金融危机背景下万科公司收缩战略研究

1、PAGE PAGE 20金融危机背景下万科公司收缩战略研究邝婉婷（学号：2005041471）管理学院工商管理专业指导老师：林 梅【摘要】近年来中国楼市发展迅猛，促进了中国经济的快速增长。与此相伴，房价的快速上涨见证了近年中国房地产业的繁荣。然而2008年美国金融危机席卷全球，中国的房地产行业也不可避免地受到了强烈冲击。对于房地产企业来说，以往的过快过热发展已不可行，实施适度收缩战略，将是未来一段时期的战略方向。论文以万科作为房地产行业的一个代表，以定性加定量的方法分析万科的收缩战略。研究认为，即便房地产市场有暂时和局部的回暖，坚持收缩战略也将是万科未来一段时期的发展方向。论文提出，万科首先应

2、着眼于资金的回笼，然后通过减少开发面积、发展保障性住房等方式，谋求在金融危机冲击下依然保持健康稳定的发展，其收缩战略可为其他房地产企业提供借鉴。【关键词】 房地产；收缩战略；万科一、问题提出（一）研究背景衣、食、住、行是最为基本的民生问题，在中国这个人口密集的大国家，“住”这一方面和其它地大人稀的国家相比，显得尤为重要。而深圳这个外来人口众多的沿海经济特区，住房紧张的问题就更为突出了。近年来，由于众多利好政策的影响，以及深圳得天独厚地理位置，深圳经济一直保持快速稳定的增长趋势。人民的生活水平每年都有较大幅度的提升，中薪和高薪阶层的比重越来越大，而高收入居民改善居住条件的愿望日益强烈，因此置业者

3、增加迅速，其中不乏二次及二次以上置业者。这样的原因使得近年深圳的房地产市场上出现火爆的成交场面， 更让房地产出现发展过度的情况。房地产行业原本仅属于消费行业，却一度成为了国民经济发展的支柱行业。 但2008开始，美国次贷金融危机席卷全球，无数行业都受到严重的影响，房地产行业也难逃一劫，2008 年，住宅市场经历了深刻调整。国家统计局公布的数据显示，08 年各季度住房成交面积的同比变动幅度依次为-0.3%、-10.8%、-27.2%和-25.3%，成交金额的同比变动幅度依次为5.2%、-4.9%、-33.9%和-26.0%，调整呈现渐次深入的态势。2008年全国商品住宅的成交面积和成交金额分别下

4、降了20.3%和20.1%，这在中国房地产行业近十多年来尚属首次。而东部地区及大城市的调整更为明显，万科重点关注的14 个城市，成交面积萎缩普遍在50上下。房地产调整发展战略，势在必行。如何进行调整以度过这段“严冬”时期，无疑会成为各房地产企业最关心也最头疼的问题。盲目的调整战略的结果带来严重的损失，甚至是企业所不能承担的后果。只有经过认真的分析，才有可能为不同的企业谋求行之有效的发展战略。（二）研究目的金融危机对全球经济的影响并不是一朝一夕就能够解决的，那么房地产行业在这种形势下应该选择什么样的经营战略，势必成为很多人关注的问题。显然，再继续以往那种过热的发展模式在金融危机背景下是行不通的。

5、实行收缩战略，势在必行。本文的研究目的，就是帮助企业分析选择合适的经营战略，寻求适合的发展道路。只有在“乱世”中寻求到一条适合的发展道路，必要时刻“弃车保帅”才能够在经济低迷的情况下保持健康稳定的发展。（三）研究方法本文采用定性加定量的研究方法，以战略管理理论为基础，对深圳房地产行业现状进行概括性分析，再以深圳万科房地产公司为对象，对去年金融危机以来其内外环境因素的现实状况进行定量化分析；采用数据进行统计分析，总结出与之匹配的收缩战略方案。二、金融危机及收缩战略研究综述（一）收缩战略的相关定义及适用条件企业收缩战略是指对公司的股本或资产进行重组，从而缩减主营业务范围或缩小企业规模的各种资本运作

6、的技巧和方法。有时也被称为转向（turnaround）战略或者重组（reorganization）战略。收缩战略的目的在于加强组织所具有的基本的和独特的竞争能力。企业收缩战略的主要表现方式有资产剥离（divestiture）、公司分立（spin-off）、分拆上市（equity carve-out）、股份回购（stock repurchase）、定向股（targeted stock）和自愿清算（voluntary liquidations）等。前面四种较为常用。资产剥离通常是企业为实现利润最大化或整体战略目标, 将其现有的某些子公司、部门、固定资产或无形资产等出售给其他公司, 并取得现金或有价

7、证券的回报。被处置的资产可能是不良资产, 也可能是优良资产。公司分立是指一个母公司将其在子公司中所拥有的股份, 按母公司股东在母公司中的持股比例分配给现有母公司的股东, 从而在法律上和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分离出去。分立有标准分立以及换股分立和解散分立两种主要衍生形式。分拆上市主要指母公司将其全资或部分控股的子公司的股权部分进行公开出售的行为。股份回购是指股份有限公司通过一定途径买回本公司发行在外的股份的行为,是一种大规模改变公司资本结构的方式。什么是收缩战略的中心思想？毕小青、彭晓峰在 90年代西方企业的收缩战略及其实现手段中提到，收缩战略的中心思想是在战略层, 实施以剥离非核

8、心业务、分化亏损资产为主要内容的企业重组, 重新回归集中化，减少企业的运营资产, 以提高企业的资产周转率； 在经营层, 集中精力强化核心业务, 通过标杆管理、企业再造、外包、精简人员等措施降低成本, 提高销售利润率。这样, 双管齐下, 来提高企业的投资回报,增加企业价值。收缩战略和主要实现手段的关系，如图1 所示。市场特征发展战略 战略要点实现手段结构调整剥离战略战略重组减员管理合并回归集中化，在 世界经济的成熟化， 核心业务上成为世界级的制造商 集中资源全球市场的低速成长 强化核心业务标杆管理关系速度质量成本关系 企联 战略 灵捷 外包 企业 超越 ERP营销 关系 同盟 制造 再造 再造

9、经 营 管 理图1 收缩战略及其实现手段资料来源：毕小青，彭晓峰. 90年代西方企业的收缩战略及其实现手段J .天津理工学院学报. 2000,16(2)那么，企业收缩战略适用条件是什么？David.F. R.在战略管理一书中指出，企业处于以下5种情况下，较为适合采用收缩战略：企业具有明显而独特的竞争力，但在一定时期内没能做到持续地实现企业目标。企业在特定产业的竞争中属于弱者。企业受低利率、低盈利、低雇员士气的困扰，并承受股东要求改进业绩的压力。企业在长时间内未能做到利用外部机会、减少外部威胁、发挥内部优势及克服内部弱点。也就是说，企业的战略管理者已遭受失败（也可能已被更有能力的人所取代）。公司

10、已经非常迅速地成为大型企业，从而需要大规模的改组。（二）学术界对金融危机及企业收缩战略的相关研究1、金融危机概念及产生背景金融危机是指一个国家或几个国家与地区的全部或大部分金融指标(如：短期利率、货币资产、证券、房地产、土地(价格)、商业破产数和金融机构倒闭数)的急剧、短暂和超周期的恶化。其特征是人们基于经济未来将更加悲观的预期，整个区域内货币币值出现幅度较大的贬值，经济总量与经济规模出现较大的损失，经济增长受到打击。往往伴随着企业大量倒闭，失业率提高，社会普遍的经济萧条，甚至有些时候伴随着社会动荡或国家政治层面的动荡。金融危机可以分为货币危机、债务危机、银行危机等类型。近年来的金融危机越来越

11、呈现出某种混合形式的危机。造成这次次贷金融危机的背景是复杂的、多方面的。1.美国的消费习惯。借钱（贷款）消费是普遍的生活方式。原因：收入轨道模式。年轻人钱少，但消费多；老年人退休后享受优越的退休金，但消费相对少。所以，年轻人多借钱消费（包括向父母借钱，这与中国不同）。而且，美国发达、完善的信用体制使几乎所有人的消费靠借钱来完成。储蓄模式。美国人的储蓄率历来很低，近年来，一直在零储蓄率上徘徊。要消费，只能靠借钱。经济增长模式。美国的经济增长主要依靠消费驱动。其消费率长期为70%左右，投资率为15%左右，而出口负数。2.经济管理思想。自上世纪70年代发生经济“滞涨”以后，凯恩斯主义的“国家干预”政

12、策遭到新古典自由主义的强烈批评，此后，新自由主义思潮受到追捧。80年代的“华盛顿共识”所倡导的“经济自由、私有化、减少管制”成为指导西方国家经济走向的主要道具。3.经济环境与具体政策工具。美国2000年后陷入高科技泡沫破裂后的短暂衰退之中，在美联储前主席格林斯潘的主持下，连续13次大幅度消减联邦基准利率，从最高6.5%下降到1%，强行向市场注入流动性资金，扼住了经济下滑，也拉动了美国房地产连续多年繁荣。此为次贷危机乃至金融危机爆发的直接导火线。需要理解的是，21世纪的最初几年里，同样的低利率政策，为什么美国偏偏房地产行业得以相对发展，而不是其他行业呢？原因是：网络等高科技产业高速发展导致的泡沫

13、破灭后，进入一个成长停滞期，抑制了大量资金对该行业的投入；20世纪六、七十年代，随着劳动力成本的不断提升，美国制造业，尤其是劳动密集型产业大量外移，形成国内产业空心化，加之服务业在繁荣之后的替代更新需要一定的时滞期，所以，这些行业投资机会较少。而且，从90年代开始，美国的房产一直处于稳定的状态。在这种情况下，流动性资金开始注入该行业。2、学术界对企业收缩战略的相关研究Fred. R. David.（2006）在Strategic Management Concepts一书的第五章第六节中详细的介绍了收缩战略的类型和实现方式，分别分析了各种收缩战略实现手段的适用条件，即企业什么情况下适用于实行收

14、缩战略，以及适用哪一种收缩战略手段。毕小青与彭晓峰（2000）在90年代西方企业的收缩战略及其实现手段一文中简要地阐述了90年代的西方企业进行大规模的战略调整，放弃了广种薄收的产业多元化发展的思想, 转而采用回归核心业务, 通过提高核心业务利润率实现增长的收缩战略，作者在文章中回顾了90年代西方企业界的主流战略思想, 对收缩战略的具体实现方式进行了较为系统的分析, 剖析了90年代各种热门管理思想在整个战略体系中的基本功能。程崇帧与蒋晓全（2000）在公司收缩战略选择中提到，不能简单地把公司收缩视之为大公司变为小公司, 它应该是公司扩张战略中的重要组成部分, 也是人们对企业并购和多元化经营进行深

15、刻反思已经注意到的问题。具体是指公司将其部分资产或股份进行分离、转移或重新进行有效配置, 实行公司内部的资产重组和产权调整, 局部收缩战线, 达到以资本为纽带将松散联合变成紧密联合的充满竞争活力的有机体。其实质是一种内含型扩张战略的选择。这种战略选择,在实现企业“解困”(但不是扶贫) 和国民经济结构的战略性调整过程中具有重要作用。参照国际惯例, 作者在文章中主要阐明上市公司收缩方式的三大选择:企业分拆、股份回购和定向股票重组。郭宏湘（2001）在收缩的策略中指出，社会主义市场经济的大环境为企业提供了一个千变万化的广阔战场,这个大战场既慷慨地给每家企业提供获胜的机会, 又毫不留情地给每家企业带来

16、失败的风险。在这种环境中,长盛不衰的企业是有的, 但为数不多毫无胜绩的企业也是有的, 但为数同样不多多数企业是有胜有负、有盛有衰、时胜时负、时盛时衰, 其中那些胜多负少、顺境时能抓住机会扩充实力、逆境时能千方百计保存实力的企业就是成功的企业。因此, 正确进行收缩决策和组织实施收缩行动, 就跟正确决策与组织实施扩张行动同样重要。作者在文章中并没有对企业收缩决策的一般原则和方法展开讨论, 仅将几种在实施企业收缩时应避免的行动方式作了简短综述, 以求能对企业正确实施收缩战略起到一种警示作用。陈新宁（2005）在企业业务收缩战略动因分析一文中阐述了许多西方企业都采取了许多重大行动来收缩自已的业务，简要

17、说明了业务收缩价值增加的根源，以及企业采取收缩战略的真正动因是向核心业务集中、增强企业的核心竞争力。文章以不同的理论说明了业务收缩价值增加的源泉。以上几位作者在文章中都较为详细的阐述了对收缩战略的理解，企业实行收缩战略的原因以及具体方法，但是专门针对房地产公司的收缩战略方面的研究还并不是十分的全面和深入。笔者试着以各学者的研究成果为基础，以万科作为深圳房地产企业的一个代表，以定量加定性的方法分析万科在金融危机背景下的收缩战略。三、金融危机背景下深圳房地产公司收缩战略的动因分析（一）深圳房地产业的发展历程改革开放年，房地产行业承载着人们对一个现代城市的理解与建设，以及对正在发展中的居住文明的责任

18、。深圳房地产行业自起步至今，大致上经历了以下三个阶段：第一阶段为1978-1987年。住房商品化是新中国房地产的开端。此后，住房要进行商品化，住房分配制度需要调整，房子可以作为商品出售等观点，基本得到了认可，由此拉开了中国房地产改革的大幕。而在商品房诞生之初，由于房价比香港商品房便宜一半以上，因此吸引了不少香港人来深置业。香港人的大包大揽给了开发商更多的信心。此后，深圳一直扮演着港人内地置业首选城市的角色，“外销”也成为深圳房地产发展史上一个重要的名词。第二阶段为1988-1998年。1988年12月28日，全国首家中介机构“深圳国际房地产咨询股份有限公司”成立。中介的诞生标志着中国房地产产业

19、链的更趋完善，而其产生则更促进了整个地产行业的流通和发展。此后，深圳市又成立了中国第一个业主委员会，并在1992年举办了首届商品房展销会，这也是深圳(春秋)房地产交易会的开端。深圳房地产交易会历经十余载成长，见证了深圳房地产市场的萌动、开拓和发展历程。1992年以后，深圳房地产市场价格迅速攀升，到1995年，深圳楼市出现了一定的滞胀现象，出现了供量过大，楼盘竞争白热化的情形，由此产生的价格战导致房价跌幅30%。价格战带来的一个正面效果是让一些管理有创新、产品有创新的开发企业在经过这一市场洗礼后壮大起来，像今天的万科、中海和金地就是在这一市场阶段树立起品牌并成为新一轮市场的领跑者。1998年，年

20、国务院颁发了关于进一步深化城镇住房制度改革加快住房建设的通知。在新中国延续了近半个世纪的福利分房制度寿终正寝，“市场化”成为了住房建设的主题词。房改大幕正式拉开。正是在这一大背景下，是年年底，深圳市中心区六大工程正式开工，全面拉开了中心区开发建设的序幕。第三阶段为1999年-至今。这是历经风雨开创发展新时代。1999年2月中国人民银行下发关于开展个人消费信贷的指导意见。此份文件发布后，中国新一轮房地产的牛市开始正式启动。“花明天的钱，圆今天的住房梦”，不但逐渐成为都市居民的时尚生活模式，更在十年后，成为了大多数置业者的购房方式。2001年1月12日北京天鸿宝业房地产股份有限公司和金地（集团）股

21、份有限公司公开向社会募股，这意味着长达七年的房地产企业上市禁令已经解除，房地产企业一个新的发展契机到来了。这一年，地产板块成交量开始放大，许多个股成交活跃。而万科等地产龙头企业业绩的大幅增长，使得整个板块的增长已经远远大于其它板块，也成为当年业绩最为亮丽的板块之一。而这场资本游戏也帮助中国的房企在几年内迅速壮大。2002年，国内首笔以土地使用权作为抵押的按揭贷款在深圳诞生，标志着深圳的土地政策日益成熟。此后房地产业迅速发展，地价飙升和市场刚性需求等因素全国房价上涨幅度过大，开发商的暴利成为了众矢之的，各方各面对房地产业都投注了不同程度的关注。期间，政府的房地产调控政策层出不穷，自2004年10

22、月以来9次加息；还采用了严控公积金、提高二次购房者贷款利率、限制土地开发周期和建设规模、调整土地增值税等一系列调控政策，2008年全国的房价增幅趋于平稳调整阶段。（二）金融危机对深圳房地产企业的影响2008年全国房地产行业在金融危机的冲击下，房地产销售价格、开发投资额虽然仍然继续保持增长态势，但商品房销售面积和销售额、完成开发土地面积等出现不同程度的下降。2008年8月份，70个大中城市房屋销售价格首次出现环比下降0.1%。19月份，全国完成房地产开发投资21278亿元，同比增长26.55%。但销售面积大幅下降，前三季度销售面积40321万平方米，同比下降14.88%；商品房销售额15879亿

23、元，同比下降15.02%；完成开发土地面积17888万平方米，同比下降1.6%。根据已披露的房企上市公司2008前三季报，2008年63家房企负债水平高于50%， 包括保利地产、金地集团在内的25家房企资产负债率在70%的警戒线之上。2008年以来我国房地产企业平均速动比率一直在100以下，且有逐渐下降的趋势。而房地产企业盈利能力也显著下降。2008年第三季度报显示，87家有数据的企业中，48家企业的净资产收益率同比下降，即有超过一半的房地产企业盈利能力显著下降。51家房地产企业的总资产周转率同比显著下降，39家同比上升。即大多数房地产企业的销售能力和资产利用率下降。深圳房地产市场同样不容乐观

24、。07年10月以后，深圳房市率先出现调整，房价及住房成交量双双下跌。进入2008年以来，深圳房市的调整幅度仍领先于全国其他城市，据深圳国土局统计，深圳目前的房价水平较07年高点已下跌近30%，房屋成交面积已创下了近几年的新低。08年上半年深圳商品住房在建面积为1950.9万平方米，同比增3.2%，然而当期的商品住房竣工面积仅为121.7万平方米，同比下降达28%（去年同期下降幅度为12.7%）。图2 深圳商品住房闲置、空置面积资料来源：深圳市国土资源和房产管理局 /如图2所示，截至08年7月底，深圳商品房及商品住房空置面积分别为165.7万平米及67.1万平方米，分别较07年同期增长了29.1

25、%及95.7%。图3 深圳二手房月度成交面积及房价走势资料来源：深圳市国土资源和房产管理局 /二手房方面，如图3所示，新房与二手房价差不断扩大，部分房屋投资者急于套现离场深圳二手房市场持续低迷，08年1-7月二手住宅成交面积仅约200万平方米，同比大跌69%。由于房市流动性的下降，全市二手房价格的下跌幅度普遍高于新房价格。另外值得注意的是，一些次新房与新房的价差正在快速上升中。图4 深圳商品房销售面积资料来源：深圳市国土资源和房产管理局 /如图4所示，1997年开始深圳商品房销售面积逐年上升，但2005年由于房价上升，商品房销售面积开始下滑。虽然深圳住房均价已从07年10月份的高点大幅回落近3

26、0%、开发商也施展了各种促销活动，但房市购买力依然薄弱。08年1-7月深圳新建住房销售面积及二手房成交面积分别为180万平方米及200.1万平方米，同比锐减53.2%及69.8%，深圳08年前7个月的总住宅销售面积仅相当于去年的1/3,约为380万平方米。图5 深圳房地产投资金额及投资增速资料来源：深圳市国土资源和房产管理局 /资金投入方面，由于05年下半年深圳房价开始加速上涨，大量社会资本流入房地产行业，从而导致投资增速抬头，但由于中央政府在06下半年出台了一系列为房地产“降温”的调控政策，全市的房地产投资增速在07年出现整体回落，如图5所示。2008年深圳房地产投资增速继续呈下滑态势，1-

27、7月全日房地产开发投资为231.4亿元，同比下降3.6%。上述的分析可以看出，深圳作为我国的沿海经济特区，受到的金融危机的冲击十分猛烈，不断的有报道指出不少土地流拍，房地产开发项目被迫停工。因此，深圳房地产企业实施收缩战略已是刻不容缓。四、金融危机背景下万科收缩战略分析（一）万科发展历史与现状1、万科发展历史万科集团成立于1984年，是中国大陆首批公开上市的企业之一。截至2004年末，万科总资产155.3亿元，净资产62亿元。 深圳市万科房地产有限公司成立于1994年，是万科集团全资子公司，核心利润企业。公司前身为1988年成立的万科集团房地产经营管理本部，是万科房地产业务的发源地。下属的深圳

28、市万科物业管理有限公司在业内享有卓越声誉。十余年来公司专注于房地产市场的开发，房地产开发事业蓬勃发展，以不断的创新和超越铸造了“万科城市花园”、“万科四季花城”和“万科金色家园”、“万科东海岸社区”为代表的引领市场的优秀项目品牌，经营业绩实现持续增长。近五年来累计完成房地产总投资65亿元，累计商品房竣工面积112万平方米，累计商品房销售面积106万平方米，累计商品房销售收入75亿元，累计利税总额14亿元，企业资产总计达32亿元。自1997年来，连续3届荣获深圳市纳税大户称号，在同行业中连续6年名列第一。目前公司业务已由深圳扩展到广州、佛山、中山、东莞、惠州等地，形成了以深圳为区域管理中心的泛珠

29、三角城市群发展模式。区域内现有房地产开发经营人员近400人，物业管理人员1500人。 万科并不是从建立开始就以房地产为核心业务的。事实上，在1994年，万科曾经实行过大规模的收缩战略。从84年成立到93年，近十年的时间里，万科一直在四面出击，投资遍布十几个城市北上沈阳，南下北海，东到上海，西进乌鲁木齐；涉足十几个行业地产、贸易、零售、制造、文化、广告、印刷等。但是万科发现，由于多方投资，资源分散，业务架构不合理，所以尽管有很好的管理制度，有很高的工作效率，利润回报还是都给消耗掉了。因此，万科开始对其业务经营进行“心狠手辣”的全面调整：以房地产为主业，以住宅为核心，调整业务，盘活存量。在业务架构

30、上，确定以房地产为主业，由多元化向房地产集中；在房地产的经营品种上，确定以城市中、高档民居为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法；在房地产的投资地域上，由全国的13个城市转为重点经营深、沪、京、津、沈阳五大城市；在股权的投资上，从94年起，万科对在全国30多家企业持有的股份，开始分期转让。2、万科近年业绩比较自1984至2004年，万科营业收入从5800万元到76.67亿元，增长了132倍；净利润从500万元到8.78亿元，增长了176倍。自1991年至2004年，万科营业收入复合增长率达25，净利润复合增长率达31；同期上市的企业，像万科这样持续十三年盈利增长的已堪称绝无

31、仅有。 以下是笔者根据万科企业2003-2008年度各年的年报所整理出来的会计数据和业务数据摘要。表1 万科企业2003-2008年主要会计数据单位：（人民币）元2003年2004年2005年主营业务收入6,380,060,435.287,667,226,237.0310,558,851,683.83利润总额830,366,745.191,260,329,245.831,976,181,660.98净利润542,270,658.17878,006,255.081,350,362,816.78扣除非经常性损益的净利润527,202,240.44889,165,465.771,336,851,57

32、4.86经营活动产生的现金流量净额-1,478,383,770.291,048,590,341.97843,439,134.652003年末2004年末2005年末总资产10,561,040,095.7015,534,422,529.7621,992,392,061.30股东权益（不含少数股东权益）4,701,359,103.826,202,198,786.708,309,602,557.042006年2007年2008年主营业务收入17,848,210,282.1735,526,611,301.9440,991,779,214.96利润总额3,396,518,226.627,641,605,

33、685.336,322,285,626.03净利润2,154,639,315.184,844,235,494.214,033,170,027.89扣除非经常性损益的净利润2,067,878,243.044,811,409,653.404,060,585,300.93经营活动产生的现金流量净额-3,024,121,481.87-10,437,715,815.80-34,151,830.402006 年末2007年末2008年末总资产48,507,917,570.69100,094,467,908.29119,236,579,721.09股东权益（不含少数股东权益）14,882,371,309.7

34、729,278,647,601.2031,891,925,262.40资料来源：万科企业2004-2008年度报告摘要表2 万科企业2003-2008年主要财务指标 单位：（人民币）元2003年2004年2005年基本每股收益0.3880.3860.363稀释每股收益0.3880.3860.345加权平均净资产收益率12.98%15.39%19.54%扣除非经常性损益的净利润为基础计算的净资产收益率12.62%15.58%19.35%全面摊薄净资产收益率11.53%14.16%16.30%每股经营活动产生的现金流量净额-1.060.460.232003年末2004年末2005年末每股净资产3.

35、3682.7282.232调整后的每股净资产3.3372.6992.2142006年2007年2008年基本每股收益0.4930.730.37稀释每股收益0.390.730.37加权平均净资产收益率21.90%23.75%13.24%扣除非经常性损益的净利润为基础计算的净资产收益率21.02%16.36%12.73%全面摊薄净资产收益率15.39%16.55%12.65%每股经营活动产生的现金流量净额-0.69(1.52)(0.003)2006年末2007年末2008年末每股净资产3.4064.262.90调整后的每股净资产3.3624.262.90资料来源：万科企业2004-2008年度报告

36、摘要从主要会计数据表格和主要财务指标表格可以看出，2004年万科企业业绩保持稳步成长，效益更获得长足进步。全年实现营业收入76.67亿元，同比增长20.2%；净利润8.78亿元，同比增长62%；净资产收益率提升到14.16%，为近年来最高点。2005年度，万科企业实现销售面积231.8万平方米，增长41.5%；销售收入139.5亿元，增长52.3%。结算楼宇面积176.9万平方米，增长23.4%；实现结算收入103.8亿元，增长39.1%；净利润13.5亿元，增长53.8%。期末，万科企业已售未结面积达65.7万平方米，金额48.7亿元。2006年度，万科企业实现销售面积 322.8 万平方米

37、，销售金额212.3 亿元。同比分别增长39.3%和52.2%。当年公司结算项目面积289.6 万平方米，同比增长63.8%；结算收入176.7 亿元，同比增长70.2%；完成新开工面积500.6 万平方米，竣工面积达327.5万平方米，分别比2005 年增加93.0%和50.6%。2006 年，公司实现主营业务收入178.5 亿元，同比增长69.0%；净利润21.5 亿元，同比增长59.6%。2007年度，万科企业完成新开工面积 776.7 万平方米，竣工面积445.3 万平方米，分别比2006 年增长55.2%和36.0%；实现销售面积613.7 万平方米，比2006 年增长90.1%，销

38、售金额523.6 亿元，比2006 年增长146.6%，占全国住宅市场的份额达到2.07%，进一步确立了市场领先优势。2007 年，公司结算面积393.7 万平方米，同比增长35.9%，结算收入351.8 亿元，同比增长99.1%。公司实现营业收入355.3亿元，增长98.3%，净利润48.4 亿元，增长110.8%。可以看出近年来万科企业的销售面积和利润都稳步上升，但是2008年由于金融危机的影响，情况有所改变。2008 年公司实现营业收入409.9 亿元，同比增长15.4%，实现净利润40.3 亿元，同比下降16.7%。公司 2008 年净利润较2007 年减少8.1 亿元，与计提存货跌价

39、准备的影响基本相当。万科公司在2008年度实现销售面积 557.0 万平方米，销售金额478.7 亿元，分别比2007 年减少9.2%和8.6%。截至报告期末，万科企业实际完成新开工面积523.3 万平方米，比2007 年减少32.6%，比年初的计划数减少38.3%；完成竣工面积529.4 万平方米，比2007 年增加18.9%，比2008年初的计划数减少23.2%。2008年市场房价、地价均出现明显调整，基于审慎的财务策略，公司根据市场情况对可能存在风险的13 个项目计提存货跌价准备12.3 亿元。该等存货跌价准备考虑递延所得税因素后，影响本报告期税后净利润9.2 亿元，影响归属于母公司所有

40、者的净利润8.9 亿元。上述准备的计提虽然基于审慎的财务策略，但部分反映了万科在该等项目的获取中，拿地成本偏高。除存货跌价准备的影响外，万科企业2008 年结算毛利率较2007 年下降2.3 个百分点。2008 年万科公司结算均价与2007 年基本持平，而单方结算成本增加290 元，其中单方土地成本增加244 元，单方其他成本增加46 元。3、金融危机背景下万科收缩战略的内外动因由上面的万科企业发展历史与现状可以看出，即使作为房地产业的龙头老大，万科集团也首当其冲的受到了金融危机的影响。业绩不断萎缩。因此，笔者将万科企业实施收缩战略的动因总结如下。第一，受到金融危机的冲击。根据万科发布的08年

41、10月销售简报显示，公司10月份销售面积比去年下降15%，而销售金额降幅则超过了35%。10月份实现销售面积46.4万平方米，销售金额33.5亿元，环比分别减少12.8%和22.1%，比2007年同期分别减少15.0%和35.1%。2008年1至10月份，万科累计销售面积448.8万平方米，销售金额389.6亿元，分别比2007年同期减少9.6%和7.1%。第二，房地产发展过热之后必然要出现理性回归。今年的房地产发展太过迅速，房价上升速度与人民收入水平不成比例，形成“泡沫经济”。但是这种过热的症状是不可能一直持续下去的，它最终必然会出现理性回归。第三，资金需要回笼。由金融危机引起的高度不确定的

42、市场波动，引起部分市场参与者的疑惑与观望，市场需要一段时间来重新达成共识。相信这段时间并不会很短。因此，如果不实施收缩战略，依然购买土地，大力发展新项目，必然会使得资金回笼方面出现困难，公司会周转不灵。综上所述，万科企业实施收缩战略，已是刻不容缓。（二）万科收缩战略外部环境分析1、EFE矩阵分析万科在国内市场中拥有领先地位，在国际市场上也占据了可观的份额，09年各大银行纷纷推出房贷优惠产品，以求刺激房地产市场，万科集团也作了很好的配合，如下表3所示，在EFE外部因素评价矩阵中得4分。但是土地价格增速放缓的时候万科却没有把握机会购入土地，却在07年土地价格高峰期的时候购入了不少土地，因此得2分。

43、外部威胁方面，面对金融风暴冲击房地产市场，08年万科的主营业务收入依然有所上升，说明万科对房地产市场的动荡依然保持冷静的态度应对，得3分。对于购买者的持币观望态度，万科采取大幅降价促销，以吸引购买者，虽然利润下降，但是主营业务收入上升，也使得资金能够迅速回笼，因此得4分。表3 万科外部因素评价矩阵关键外部因素权重评分加权分数机会政府下调人民币存贷款基准利率0.1530.45省内土地出让市场将更加规范化0.0340.12土地价格增速放缓0.0820.16各银行推出各类房贷优惠产品0.0830.24市内没有出现具有垄断性质的房地产企业0.0240.08威胁政府推出经济适用房0.220.4金融风暴冲

44、击房地产市场0.330.9失业人数增加，人民收入水平下降，购买者持币观望0.0840.32建材价格上涨0.0530.15房地产行业竞争日趋激烈0.0130.03总计1.02.96注：本文中关于万科企业内外因素的权重，主要参考了深圳市国土资源和房产管理局的统计数据并结合笔者对万科有关资料的分析，总结后得出的。EFE矩阵的总平分为2.96，高于平均分2.5，说明万科的现状能够对外部的机会和威胁做出反应，可以通过适当的方式去利用有利的机会和避开不利的威胁。2、五力模型分析如图6所示，房地产行业产业内的竞争强度较为激烈。虽然万科是中国房地产行业的龙头老大，但是其竞争对手也是实力强劲，不容忽视，如保利集

45、团，金地集团，碧桂园，招商地产等。国内主要大型房地产企业净利润多为上升。其中，2008前三季度净利润同比增长的包括：万科同比增长18.76%，保利地产同比增长125.38%，金地集团同比增长7.02%。上半年净利润同比增长的企业有，绿城中国同比上升31.72%，首创置业同比上升401.59%。可以看出，房地产行业是几分天下的局面。即使万科集团跟这些企业相比具有一定的优势，但是想造成垄断局面还是有很大困难的。潜在的新进入者 新进入者的威胁供应商的讨价还价能力 产业内的竞争供应商行业内现有竞争购买者者如保利、金地等的竞争购买者的讨价还价能力 代替品的威胁代替品图6 五力模型分析图潜在的新进入者对房

46、地产行业来说威胁不是很大，因为房地产行业进入壁垒比较高，资金壁垒也比较高。再加上政府对房地产行业的宏观调控政策，也限制了房地产新的进入者。代替品的威胁对于房地产行业来说及其小。因为衣食住行是人们的生活必备，人们不可能不买房子住，也不可能住帐篷或者露宿街头。因此房地产行业的代替品的威胁是非常非常小的。供应者讨价还价的能力是房地产行业最沉重的威胁。土地价格的波动以及各类建筑材料的价格波动对房地产来说都是十分巨大的影响。2007年土地价格出现了远高于房价的大幅上涨，到下半年更达到了历史的顶峰。2008年受到金融风暴冲击，虽然土地价格增长速度有所放缓，但是依然居高。另外，建材方面，08年经济持续低迷，

47、但是建材价格却逆势上升。有两方面原因，第一，四川灾后重建内需剧增，而本地建材生产企业不但没有发展，反而在地震中受到创伤，生产能力不增反降，无法满足当地市场需要，而寻求外援就必然面临长距离运输的成本增长。灾区大部分地段本来就交通不便，地震后，部分道路又被损坏，从南充、内江甚至重庆把红砖运到什邡，再经过转手，凭空就增加了几毛钱的成本。另一方面，受灾群众迫切地想住进新房，不是人人都愿意排队等候政府的限价供应，想比别人早拿到货就只能多出钱。第二，2009年的建材出口中国仍会保持出口大国的地位。中国是世界建材出口大国，天然石材、玻璃纤维纱、平板玻璃等产品的出口占世界贸易量的40%60%，水泥及熟料、加工

48、玻璃、高岭土等产品的出口量占世界贸易量的20%30%。中国在世界建材市场上已建立了一定基础，产品已覆盖100多个国家和地区，整体建材平均出口价格只有发达国家市场价格的三分之一至二分之一。买方的威胁相对较小，但是依然不可忽视。房地产市场价格的大幅波动使得无数购买者持币待观，控制奢侈性消费。加上政府逐渐加大宏观调控力度，购买者意图从新政中得益。3、外部环境总体评价总的来说，外部环境对万科来说还是有利的。金融风暴之后，国家出台了不少的救市政策，虽然深圳没有明确救市，但是利率等全国范围都要调整的政策仍然使得深圳的房地产市场得益不少。再者，由于各方面的刺激，使得购买者原本的持币观望态度有所转变，对房地产

49、市场恢复了一定的信心，购买欲望加强。因此万科应该好好把握外部机会，回避外部威胁。万科收缩战略内部环境分析1、核心竞争力分析结合万科集团的各年年度报告及其管理层的总结分析得出，万科集团的核心竞争力共有五点。第一，品牌。目前来讲，全国品牌在中国市场上只有极其少数，而万科是其中之一。但就全国品牌覆盖率来讲，万科是超过其他品牌的。应该说这是万科的第一大优势，就是品牌优势。第二，是职业经理队伍。万科致力于建立现代企业制度，经营权和所有权分离，在建立企业团队方面显得比较坚强。这也是华润整合业务选择万科作为地产业务发展主力的一个原因。第三，现在是个网络经济时代，网络经济的时代不是大吃小的时代，而是快吃慢的时

50、代。在这样的一个时代，谁的动作快，谁对市场敏感，这个市场就将是他的。而快的前提，一定要充分利用网络技术。在这方面，万科在中国的新兴企业当中，在应用网络技术而不是投资网络产业方面，万科是走在了前列。第四，制度创新。很多人都以为万科是个民营企业，但事实上，万科在年成立时是一家百分之百的国营企业。年进行股份制改造，一直到上市、发股，到更换股东，在制度创新方面是走在前面的。制度创新真正成功与否，最后要看资本市场对它的衡量，华润上市系统完成对万科的第一步收购，这也是市场资本对万科的认知。第五，万科的企业文化。万科在这方面对外文化的色彩比较浓，比如从狭义来讲，它拍电影、拍电视，令人比较容易同文化联系在一起

51、。万科还出版刊物万科周刊，比较活跃，在国内不仅仅是地产界，还包括政府部门，不能说是完全认同，但很受欢迎。实际上万科也利用它来宣传自己，达到内外沟通。媒体把万科这种文化叫“万科现象”。IFE矩阵分析万科的主要内部优势是品牌优势，较好的服务声誉和良好的企业文化，这从下表4的权重和评分可以看出。而拿地成本较高等虽然是目前万科的主要内部劣势，但是所占的权重比较小，说明这些因素对于万科在发展方面影响相对较小。表4 万科内部因素评价矩阵关键内部因素权重评分加权分数内部优势充分利用网络技术0.0640.24与客户建立了良好的关系，具有较好的服务声誉0.1530.45品牌优势0.240.8财务状况稳健0.15

52、30.45制度创新0.130.3有良好的企业文化0.1240.48内部劣势拿地成本高0.0520.1计提跌价准备金额高0.0410.04国际化人才比较紧缺0.0610.06存货周转率下降0.0720.14配套设施不完善0.0920.18总计13.24注：表中关于万科企业内外因素的权重，主要参考了深圳市国土资源和房产管理局的统计数据并结合笔者对万科有关资料的分析，总结后得出的。由表4可以看出，万科的总体内部优势远远高于平均水平，说明万科有很强的竞争实力。内部环境总体评价万科的内部环境十分有利，它是房地产企业的龙头老大，因此各方面与其他竞争对手相比都有优势。可以看出，万科的内部优势是长期积累的，是

53、万科的独特的核心竞争力，这些优势是其他竞争者不具备或者没有完全具备的。而内部劣势则是可以避免的。因此万科的内部环境对万科的发展十分有优势。（四）万科收缩战略匹配1SWOT分析综合分析上述的万科企业EFE矩阵和IFE矩阵，笔者对万科企业进行了SWOT矩阵分析，如下表5所示。表5 万科SWOT分析矩阵 内部能力外部因素优势(S)劣势(W)1、充分利用网络技术1、拿地成本高2、与客户建立了良好的关系，具有较好的服务声誉2、计提跌价准备金额高3、品牌优势3、国际化人才比较紧缺4、财务状况稳健4、存货周转率下降5、制度创新5、配套设施不完善6、有良好的企业文化机会(O)1、政府下调人民币存贷款基准利率S

54、O战略：加速国内并购重组步伐积极寻求海外并购机会降低首付款比例团购优惠WO战略：下调竣工面积招揽国内外优秀人才更谨慎研究土地价格趋势2、省内土地出让市场将更加规范化3、土地价格增速放缓4、各银行推出各类房贷优惠产品5、市内没有出现具有垄断性质的房地产企业威胁(T)1、政府推出经济适用房ST战略：发展经济型住房降低房价置业保值计划巩固国内市场，减少外国企业进入国内市场带来的压力WT战略：将精力放在国内市场加强成本控制培养专业人才有计划地向上游渗透加强开发选址规划2、金融风暴冲击房地产市场3、失业人数增加，人民收入水平下降，购买者持币观望4、建材价格上涨5、房地产行业竞争日趋激烈SWOT综合分析结

55、论通过SWOT分析，万科要想在经济危机中安然度过，首先要打破房地产高收益的神话，不应过于追求短期规模增长，而应以确保经营的稳健性和财务安全性为首要目标。为此，万科要贯彻“现金为王”的策略，一方面采取各种策略积极促进销售，另一方面，公司根据销售进度随时对新项目的开发节奏做出调整。（五）万科收缩战略选择1战略目标 万科集团到2010年为止实行收缩战略，要以安稳的姿态度过这段由金融危机引起的房地产行业“严冬”，销售金额要保持在400亿以上水平。此外，安然度过目前困境之余，还要养精蓄锐，把握好下一个发展机会。2战略选择及理由综合上述各方面的分析，笔者总结得出，万科实施收缩战略，要着眼于以下几个方面。首

56、先要做的事情，是要稳住发展的脚步，面对不断波动的市场不能只把眼光放在利润上面，首先要把积压的存货先卖出去，提高存货周转率，使资金回笼，只有充足的资金才能为下一步发展计划奠定基础。其次，要发展适应市场需要的经济型住房。再次，要根据市场需求下调竣工面积，以防止再有大量存货堆积。最后还要稳住购买者对万科的信心，保住万科长久以来建立的品牌和声誉。3.战略措施 降价销售，采用各类促销手段降价销售务必成为万科战略的第一步，也是应对市场变动的首选策略。采用降低首付款比例的营销手法，使购买者降低首付压力，“钱不够也可以买房”，刺激购买者的购房欲望。或者采用送礼的方法，多买多送，至于礼物则可以是很多方面的选择，

57、可以是物业费，装修基金，或者是家私电器，也可以直接送住房面积等。或者采用团购促销，一起买房有优惠，让购买者帮忙拉客人，达到互惠的目的。这样做的目的主要是回笼资金、提高存货周转率以及降低闲置、空置房面积。度过房地产“严冬”必须要有大量的资本，此外，拥有资本，才能够使得“冬去春来”的时候，万科有能力获得再发展的机会。下调开竣工面积下调开工面积和竣工面积是为了使产品结构与目前的市场需求类型更匹配，使推盘计划和销售进度相匹配。对于尚未动工的新项目，要尽量调整规划，延期施工；对老项目的二期、三期工程，则视其前一期的销售情况而定。而且要订立再建销售率。也就是前一期无法达到70的销售率，下一期就不会开工。这

58、是以销定产的策略。一些已经开工的项目，如果存在滞销或潜在亏损的风险，暂缓施工。此外，可以考虑拿出一些土地，与其他开发商合作开发，以缓解压力，平摊风险。“严冬中，大家就要抱团取暖。”发展保障性住房2008年岁末，伴随“4万亿”救市措施而来的，是大量兴建保障性住房的计划。面对当今市场环境，加大发展保障性住房力度是大势所趋。这些保障性住房是中低层收入人士青睐的理想型住房，较容易售出。发展保障性住房节约成本，这样既可以以较低的价格卖出，也可以提高存货周转率。但是从万科各年年报可以看出，目前，万科的产品仍然以普通商品住宅为主。万科目前建造的房屋中，有50在90平方米以下，35在90平方米至140平方米。

59、因此，万科接下来应该加大力度发展保障性住房，把重心放在低收入阶层并切实解决这一人群的住房问题。结语本文前半段主要分析深圳房地产行业总体形势，后半段以万科为研究对象，通过运用企业战略管理的部分方法和理念，分析了万科的收缩战略之路。定性加定量分析是本文的特点，文章运用了大量的数据结合IEF矩阵、EFE矩阵以及SWOT分析等战略定量分析工具对万科的收缩战略进行探讨。最后希望本文能够给要实行收缩战略的深圳房地产企业带来一点点的帮助。【参考文献】1 毕小青，彭晓峰. 90年代西方企业的收缩战略及其实现手段J . 天津理工学院学报. 2000,16(2)2 程崇帧，蒋晓全. 公司收缩战略选择J.管理世界. 2000,(3)3 孙静. 公司收缩战略- 企业发展新思维J. 学术理论. 2006,(10).4 陈新宁. 企业业务收缩战略动因分析J. 企业活力.2005,(5)5 Fred. R. David. 著, 李克宁 译. Strategic Management Concepts 翻译版M，经济科学出版社,20066 杨立峰，顾天辉，张文昌.企业战略管理M，科学出版社，20047 薛誉华. 全球企业收缩的特征和效应J, 经济管理.2006,(23).8 陈运高. 中国房地产