集团公司团公司管理模式如何抉择

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2、 首先是狭义的管理方式确实定，即总部对下属企业的管控方式；其次是广义的管控方式，它不仅包括狭义的详细的管控方式，而且包括公司的治理构造确实定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的详细方式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控方式相关的一些重要外界要素的思索，涉及到业务战略目的、人力资源管理、任务流程体系以及管理信息系统。 总部对下属企业的管控方式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型、“战略管控型和“财务管控型三种管控方式。 操作管控型：上是头脑，下

3、是手脚 IBM公司是典型，力保其全球“随需应变式战略的实施 总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目的的达成，集团的各种职能管理非常深化。如人事管理不仅担任选集团的人事制度政策的制定，而且担任管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控方式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部可以正确决策并能应付处理各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控方式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克韦尔奇任CEO后才转变为战略管控方式，大大减少了总部顾问人员。这种方式可以笼统地表述为“上是头脑

4、，下是手脚。IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式战略的实施，各事业部都由总部进展集权管理，方案由总部制定、下属单位那么担任保证明施。 战略管控型：上有头脑，下也有头脑 目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控方式 集团总部担任集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定本人的业务战略规划，并提出达成规划目的所需投入的资源预算。总部担任审批下属企业的方案并给予有附加价值的建议，同意其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控方式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目的的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模

5、并不大，但主要集中在进展综合平衡、提高集团综合效益上做任务。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边境企业文化，高级主管的培育、品牌管理、最正确典范阅历的分享等等。这种方式可以笼统地表述为“上有头脑，下也有头脑。运用这种管控方式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控方式。 财务管控型：有头脑，没有手脚 和记黄浦成为典范 集团总部只担任集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收买、兼并任务。下属企业每年会定有各自的财务目的，它们只需达成财务目的就可以。在实行这种管控方式的集团中，各下属企业

6、业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家运营多项业务，雇员超越18万人，它既有港口及相关效力、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯效力等业务。总部主要担任资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控方式。这种方式可以笼统地表述为“有头脑，没有手脚。 可见，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型那么处于中间形状。但是，有的公司从本人的实践情况出发，为了便于管控，将处于中间形状的战略管控型进一步细划为“战略实施型和“战略指点型，前者偏重于集权而后者偏重于分权。 管控方式没有“最正

7、确：只需“最适宜 广义的管控方式并不存在一个“规范或“万能的方式，也没有“最正确的方式，只需“最适宜本人的方式，而且它们还将随一些外界要素的变化而不断调整。 影响集团公司组织构造详细方式的要素有竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同开展阶段，等等。因此在现实生活中，集团公司的组织构造实践上往往是以一种混合的方式存在的，它们多半是以母子公司制为根底，同时混以事业部制和直线职能制。 从业务战略的需求出发，对涉及企业集团主业开展方向的控股子公司，母公司可以采用股权置换、收买等方法使其成为全资子公司，以到达对该公司的完全控制；而对一家全资子公司，基于某种思索，也能够出让部分股份使其变为控股公司或参股公司。 从运营风险要素思索，假设估计该公司在异地的运营风险大，可设立一个子公司，使其负有限责任；反之，那么可思索开设分公司。 操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型那