从成长到卓越-十二项管理突破-李涛

1、 从成长到卓越 十二项管理突破课程主要内容1、企业突破理论的价值与意义2、管理突破-中国企业和组织发展必由之路3、管理突破的基本方法-十二项突破一、企业突破理论的价值与意义为什么说中国企业到了该突破的时候中国传统企业发展弊端到中国企业管理理论弊端突破为什么首先是一种理念突破必须从理念到方法（一）我们为什么需要突破问题：我们处于什么样的时代发展速度时间十倍速时代突破点当今时代的特征如果某一个企业挣钱，竞争对手就像潮水一样的涌来，迅速把利润扫平。第一：企业的环境第二：社会环境1、年年是国家的分水岭2、反洗钱法出台3、万元以上的收入需要自我申报4、征收房产收益税5、征收土地增值税，征收单位房产个人所

2、得税6、政治上强化中央的权威7、人民币升值突破-企业成长的秘诀经营突破就是通过对企业的发展过程的评价和分析，寻找到企业的关键点，实现企业跨越式发展的重大管理技术。（二）什么是企业经营突破？企业突破的四种境界： 第一：困境突破 第二：瓶颈突破第三：发展突破第四：价值突破突破的三个关键概念定位：准确的把握局面引爆：找准你的引爆点，发现突破口突破：从理念到方法，实现企业的发展无论是欧美的企业还是中国的企业，凡是取得非凡成就企业，经常由于缺乏原始材料，使得这些企业虽然取得了重大突破，但要对他们进行充分的描述变得非常困难。无论美国的通用还是中国的长江，他们都严守着他们的秘密因此发现他们取得的突破和更为重

3、要的决策与成就变得更有价值。我们的目的分析成功企业是如何在关键点做出决策和采取什么政策学习成功企业是如何实现突破的业突破是方向三个阶段5/18 计点到位 计效联酬 “三工”并存 动态转换 在位要受控 升迁靠竞争 届满要轮流 末尾要淘汰 多种形式考核激励分配机制 全员SBU 负债经营 SST市场链从海尔的国际化到国际化的海尔东方亮了再亮西方从冰箱延伸到其它家电只做冰箱有了坚实的质量管理的基础多元化发展战略阶段1991.12-1998.12(7年)名牌战略阶段1984.12-1991.12(7年)把名牌扩展到国际市场把名牌扩展到国内的相关产品领域（白电、黑电、米电）先把一

4、个产品在国内做成名牌多干多赚 数量第一单一发展独生子只限于国内市场人力资源开发要随时适应企业战略创新需要国际化发展战略阶段1998.12提高积极性提高效率自我价值实现海尔不同阶段面临的问题第一阶段：资源的突破 缺少技术 缺少资金 缺少人才第二阶段：产品的突破 缺少足够的产品资源第三阶段 ：市场的突破 缺少足够的市场资源 海尔的发展说明1、中国企业发展需要重新面对发展的问题2、中国企业需要通过突破实现企业的发展二、企业成功经营的十二项138模式成长型企业的成功经营突破-138模式3发展阶段突破3生命周期突破8决策突破8制度突破3产品结构突破8管理技术突破8核心竞争力突破1企业家突破8财务管理突破

5、8人才突破8执行力突破8战略管理突破138第一项突破：企业家的突破企业家的突破就是企业的突破企业的突破应当首先从哪里开始？问题：大雁怎样南飞的？大雁南飞过程中是怎样克服困难实现南飞的理念规则知名企业发展的理念对企业发展的作用海尔为什么成功？沃尔玛为什么能够发展起来？海尔：顾客永远是对的日事日毕，日清日结，日事日高沃尔玛：天天低价三米线微笑日不落政策企业突破发展首先需要的是 突破性的理念 突破性的思维 现代企业管理观念 1。 战略发展观念 2。市场竞争观念 3。 市场需求观念 4。市场应变观念5。 目标定位观念 6。质量营销观念 7。 客户服务观念 8。细节量化观念9。 资料库营销观念 10。有

6、效结构观念11。客户忠诚观念 12。效益成本观念 13。与时更新观念 14。精益求精观念15。关系营销观念 16。整合协调观念 17。全员营销观念 18。品牌营销观念 19。创新营销观念 20。文化营销观念*、企业需要什么样的突破性理念？为什么世界上最大的企业是沃尔玛？为什么中国最富的个人是黄光裕？企业的概念：资源的集合体资源的平台2、为什么简单的组织能够打败复杂组织？市场的规模决定系统命运的三个要素：资源的种类环境的涨落我们应当怎样看待我们的组织-企业？1、企业的生存和发展依赖于环境所能提供的资源2、企业成长越快，对环境依赖越高3、企业的环境变化加快，不确定性增强4、企业面临的挑战是：如何通

7、过内部变革、适应外部环境3、老板要关注的四个问题第一，老板的七大特征第二，老板的七大误区第三，老板失败的七大原因第四，老板应知道七个突破点中国企业老板管理的特征变得快而且变得多 内部不稳定，体系不牢固，员工不知所措。“统”与“放”难以处理 “统”是主流，安全感有了，但活力没有了； 主观上想“统”，客观上又不得不放；“人治”与“法治”难以处理 思想上认同“法治”，但潜意识里又不断强化“人治”；制定了完备的规章制度，但老板首先打破制度；往往心里相信的还是亲戚、朋友、同学，并让这些人把持公司的关键岗位。“务虚”与“务实”难以处理 不抓大事，尽干小事； “务实”往往大于“务虚”；事无巨细，面面俱到企业

8、管理经验不足 创业者年轻，缺乏经验和阅历；没有不同企业和不同层次的管理6、 传统的市场意识，缺乏现代市场意识不强7、 区域性的视野较多， 赚钱意识强；国际化意识不足，事业不强企业老板的七大误区结果好便一切都好面子是命根子老板比规矩大看不清贤人、小人你死我活投机大于投资融资代替融智， 用力代替用智企业老板失败的七大原因原因人数比例缺乏处理坏消息的能力疲劳综合症缺乏处理人事的能力决策局限性缺乏财务知识错失良机79.5%51.3%43.6%38.5%15.4%10.3%转型失败老板需要克服的三个突破陷阱原先成功的理念和文化到最后会让企业陷入困境，对其产生制约研发出前所未有的、触动消费者心弦的产品，创

9、造出全新的市场需求有很好的市场机会和资金，就可以进入一个自己完全不熟悉的领域老板一年的七个突破点1、第一个：一年中要有专门的时间了解本行业发展趋势，把握行业机遇与风险2、第二个：一年中要有专门的时间与你的顾问沟通谋划3、第三个：一年中要有专门的间去看销售的终端4、第四个：一年中要有专门的时间去应酬，要与政府官员、银行家、其他企业家打交道5、第五个：一年中要有专门的时间去听各种演讲，特别是名师的演讲，提升自己的学习能力6、第六个：一年要专门的时间去度假，老板一定要去度假，度假时为了盘点自己，这一年哪些决策作错了，那些计划没有得到很好的执行7、第七个：一年中要有专门的时间去深入企业了解企业的实际情

10、况成为价值创造大师作为一位价值创造者，必须知道为组织创造比预期更多的价值对自己提出比别人的预期更高的要求，重新设 计你的工作， 使其更丰富更开心， 为组织创 造更大的价值， 从而改变你的组织。给你的同事带来快乐，使他们乐意与你共事将速度作为一种关键资本您不但对现在的组织创造价值，本身会更有竞 争力，具有更大的工作升迁空间。价值管理大师必须回答的问题价值对你的公司和你本人的意义是什么？您的企业的那些活动与创造价值相关？你本人从事的活动有哪些是创造价值的？你的企业的战略是什么？你个人在组织中的战略又是什么?您和您的公司怎样衡量成功？您个人的工作期望是什么？您再创造价值方面有多快？您准备如何在不牺牲

11、质量的前提下提高速度？每个人必须明白自己的如何创造价值的要想为组织的成功作贡献，每个人必须明白自己的如何创造价值的，为此 每个人必须明确回答以下三个问题：1、我控制的关键价值驱动因素是什么？2、我控制的价值驱动因素是如何影响价值 衡量标准的3、管理这些因素的过程我能进行那些创新现在的企业需要什么样的员工呢？1、具有前瞻性而非被动性的员工2、富有创造力3、愿意说出自己的观点，敢于冒险4、勇于进取， 善于把握所有创造价值的机会突破想做敢做能做可做该做根据内外环境分析, 解决要做什么, 即战略的根本任务。制定、实施和评价要做。战略必须要有舍取；选择不做什么和选择做什么同样重要。第二项突破：发展阶段的

12、突破机会型阶段管理型阶段战略型阶段机会型阶段1、一个人的公司2、公司的核心资源是机会，核心能力是老板3、公司的发展带有明显的波动性管理型阶段主管管理型核心资源-主管员工管理型核心资源-员工中国企业组织能力模型原始阶段：私人关系初级阶段：高级阶段：机器运作阶段军事控制化洗脑文化式价值观的分享全面文化合作科层制架构能力的分享财富的分享自我更新机制劳动密集型企业，完全可以通过程序、步骤、标准来控制整个生产过程从科学管理开始1、2、目标管理给企业带来什么1、2、主流意识形态兴盛时期主要内容工业优化1870年-1900年提高员工福利科学管理1900年-1923年泰勒制，理性控制人际管理1923年-195

13、5年员工是人，也需要关怀理性系统1955年-1980年数字数字数字企业文化1980年-企业文化决定企业绩效企业的价值构成企业拥有五种社会资本-价值构成：1、员工对企业的信任2、顾客对企业的信任3、合作伙伴对企业的信任4、股东对企业的信任5、社区对企业的信任认识信任信任往往是在当他最需要你的时候建立的。信任不是一个口头禅，信任是真正要付出代价信任是在相互需要的基础上员工对公司的信任以身作则言行一致公私分明股东对公司的信任不做假账经营能力正派经营客户对公司的信任品质服务成本竞争力合作伙伴对公司的信任越需要、越困难的时候你伸出援手信任的基础就越坚实社会对公司的信任守法纳税帮助弱势团体战略型阶段公司的

14、专业分工出现高层、中层、员工负责的各有侧重管理层次的工作内容特性高层管理中层管理作业管理注重规划非常注重中度注重低度注重注重控制中度注重非常注重非常注重时间幅度一至五年一年每日活动范围所有的企业功能某一企业功能子功能活动特性不具有结构化中度结构化高度结构化复杂程度非常复杂较部复杂单纯工作衡量困难比较不困难相对容易活动结果产生计划，政策执行进度表最终产品所需资讯的来源外界内部内部心智的属性创造性反应的讲求效率部门的互动跨事业部部门间部门间问题？中小企业发展如何定位如何选择发展阶段的引爆点，如何收集引爆材料中小企业从引爆到突破的方法 第三项突破：生命周期的突破中国中小企业如何突破企业的生命周期的诅

15、咒2.9年企业生命周期突破生命周期的束缚（二）认识公司的发展危机：需要领导危机：需要委派代表控制危机：需要处理太重的官僚习气危机：需要恢复活力提高效率小公司思维继续成熟衰退创造性提供明确方向内部系统增加提高团队工作第四个突破：产品结构的突破：企业的发家之本与企业发展之本的区别企业真正的发展是产品作为载体的企业的产品定位方法企业产品的引爆点企业产品结构的突破案例：INTEL的启示亚洲企业强调：快速，弹性，机会欧洲企业强调稳健，规范，完美麦当劳的产品观第五项突破：决策突破突破决策陷阱，实现经验决策到科学决策传统决策的陷阱突破经验决策的引爆点实现科学决策的路径方法国内知名企业的决策突破方法决策失误的

16、常见因素没能找出问题的实质错误界定问题问题被忽视信息不准确个人的偏见没有经过认真分析判断失误没能有效实施决策局势变动决策被耽搁得太久对决策漠不关心在错误的层次上制定决策惧怕制定决策的后果缺少资源经验不足培训或准备不充分缺乏信心对不明情况具有高度的包容力；具有按轻重缓急顺序处理事务的意识；能容纳不同意见；总能与他人在决策上达成一致；避免循规蹈矩；永远保持活力；无论条件好坏均应付自如；现实地对待成本和困难；避免决策的误区。出色决策者应当具备的素质提示1、认识你个人制定决策的偏好。2、对不同于你的观点采取兼听则明的态度。3、与以昨天方法解决今天问题的习惯做斗争。4、本着“你赢我也赢”的态度解决问题。

17、5、向对决策有影响的个人征求信息。6、保证你解决的是正确问题。7、反复考察问题及解决方法，掌握它的实质。8、考虑尽可能多的解决方法。决策制定的15点提示提示9、要意识到，即使是最好的解决方法也可能有不完善之处。10、必须验证数据的准确性。11、当制定的决策会影响他人时，与那些人共享决策的制定依据。12、以“满意”而不是“最佳”原则考虑问题。13、多问问题。14、从过去的经验中汲取经验和教训。15、征求批评意见。决策制定的15点提示决策五大步骤1、关注关键问题： 要确实了解问题的性，如果是经常性的问题，那就是能通过决策制定一项规则或原则来解决2、找出问题的边界条件要确实找出解决问题时必须满足的界

18、限3、找到方法，知道、妥协仔细思考解决问题的正确方案是什，以及这些方案必须满足条，然后再考虑必要妥协，适应及让步事项找出边界条件关注关键问题找到方法知道妥协4、定兼顾执行的决策方案决策方案同时兼顾执行措施，让决策变成可以贯彻的行动5、重视反馈：在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性。决策方案兼顾执行重视反馈第六项突破：管理技术的突破中国中小企业究竟需要什么样的管理技术为什么中国的ERP失败率这么高引爆管理提升的技术实现中小企业经营发展的六大管理技术项目管理绩效管理风险管理质量管理客户关系管理流程管理达成绩效的两条道路：分配公正与程序公正管理工具态度行为绩效传统工具1、资料配置2、经济激励3

19、、组织结构公平程序1、广泛参与2、清晰解释3、明确期望结果满意我得到了我应当得的被动合作你说我就做达到预期越过预期自动自发主动合作职责以外的事情我也做信任与投入我觉得我的意见被重视主动合作绩效被动合作绩效第七项突破：人才突破中小企业从家族化突破到职业化家族企业的企业不同发展阶段的作用和制约实现人才突破的方法人才突破注意的问题安排自己人的后果：1、自己人的数目有限，企业成长到一定规模，就没有能力进行大规模、全方位、多地点、长时期的规划2、自己人为了不让老板产生疑心，往往谨小慎微，花钱的时候一般倾向于保守，容易贻误战机把握人员技巧区分班子与班底用好四种人高空鹰震山虎雕肉狼看家狗用人技巧1、用人的关

20、键是育人2、育人即讲用人不疑，疑人不用，又讲用人要疑，疑人要用3、用人要小才大用：善于发现，倾情呵护，从容包容，慷慨使用4、赛马与相马5、激活关键员工，进行关键员工的管理6、提高员工的忠诚度7、留住关键员工第八项突破：制度的突破定位：中小企业究竟应当有什么样的制度引爆：中小企业制度究竟从哪里入手突破：制度突破实现与世界同步案例：跨国公司的制度建设的启示制度对组织的价值制度的内涵企业需要什么样的制度？跨国公司制度的特点制度的突破流程员工在各种情况下都能自发地由企业利益为准绳1、再没有监督、没有制度的时候同样能够恰当地处理当前面临的问题2、在需要的时候，能够处理类似问题形成的惯例正式化成为制度。3

21、、在制度变得不合理时能挺身出来，顶住压力，对这些制度进行变革。丰田的成功秘诀丰田一起丰田生产方式独步天下。曾经丰田一个公司的利润是世界上汽车业十强中九强的总和。丰田生产方式的本质其实就是人人都是流程大师：每个人都用一切的机会来改进公司的生产和业务流程丰田的改进流程的流程1、发现改进流程的机会2、进行试验3、巩固成功4、通过鉴定5、在全公司范围推广第九项突破：核心竞争力的突破：寻找企业的生命基因，从演化到进化：企业的究竟应当把握什么企业核心竞争力如何引爆企业核心竞争力突破的路径和方法第十项突破：战略突破从地域化到国际化定位：中小企业究竟需要什么样的战略引爆：从产品战略到企业战略突破：从地域化到国际化 企业哲学总体战略态势业务定位核心能力战略基础我们是怎样的一个企业？公司的使命是什么？企业生存的价值在