图的结构特 性大 骨主 骨(主因）中 骨小 骨因素（原因）特性（结果）3、因果图示例（1）结果（特性）： “运动员比赛成绩不好”。（2）影响因素： 策略、技巧、健康、情绪； 主要原因、大原因、中原因、小原因运动员比赛成绩不好力量速度动作计划训练质量数量合作团队职能意见示范重复形式对对手的研究信息分析策略技巧状态调整观察比赛经验理论策划规则意识深度时间娱乐放松睡眠休息健康数量营养热量情绪耐性精力集中细心信心激励热爱自豪感斗志镇静沉着（4）影响产能的因素产

17、能不佳产品工艺人员管理外部因素结构组合技术水平机器改造工装夹具态度技能熟练程度激励机制工序和进度安排来料质量设备维修质量管理体系市场要求环保控制3、综合平衡（1）市场能力和生产能力的平衡调节需求的方法：定价、促销、延迟交货。调节生产能力的方法：资源追加或撤出、调整生产时间、利用存货平滑产出、外包。（2）企业内部生产要素的平衡 人员、机器设备、物料、资金。（3）计划值：内部共同认识的基本指标。4、综合计划（年度生产大纲）：衔接生产战略规划综合计划主生产计划物料需求计划生产作业计划（1）综合计划的任务：落实生产战略规划规定的长期目标，规定在计划年度内的实施要点。根据计划年度市场需求和企业自身能力，

18、合理安排、优化配置各种资源，最大限度地满足市场需求并取得良好的收益。确定企业年度生产总任务，并与相关职能领域如营业、采购、及时、成本、财务、质量等部门进行协调，求得一致。按产品大类编制，不区分产品品种、规格等细节。如汽车中乘用车、商用车。如中国载人航天工程： 航天员系统、 飞船应用系统、 载人飞船系统、 运载火箭系统、 发射系统、 航天测控与通信系统、 着陆场系统。（2）综合计划对市场需求波动的响应计划期内，市场需求相对平稳，则可以组织均匀生产；市场需求波动变化，缺货、资源追加或闲置。计划式生产：用平均需求均匀安排生产， 库存调节。订单式生产：跟踪需求波动安排生产。综合式 = 计划式生产 +

19、订单式生产 需求波动不大 需求波动大（3）综合计划编制方法：试算法确定计划期内各时段市场需求量；确定计划期内各时段企业正常生产能力；罗列出调节生产的各种可供选择方法，如加班加点、外包、临时增减生产资源（设备、工具、人员）、存货、延迟交货等，确定其可供调节的数量及单位相关成本。拟定若干计划方案，计算各自成本；通过分析比较，选择出满意的计划方案。市场需求量正常生产能力调节生产的方法若干计划方案令人满意的计划方案综合计划的编制方法5、主生产进度计划（1）定义：在综合计划化的基础上，确定各种最终产品的数量和时间进度。（2）任务：将大类产品的生产总量分解成具体的最终产品的生产数量。将各期的生产任务（如年

20、度分解成季度、月）分解成各细分时段的生产顺序和进度（如季度分成月、周）。（3）编制原则：必须满足订货合同的要求。经常生产和产量较大的主导产品尽可能均衡安排，使生产相对稳定。同类产品可以安排在一起生产。各种产品合理搭配，新产品试制均匀安排，力求人员和设备负荷均衡。注意各时期生产的衔接、物料供应、生产计划数准备与产品生产的协调，必要时采取滚动计划方式加以调整。（4）编制方法生产类型大批量生产成批生产单件小批量生产特点产品品种少品种较多品种繁多方法市场相对稳定，计划式期末库存从出货时间逆向推算市场波动大，可在计划、订单、综合中选择合适者剩余库存可承诺库存确定轮番生产顺序 某产品各周需求量 （单位：件

21、）月份4月5月周次12345678预测需求4040404050505050已订货量45201062000 某产品主生产进度的计算 （单位：件）周次期初库存预测需求已有订货剩余本期安排生产期末库存可承诺库存160404515015152154020-25906560365401025025425406-1590758257550225025625500-2590659076550015015815500-35905590期末库存=期初库存 - max（预测需求，已订货量） + 本期安排生产量可承诺库存=本期生产量-下次生产前已有合同的订货量（5）主生产进度计划的修改或变更 主生产进度计划是在需求

22、信息不完备的情况下编制，同时企业内部的生产条件也会发生变化，修改和变更在所难免，但应力求近期进度安排更加符合实际。所以编制计划需要借助一定的方法，比如6W3H。【工具3】计划内容应包含6W3HWhy：为什么做这项工作Who：谁来做能够取得最好的效果Whome：与谁做，才能优势组合，形成团队精神What：完成这项工作具体应包含哪些细节活动When：什么时候做是最佳的时机Where：在什么地点作能够取得最佳的效果How to do：每个活动细节具体应该采用什么样的方法How much：完成这项工作需要投入哪些资源How many：预期收入多少？成本节约多少？6、生产作业计划（1）定义：企业生产计划

23、的具体执行计划。将生产计划规定的产品任务在数量、规格、空间、时间等方面进行分解，在产品方面具体规定到品种、质量、数量；在作业单位方面规定到车间、工段、班组乃至设备；在时间上细化到月、旬、日、时，以保证企业生产计划得到切实可行的落实。（2）生产作业计划主要工作内容明确企业各级生产单位所应有的生产资源即生产能力分配任务负荷平衡负荷和生产能力编制日历进度计划监督检查各种生产准备工作（技术、供应）生产作业控制调度。（3）生产作业计划主要决策问题确定不同产品的生产顺序确定某一产品的生产批量确定生产进度日程（4）生产作业计划主要决策目标计划完成率生产周期设备利用率生产成本产品质量交货期（4）编制生产作业计

24、划大量作业生产：品种少成批生产：品种较多单件小批量生产：品种繁多项目型生产合理地设计好流水线生产节拍给工作地分配负荷产品的生产顺序生产批量=生产间隔期平均日产量生产周期：制品从原材料投入到成品产出所经历的整个生产过程的全部日历时间生产周期总日历进度计划一次性网络图（5）编制生产作业计划-大量生产节拍=计划期内的有效工作时间/计划期生产任务的数量在制品占用量定额车间或流水线内部车间或流水线之间工艺运输流动（周转）流水线的保险库存流动车间之间运输库存保险厂级生产作业计划（月度）的编制 某月份加工车间投入与产出计划任务 （单位：件）序号零件号及名称件/台装配投入需要量库存定额差额外销量产出量投入量1

25、01051轴110400-20001020011500202033齿轮441500-110020004240044900某月份加工车间日历进度计划零件编号及名称计划出产量计划投入量项目日历进度131010511020011500计划投入02033计划出产460460460460460460460实际出产408408408408408408408累计出产车间内部生产作业计划的编制 进一步将生产任务落实到每个工作地和工人，使之在时间和数量上协调一致。班组、工作地、岗位（6）编制生产作业计划-成批生产生产间隔期生产周期=毛坯+加工+部装+总装周期生产提前期：投入、出产；反顺序计算。在制品占用定额=车

26、间内部+库存（流动+保险）厂级生产作业计划（月度）的编制 累计编号法：生产任务不稳定，根据交货日期逆序计算出各工艺阶段的提前期，再通过提前期和产量之间的关系，将提前期转化为投入量和产出量。车间内部生产作业计划的编制准备工艺路线、工作中心、外资资料-逆序计算出各工序进度日程-生产能力需求量-平衡负荷和能力-正式的作业进度计划和生产能力需求计划（6）编制生产作业计划-单件小批量生产主要（代表）产品生产周期=毛坯+加工+部装+总装周期总日历进度计划关键设备的负荷、关键件的进度工艺要求期量标准技术准备交货期限编制各项订货进度日程安排计算各设备在计划期内的负荷平衡各设备负荷和生产能力编制正式的生产进度计

27、划六、生产计划控制生产大纲与主计划物料需求计划生产作业计划执行计划信息反馈工作分配领料单操作规程进度表过程控制作业统计进度分析作业调整计划层控制层（一）生产控制1、含义：按照生产计划的要求，组织生产作业计划的实施，在实施中及时了解计划与实际之间偏差，分析其原因，通过生产进度调整、劳动力的合理分配、生产能力的合理利用、准确控制物料供应等措施，以达到如期完成计划所规定的各项生产任务。广义：从生产准备到成品入库全过程的全面控制。狭义：对生产活动中生产进度控制（生产作业控制）。2、特性：（1）层次性：订货控制、物料控制、作业控制。（2）集成性：纵向、横向；集中控制、分散控制。3、生产控制的方式（1）事

28、后控制：找差距，给措施（2）事中控制：实时控制，信息准确（3）事前控制：预测，充分认识影响因素4、生产控制的步骤制定控制标准检测比较，找出差距提出纠偏措施并选择实施控制措施5、生产控制任务（1）作业的安排或分派（2）差距测定（3）差距处理（4）信息提供6、生产控制方法（1）跟单：信息收集和反馈（2）逆向式控制：入库作为起点（3）持续改善：精益生产方式（二）生产调度系统1、生产调度工作的主要内容（1）检查、督促和协助有关部门及时做好各项生产作业准备。（2）根据生产需要合理调配人员。（3）督促检查物料、工具、动力等供应情况和厂内运输工作。（4）检查各生产环节的零件、部件、毛坯、半成品等的投入和生产

29、进度，及时发现生产作业计划执行过程中的问题，并积极采取措施加以解决。（5）对轮班、昼夜、周、旬、月计划完成情况的统计资料和其他生产信息进行分析研究。2、生产调度工作的基本要求：（1）快速：发现偏差快，处理快，报告快。（2）准确：对情况的判断准确，查找原因准确，采用对策准确。3、生产调度原则（1）计划性（2）集中性（3）预见性（4）及时性（5）行动性（6）效率性（7）关键点（8）现场（9）系统性4、生产调度工作制度（1）值班制度：跟班（2）会议制度：会前有准备、会中有讨论、会完有决议、会后有落实和检查。（3）报告制度：正式的书面报告、非正式的口头报告（4）现场调度制度（5）班前班后会制度班前布置

30、任务和叮咛注意事项，班后检查当班计划完成情况和总结经验教训。（6）电话会议制度：了解上班生产情况，布置当班计划要点，了解生产中发生的问题，布置解决的方案。5、生产调度工作程序销售预测月销售计划成品库存计划月生产计划月物料计划周、日作业计划物料库存计划采购出库生产成品存货生产调度命令及检查订货发货领料验收入库6、生产过程的偏差和处理（1）产生偏差的原因计划执行要求突然变化、预测不准动力供应和厂外运输突然中断设计、工艺频繁更改操作人员缺勤生产能力平衡资料不准产生计划之外大量废品生产技术准备工作安排失误物料在制品散失和损坏变质劳动定额不准对已发生的偏差处理迟疑造成的生产中断期量标准不准生产环节之间衔

31、接发生混乱外购外协计划没落实生产作业控制方法不当库存控制指标不合理随便更改作业命令造成失误生产计划衔接工作失误过量消耗中间库库存设备工具维护检修计划失误设备工具临时发生故障（2）对生产进度落后可供选择的措施方法计划的弹性和柔性控制后恢复正常消灭或减少延迟的原意措施适量的在制品库存调整作业分配，支援后进环节改进操作方法备有替代的机器设备将交货余地大的作业延后加强质量控制配备后备人员加班机动工时或日程外包外协关键工序宽余求援设备利用率和生产定额宽裕返修加工不合格产品短周期生产进度（三）生产进度控制1、含义：依据生产计划的要求，对原材料投入生产到成品入库为止全过程的进度进行控制，是生产作业控制的关键

32、。2、影响因素（1）设备故障（2）断料（3）废品率过高（4）员工缺勤率过高3、生产进度控制的主要内容（1）投入：日期、数量、物料、毛坯、零部件投入提前期的控制。（2）工序：加工周期长、经过工序多的产品（3）产出：数量、日期、品种、产出提前期4、生产进度控制的主要功能为每个车间的工单指派优先级；维护在制品数量信息；将车间工单信息传递到办公室；提供实际产出数据来为能力控制服务；根据车间工单对机位的要求， 为在制品库存管理提供数量信息；测量人力和设备的效率、利用率和产量。5、生产进度控制工具【工具四】 甘特图日程时间12345672728293031操作1操作2计划的绩效实际的绩效5、常用的生产进度

33、控制措施（1）适量的库存（2）设法降低设备故障率（3）加班加点（4）培养一专多能工人6、注意事项（1）关注关键件和关键工序（2）做好物料供应（3）做好统计工作（4）做好现场管理（5）掌握供求变动趋势，灵活调整作业计划（6）精益生产、单能工、多能工（7）人的工作与设备的工作七、 【工具五】横向沟通（一）基本知识1、概念： 相对等同职权地位之间的人际沟通。2、常用的沟通方式： 部门会议、 协调会议、 面谈、 备忘录、 主题报告、 培训等。3、障碍： 本位主义、 短视现象、 等级偏见、 性格差异、 知识水平差异、 对某些政策的认识存在猜忌、恐惧、感到威胁存在。4、优点： 提高效率、 克服本位主义、 员工之间互相谅解。5、缺点： 头绪过多、信息量大、易于造成混乱； 发牢骚、传布小道消息； 造成涣散团体士气的消极影响。（二）成功的沟通技巧1、观察（1）了解五种需求：说出来的需求真正的需求没说出来的需求满足后令人高兴的需求秘密需求（2）揣摩心理 究竟希望得到什么？ 为什么希望得到这些？（3）目光敏锐、行动迅速（4）观察人要求感情投入 （要有同理心） （5）目光接触的技巧2、倾听例子一个顾客急匆匆地来到某商场的收银处。顾客说：“小姐，刚才你算错了50元”收银员满脸不高