我国境外生产型企业的管理模式

1、.：.；我国境外消费型企业的管理方式我国境外消费型企业的管理方式之一：车间子公司型车间子公司型是指境外企业没有运营决策权，只从事消费活动，好像国内企业的一个消费车间。在这种方式中，境外企业的一切决策权均由国内的母公司掌握。母公司担任接受产品订单，签署销售合同，然后向境外企业发出消费方案安排，并提出相应的消费技术要求，同时提供所需的设备、原料，派出管理人员和技术人员，由境外企业的经理担任组织消费。产品消费出来以后，按照母公司的要求进展销售出口或在当地销售。虽然境外企业也有会计，也记账，但这种财务大多流于方式，由于一切的财务活动均由国内的母公司控制。母公司只担任向境外企业划拨产品的加工费，包括中方

2、任务售货员的工资。这种方式通常被称作“放风筝式的管理，其最大优点是，便于国内的母公司对境外企业实施有效的控制，缺陷是境外企业的管理缺乏相应的灵敏性。在境外加工贸易中，以抑制贸易妨碍为目的的境外投资活动，例如，在服装加工业中大多采用这种方式。例1鹿王羊绒集团公司鹿王羊绒集团公司于1997年在马达加斯加兴办了境外企业，以现有的设备作为投资，租赁当地的厂房，从事服装加工消费。而境外企业接订单、结汇和交纳各种税费均在包头办理，鹿王集团只向马达加斯加的加工厂支付加工费。主要的管理人员和技术人员均由鹿王集团派出，担任境外企业的消费技术管理和各种协调任务，实践上，在马的境外企业只是一个服装加工车间，其主要运

3、营活动均在鹿王集团的控制之下进展。例2无锡光明集团实施的“放风筝式管理如何对境外企业实施有效的管理，使之不至失控，防止出现“将在外君令有所不受的局面，是我国许多企业在兴办境外企业时所普遍面临的一个难题。光明集团公司汲取了其他公司的教训，在境个企业的管理上采用了“放风筝的管理方式。这种管理方式的特点是“境外企业的接单签约，面料、辅料采购和结汇都在国内进展，境外企业只担任组织消费活动并保证按时交货，国内的母公司担任向其支付相关的加工、运输等费用，在这种管理方式中境外企业实践上是光明集团公司的一个消费加工车间。这种方式的最大优点是便于对境外企业进展宏观控制、平安性高，防止因境外企业管理人员独断专行呵

4、斥国有资产的流失。在“放风筝管理方式中人、财、物的详细管理方式是：1人员管理。根据境外企业的肌权情况，境外企业的指点层、即总经理和董事长均由光明集团公司的总经理一人兼任，企业的艰苦决策权也掌握在他一人手中，其他人没有决策权。境外企业只设一名常务经理，担任境外企业的日常管理任务，并经过常务经理与国内公司坚持联络，以保证企业的管理不会出现偏向。总经理普通一年两次到国外检查任务。总公司选拔境外企业的管理人员和技术人员，他们必需德才兼备，担任指点当地的工人进展消费，企业的工人在当地招聘。公司选拔的技术管理人员每两年轮换一次。个别需求留任的，需由总经理特批。境外企业管理人员和技术人员的劳动报酬高于国内同

5、类人员的待遇规范。2财务管理。财务会计按照中国和柬埔寨两国有关的财务制度进展日常的会计核算。在“放风筝管理方式中，境外企业的财务总账、包括面、辅料进出的价钱和订单的价钱等均记入光明集团公司的会计账，境外企业只需财务明细账，只记载企业日常的收入和支出。境外企业的一切财务凭证、单据、报表，均用中文、英文真写。各种财务单据需经企业会计、境外企业的常务经理和公司总经理三者结合签名，方能有效，并以方式留总公司存档，以此构成有效的监视机制，防止出现财务上的各种破绽。3物资管理。境外企业的面料、辅料及废品的出入库均按国内的仓库管理原那么进展统计，仓库管理员登记明细账，以便总公司进展检查和核实。综上所述，“放

6、风筝式的管理方式可以将境外企业的人、财、物管理权控制在总公司的手中。因采用了这种管方式，光明集团公司在境外企业运转了两年多的时间里，没有发生过一笔坏账。光明集团公司已将柬埔寨金卡门制衣厂的“放风筝管理方式加以制度化，并运用到一切的境外企业管理之中。今后无论谁担任总经理，都将执行这一制度。例3小天鹅集团实施以我为主的管理方式在印尼的帕莱玛小天鹅工业改为中方独资企业之后，小天鹅集团也对该公司的管理方式进展了调整。公司全部运营管理人员均由母公司任命，只在当地招聘消费工人。马来西亚的密塔奇小天鹅工业，共设计了7名董事，其中中方4名，外方3名，董事长和执行董事均由中方担任人担任，总经理企业财务人员也由中

7、方委派，只需消费工人在当地招聘这就便境外企业完全处于小天鹅集团的控制之下，从而使小天鹅公司的营销战略和管理方式可以有效地贯彻落实。为了对境外企业进展有效管理，在人事管理方面小天鹅集团采用了以下方法：境外企业的总经理和财务主管主办会计由小天鹅集团总经理任命，他们直接对集团的总经理担任，主办会计受总公司财部的指点和监视，这些主要管理人员的工资和奖金均由公司总部根据年终企业运营业绩一致发放，不在境外企业中领取。在财务管理方面，境外企业产品的销售价钱、利润的分配、资金的运用方向、工人的工资规范等均由总公司一致规定。在例外情况下需做决策时，应报总公司同意后，方可执行。小天鹅公司的财务制度明文规定，企业的

8、“钱、物、账必需由不同的人员进展管理，以构成相互间的稽核关系，以便从制度上保证企业财富的平安。同时未经总部赞同，境外企业不得进展证券、期货和收息资金拆借等短期或长期投资行为。境外公司对当月实现的利润不进展分配，到每年年终根据该年度利润总额的情况再分配。经过对境外企业人事和财务虚施有效的控制和管理，可以使总公司随时掌握境外企业的运营情况，防尽头外企业出现越轨行为，给总公司呵斥损失。就本质而言，这种境外企业类似于境外消费车间，属于自主权较小的一种境外加工贸易企业类型。我国境外消费型企业的管理方式之二：子公司型在这种方式中，境外企业是一个独立的经济实体，在产供销、人财特管理方面拥有自主运营决策权。境

9、外企业可以根据市场需求的变化自行接受订单，组织消费和销售，自主决议公司人员的任命，确定管理人员、技术人员及工人的劳动报酬，拥有独立的财务，实行独立核算，自傲盈亏。国内的母公司只对境外企业进展必要的监视和控制，主要涉及境外公司总经理的人选、境外企业艰苦投资决策，同时境外企业还需定期向母公司汇报其运营情况包括财务情况。在这种方式中，母公司与境外企业是各自相对独立运转的经济实体。假设运营得好，可以做到互不干涉、相互促进。例1无锡飞马纺器境外企业管理的两个关键五一节是财务管理和人事管理。飞马纺器巴基斯坦在这两方面有其独到之处。在财务管理方面，飞马纺器巴基斯坦是独立核算的运营实体。根据境外企业的公司章程

10、，企业的财务报表应分别用中文工团和英文两种文字填写。英文报表由当地的会计师，根据巴基斯坦本国的有关法律、法规、财务制度进展编制中文财务报表由中方财务人员编制，每季度向国内的无锡飞纺器报一次，以便国内公司对境外企业进展监视。一切报销单据应由经办人、会计和总经理三人共同签字，才干入账，以防出现各种财务破绽。在人事管理方面，境外企业的主管管理和技术人员均由国内选拔。选拔的规范首先是有较强的事业心和敬业精神，其次是业务熟练，外语好，有驾驶技艺。境外企业的任务人员每3年轮换一次。对于境外企业来讲，寻觅复合型人才是兴办境外企业的一个难点。无锡飞马纺器公司也遇到了同样的问题。公司只需300多人，要不断地选出

11、符合上述要求的人才，难度也越来越大。为理处理这一难题，飞马公司采取了在国内招聘管理人员的作法。公司根据政治、业务、外语及任务阅历等几项考核规范向社会公开招聘。选出的人员首先在无锡飞马公司实飞锻炼一年，然后再派到国外任务。无锡飞马纺器的现任总经理曾担任过飞马马基斯坦的第一任总经理，他对飞马巴基斯坦公司的运营情况了如指掌，所以他以为，即使由招聘的人员担任总经理，只需管理得当，也不会呵斥境外企业失控。飞马纺器巴基斯坦对境外公司中方人员的管理，除加强思想教育外，还利用经济杠杆调动职工的积极性。详细方法是：境外企业中方职工工资和奖金的发放权益由境外企业总经理支配。普通在每月月初根据对当月效益的估算预发给

12、职工部分奖金，年终再根据企业的实践效益进展总结算。分配方案应由董事会同意，方能生效。奖金的分配方法是，董事会每年确定企业应完成的利润目的。在此前提下，假设能完成利润目的，按利润的10%提取奖金，利润超额完成的部分按照20%提取，由这两部分组成奖金总数。按人数计算，每人一个份额，总经理占两个份额，由此得出每人应得奖金的平均数，以后总经理结合每个员工的详细奉献，按照多劳多得的原那么，再将奖金分配给个人。从目前飞马纺器巴基斯坦的实践运营情况来看，这一套奖励方法获得了比较好的效果，起到了奖优罚劣的作用，既调动了职工的积极性，又促进了企业的开展。例2康佳印度康佳印度在印度从事彩电的消费组装和销售活动。境

13、外公司消费所需的设备、技术、原资料均由康佳集团提供。境外公司的运营管理、营销战略由合资公司按照公司章程，自行做出决议，各个股东按照出资比例分配利润并承当相应的风险。例3甘肃省轻工机械厂在吉尔吉斯共和国兴办的“中吉幸福塑料包装在该合资企业的人事安排上，合资企业的法人代表、董事长由中方委派，吉方任总经理，两个执行董事由中吉双方各派一名。企业的财务部长、技术部长、消费部长、一名出纳以及四名技术人员也由中方派出，因此合资企业的消费和财务根本上都在中方的管理之下，吉方担任销售活动。在财务管理方面，境外企业实行独立核算，自傲盈亏。中吉双方达成一致意见，按规定，5000索姆以下财务票据由吉方总经理签字有效，

14、而5000索姆以上的财务票据需经吉方总经理和财务部长共同签字，方能生效，以此加强企业的财务管理，防止出现破绽。境外企业采用甘肃省轻工机械厂沿用多年的管理方法和制度，以严厉的工艺质量规范及原辅资料目的，对每道工序进展考核，消费上以销定产，分配那么实行定额考核和计伯制奖勤罚懒，使消费义务与个人报酬直接挂钩，节约原资料，提高产废品的合格率。由于管理比较科学、严厉，考核也比较仔细，产废品的合格率由企业兴办时的85%提高到了96%。为稳定境外任务人员队伍，甘肃省轻工机械厂规定：除在吉国挣得的薪水外，中方派出人员的国内工资照发，且每月再由国内工厂代付800元-1000元人民币的伙食费。在合资企业，中方财务

15、部长每月的工资收入为300美圆，技术和消费部长为250美圆，技术工人为200美圆，大大高于当地管理人员和技术人员的劳动报酬。从目前情况看，中方派出人员大多对境外企业的任务比较称心，人员队伍较为稳定。例4福建华侨实业集团在古巴兴办的EVARADERO公司这家中古合资企业是一个独立运转的经济实体。董事会是合资公司的最高指点机构，下设混合协调委员会，中古双方各有2人参与，担任协调企业的日常运营活动，并监视公司各项决策的实施。在合资企业的日常消费运营方面，中古双方划分了各自的职责：中方担任原资料入关前的各项任务并承当相应费用，古方担任从清关至销售终了的各项任务并承当相关费用。中方派出4名管理和技术人员

16、，进展消费技术指点。古方担任企业的消费组织并经过其900多家连锁店销售合资企业的产品。在财务管理上，中方探求出一套躲避风险的较好方法：在合资企业的合同上明确规定，一切财务单据必需由中古双方签字，才干生效。聘请律师到开户行办理双方签字人的备案手续。有关人员每次到银行办理手续时，银行均根据双方代表的签字付款。回收款中，应先支付中方采购原资料、半废品的货款，以保证中方母公司的利益。目前合资公司已实现了无负债运营，中方的原资料和半废品可以较顺利地进入消费过程，产废品也可以及时地销售出去并按时返还中方的货款，从而使合资公司的消费和销售活动进入了良性循环。例5海尔集团的境外加工装配企业海尔集团在印尼兴办了

17、印尼海尔保罗，在马来西亚兴办了海尔工业亚细亚，在菲律宾兴办了海尔LJK地域。对于这些境外装配加工型企业，海尔集团采用了境外企业一致的管理方式，即预算制管理。各境外企业根据各自的订单、任务量，编制其年度预算，并平衡地编制月、日预算，然后根据预算实行月监视、日监视。对境外企业的业绩、职责制定出量化的考核规范，并将实践的完成情况与预先制定的考核规范进展比较，根据考核结果，实施相应的奖惩措施。对境外企业职工的管理：境外公司与每个职工签署合同，明确其相应的责、权、利，使每个人都成为经理，都在市场链上，即其上、下游之间开展运营。同时境外企业的中方任务人员与当地的正式员工实行一致的薪金制和奖惩制。例6上海服

18、装集团1995年上海服装集团在南非兴办了一家服装服饰厂。经过十多年的探求，构成了一套独特的管理方式。根据服装加工的特点，上海服装公司与其境外加工企业在职责上分得很清楚。母公司史担任出口、收汇、境外加工企业与国内企业互为商业同伴，享用外商的待遇。在分清责任之后，各司其职，各得其利。随着公司业务的开展，境外企业将过渡到自行接受订单，自行加工，自行销售，成为完全独立的经济实体。而国内的母公司只担任向境外企业提供原资料、辅料及相应的配件。我国境外消费型企业的管理方式之三：外乡化型所谓外乡化就是将产品的消费制造中心、设计中心、营销中心三位一体结合起来，设在市场所在的国家或区域内，同时从管理人员到消费工人

19、均从当地招聘。在这种方式中，境外公司是名副其实的法人，拥有一切的运营决策权，并按照所在国的管理方式对公司进展管理。国内的母公司只以股东身份行使权益并享用相应的利益。例1海尔集团在美国开展境外企业。目前在我国的境外企业中，海尔集团在美国南卡罗莱纳州的美国海尔公司便属于这一类型。自1989年海尔访华团开场向美国出口180立升以下的冰箱，到1997年已有8年多的出口历史，目前在美国180立升以下冰箱的市场中海尔已占到了20%以上。在此根底上，海尔集团预备进一步扩展其产品在美国市场上销售份额，扩展海尔品牌的影响力，但美国对开展中国家的产品进口设置了许多非关税壁垒，与此同是中国至美国的远洋运输费用也在逐

20、年提高，从而加大了中国出口产品的本钱。为了抑制这些妨碍，加大开辟美国市场的力度，实现海尔访华团的国际化战略，经过多方分析，海尔集团决议在美国建立消费基地。消费基地选择在美国南部的南卡罗莱纳州。为了尽能够降低消费本钱，避开劳动力本钱过高的不利要素，海尔访华团决议将自动化程度较高的消费线设在美国，将不适于长途运输的零部件消费放在美国，以降低运输本钱，在美国消费高附加值的、高技术含量的产品，而劳动力耗费大的零部件、例于运输的产品那么选择在国内消费，经过这种组合，将最大限制的发扬中美两地各自的优势，求得最正确的资源配置。1998年春天，海尔集团在美国的洛杉矶硅谷设立了本人的设计分部和信息中心，一年后又

21、在纽约成立了美国海尔贸易，最终实现了设计一消费-销售三位一体的战略规划。美国海尔公司的产品从开发设计，到消费销售这一系列各个环节的决策均在美国当地做出。海尔集团总部只以出资者的身份对其以必要的控制，对其日常的运营活动汪进展干涉。美国海尔公司还实现了管理人员的本地化。海尔集团以年薪25万美圆的高薪聘请了美国人担任美国海尔贸易的总经理。其上任伊始，美国客房的订单成倍地添加。目前美国海尔公司正在积极发明条件，争取在美国上市融资。海尔集团方案在2003年奖北美制造中心和设计信息中心、营销中心合并，然后上市，建成股份制综合性企业集团，利用上市融资所筹到的资金开发新产品。海尔集团在美国兴办的美国海尔公司采

22、用的是典型的外乡化运营管理方式。目前我国有些境外企业也正在逐渐向这一方向开展。例2福建省土畜产进出口公司在孟加拉国兴办的合资企业“雄鸡蚊香。在合资企业兴办的初期，由于该企业全部采用了中方的设备、技术、原资料，因此构成了中方人中全权管理的局面。在合资企业运转一段时间后，中方企业逐渐对孟加拉国的投资环境有了较深化的了解和认识，便自动将一部分管理权出让给孟方，衽中孟双方共同管理。在此根底上，又逐渐聘用当地人员管理公司的详细业务。为了减轻福建省土畜产进出口公司的负担，在合资企业的消费活动步入正轨之后，中方自动提出减少合资企业中中方管理和技术人员的数量，改由当地人管理，获得了良好的效果。例3浙江万向集团于1994年在美国兴办了万向美国公司，万向美国公司也衽了外乡化运营。主要表达在以下几方面：1在当地构本钱人的营销网络，实现市场营销的外乡化万向美国公司经过品牌、效力、交货的准确性及信息的及时性，以及市场网络的构建，构成了本人在当地的销售体系。万向美国公司努力于构建