西子集团IT治理规划

1、.：.；西子结合信息化规划报告 第七卷总八卷西子结合信息化规划报告第七卷：IT治理规划报告文档 神州数码工程组审 核： 提交日期：2021-09-27当前版本：V3.0拷贝份数：1神州数码管理系统公司此报告仅供西子结合内部规定范围内运用。未经神州数码书面答应，任何机构不得擅自传阅、援用或复制 西子结合信息化规划咨询工程第 PAGE 36页，共 NUMPAGES 37页文档控制文档更新记录日期更新人版本备注2021-8-15神州数码工程组V1.02021-9-27神州数码工程组V3.0文档审核记录日期审核人职务备注文档去向记录拷贝份数接受人职务备注摘要阐明本次信息化咨询规划工程报告共八卷，包括：

2、第一卷:第二卷:第三卷:第四卷:第五卷:第六卷:第七卷:第八卷:本文是西子结合控股集团信息化规划咨询工程的交付物，是总八卷的第七卷。本成果由西子结合控股集团和神州数码顾问组成的信息化规划咨询工程组共同完成。本建议方案报告的根底：根据西子结合控股集团中高层调研、企业资料搜集，结合行业开展趋势和行业实际了解综合设计而成。本报告的主要目的：规划信息化建立、实施和维护的IT组织建立、IT治理保证。本报告主要内容： 集团IT治理评价分析：描画了IT现有组织架构评价和整体信息化组织。集团信息化组织设计以及IT大纲：论述了集团IT组织管理方式和集团IT管理大纲。集团信息中心架构、功能和绩效设计：设计了信息中

3、心组织架构方案、信息中心组织架构功能、职责和信息中心考核及目的。集团信息中心IT运营管理：明晰了IT需求管理、IT工程管理体系、IT效力管理、外包管理。目 录 TOC o 1-4 h z u HYPERLINK l _Toc241820745 文档控制 PAGEREF _Toc241820745 h 1 HYPERLINK l _Toc241820746 (a)文档更新记录 PAGEREF _Toc241820746 h 1 HYPERLINK l _Toc241820747 (b)文档审核记录 PAGEREF _Toc241820747 h 1 HYPERLINK l _Toc2418207

4、48 (c)文档去向记录 PAGEREF _Toc241820748 h 1 HYPERLINK l _Toc241820749 摘要阐明 PAGEREF _Toc241820749 h 2 HYPERLINK l _Toc241820750 第1章IT治理规划 PAGEREF _Toc241820750 h 4 HYPERLINK l _Toc241820751 1.1西子结合IT治理评价分析 PAGEREF _Toc241820751 h 4 HYPERLINK l _Toc241820752 1.1.1IT组织架构现状评价 PAGEREF _Toc241820752 h 4 HYPERL

5、INK l _Toc241820753 1.1.2业务需求及IT工程管理 PAGEREF _Toc241820753 h 4 HYPERLINK l _Toc241820754 1.1.3IT效力管理评价 PAGEREF _Toc241820754 h 5 HYPERLINK l _Toc241820755 1.2西子结合信息化组织设计以及IT大纲 PAGEREF _Toc241820755 h 5 HYPERLINK l _Toc241820756 1.2.1西子结合IT组织管理方式 PAGEREF _Toc241820756 h 6 HYPERLINK l _Toc241820757 1.

6、2.2西子结合IT组织方式 PAGEREF _Toc241820757 h 7 HYPERLINK l _Toc241820758 1.2.3西子结合IT管理大纲 PAGEREF _Toc241820758 h 8 HYPERLINK l _Toc241820759 1.3西子结合信息中心架构、功能和绩效设计 PAGEREF _Toc241820759 h 14 HYPERLINK l _Toc241820760 1.3.1集团信息化组织建议 PAGEREF _Toc241820760 h 14 HYPERLINK l _Toc241820761 1.3.2集团总部信息中心组织架构方案 PAG

7、EREF _Toc241820761 h 15 HYPERLINK l _Toc241820762 1.3.3集团总部信息中心组织架构功能、职责 PAGEREF _Toc241820762 h 16 HYPERLINK l _Toc241820763 1.3.3.1IT规划 PAGEREF _Toc241820763 h 16 HYPERLINK l _Toc241820764 1.3.3.2运用管理 PAGEREF _Toc241820764 h 16 HYPERLINK l _Toc241820765 1.3.3.3运维管理 PAGEREF _Toc241820765 h 17 HYPER

8、LINK l _Toc241820766 1.3.4子集团信息部组织架构方案 PAGEREF _Toc241820766 h 18 HYPERLINK l _Toc241820767 1.3.5信息中心考核及目的 PAGEREF _Toc241820767 h 19 HYPERLINK l _Toc241820768 1.3.5.1部门考核目的 PAGEREF _Toc241820768 h 19 HYPERLINK l _Toc241820769 1.3.5.2运维管理 PAGEREF _Toc241820769 h 20 HYPERLINK l _Toc241820770 1.3.5.3运

9、用管理 PAGEREF _Toc241820770 h 21 HYPERLINK l _Toc241820771 1.3.5.4软件研发 PAGEREF _Toc241820771 h 22 HYPERLINK l _Toc241820772 1.3.5.5集团职能部门/子公司业务部门考核目的 PAGEREF _Toc241820772 h 23 HYPERLINK l _Toc241820773 1.3.6IT需求管理 PAGEREF _Toc241820773 h 25 HYPERLINK l _Toc241820774 1.3.7IT工程管理体系 PAGEREF _Toc24182077

10、4 h 28 HYPERLINK l _Toc241820775 1.3.7.1工程立项管理 PAGEREF _Toc241820775 h 28 HYPERLINK l _Toc241820776 1.3.7.2工程实施监控 PAGEREF _Toc241820776 h 29 HYPERLINK l _Toc241820777 1.3.7.3结项转产管理 PAGEREF _Toc241820777 h 29 HYPERLINK l _Toc241820778 1.3.8IT效力管理 PAGEREF _Toc241820778 h 30 HYPERLINK l _Toc241820779 1

11、.3.8.1IT运维的现状与问题分析 PAGEREF _Toc241820779 h 30 HYPERLINK l _Toc241820780 1.3.8.2IT效力管理机制 PAGEREF _Toc241820780 h 30 HYPERLINK l _Toc241820781 1.3.9外包管理 PAGEREF _Toc241820781 h 34 HYPERLINK l _Toc241820782 1.3.9.1外包时机分析 PAGEREF _Toc241820782 h 34 HYPERLINK l _Toc241820783 1.3.9.2效力外包战略 PAGEREF _Toc241

12、820783 h 35IT治理规划西子结合IT治理评价分析IT组织架构现状评价IT组织架构现状评价：整体架构根本构成，制度和流程正在完善业务需求及IT工程管理业务需求及IT工程管理：还未建立一致的需求受理机制，需求进一步完善和加强IT工程管理的制度、流程和方法IT效力管理评价IT效力管理评价：根本成型的效力流程、规章制度和采购规范，需求进一步明晰和细化西子结合信息化组织设计以及IT大纲针对西子结合信息化组织的现状，下面特别设计西子结合信息化组织的架构和大纲。西子结合IT组织管理方式集团信息化决策机构：集团总部设置“信息化指点委员会，建议由总经理主管，IT主管总监主持，决策层相关专业或业务担任人

13、参与，对集团的艰苦IT战略举措进展审核决策，担任企业信息化指点和推进，以虚拟团队方式任务。信息化执行机构：定义“信息中心，担任IT规划与管理、IT体系管理、IT外包管理、IT实施、监理、维护。是IT管理详细执行机构和信息化指点委员会的决策支持部门。横向业务协同：设置“信息化推进小组，由信息中心牵头，由总部各职能部门财务部、行政、人力担任人和下属子公司中心业务担任人组成。对各职能进展协同、集成、整合，并与子公司业务匹配。纵向业务协同：总部职能部门担任人和各子公司业务部门担任人对西子结合整体信息化建立与推进负有管理职责，总部职能部门担任人和各子公司业务部门担任人与信息中心为对口关系，详细担任本子公

14、司业务部门/总部职能部门信息化推进和规范落实，担任子公司信息化需求在业务层面的分析评价和整合并与信息中心接口。岗位设置：在集团总部信息中心设置IT规划、运用管理、软件研发和运营维护岗位。外包效力：IT系统运营管理和IT工程咨询实施效力，可以以外包方式交IT外包效力商详细承当，信息中心进展外包效力管理和工程实施监理，并一致与效力商进展效力费用支付结算。西子结合IT组织方式集团信息化指点委员会组成：IT总监及决策层成员职责：审议决策西子结合集团及下属子集团、子公司IT规划、重要工程投资决策、工程评审任务方式：规划评审、重点工程立项、结项汇报与质询会信息中心常设执行机构职责：IT规划与管理、IT体系

15、管理、IT外包管理和IT实施、监理、维护信息化推进组组成：集团职能部门担任人、子公司担任人、子公司IT担任人职责：担任企业信息化任务接口审核子公司信息化需求审核部门信息化需求，参与整合评价部门间需求组织落实集团信息化指点委员会决议组织落实子公司、部门IT管理规范执行业务顾问组/业务关键用户组组成：IT中心运用系统关键用户业务顾问组职责：专家们的意见作为对信息化指点委员会、信息中心的决策顾问为信息系统规划、建立出谋划策；针对各业务专题，对信息化开展，提供专业技术/业务方案评价和审核意见；在信息系统出现紧急缺点时，提供处理方案和建议，必要时，直接参与问题的处理；IT关键用户组：系统管理员、运用管理

16、员西子结合IT管理大纲IT管理制度IT制度规范：是整个西子结合集团IT管理的根本法那么，由信息中心制定、修正，经信息化指点委员会同意，信息中心担任解释。其它各项IT规章制度、规范由信息中心推进制定并由信息化指点委员会同意。权益与义务：用户有权根据本岗位需求运用公司的IT系统，得到相应的IT运用与效力。同时，员工应在上岗前具备岗位要求的IT根本操作才干与运用才干，对于新增的技术和运用，员工应在规定时间内自动自学或参与培训并在任务中自动运用，以到达岗位要求，并有效提高任务效率降低本钱。员工应遵守各种IT规章制度，对于违反并呵斥损失者，总部将根据相关规定通报处分。信息化任务体系协同推进信息化的任务体

17、系是一个共同协作，协同推进的过程。根据西子集团四种不同的信息化运用，信息化指点委员会、信息中心、信息化推进小组、集团总部各职能部门及子公司业务部门、子集团IT部门、子公司IT等参与其中，共同推进信息化任务进程。全局运用全局运用包括：企业门户、协同办公平台、决策支持系统、根底网络、视频会议等。集团各成员企业共享，需求协同任务，这些运用一旦发生缺点，将会影响整个集团范围内的正常任务和通讯，所以对其平安性、可靠性要求最高。这类运用必需由集团总部信息部门集中规划、建立和维护，各成员企业不能另行建立，必需遵照全局运用的运用要求和管理制度。集团垂直运用垂直运用包括：集团财务管理资金、预算、集团人力管理、供

18、应链协同。垂直运用就是满足矩阵式管理中垂直管理业务线管控和管理协同的运用。这类运用一旦发生缺点，集团企业某一方面的数据就集中不起来，影响某一块业务的正常管理，所以对其平安性、可靠性要求也比较高。这类运用由集团总部相关业务归口管理部门牵头，总部信息中心配合进展规划、建立和维护，下属企业的相应业务部门和信息中心自然也要参与和配合。各个成员企业要做到几点：按照总部垂直业务部门管理要求运用和汇报某些信息； 可以根据企业本身的管理需求，在垂直管理运用的根底上扩展某些运用； 坚持企业本身部分运用系统和垂直管理系统的数据一致性最好有数据自动传输接口板块部分运用部分运用包括：各业务板块的业务管理系统，如工业的

19、消费系统，地产的营销系统等各业务需求个性，因此要求建立者具备专业知识，供应商属于专业领域运用软件的提供商。集团总部既没有精神，也没有才干来管理这些工程。普通说来，总部信息中心对这些信息系统的管控应该做到：审批和监视其规划、建立过程，重点监察专项资金的运用情况； 要求专业业务系统根据管理需求提供对外数据接口，以便集团总部采集相关数据； 要求成员企业提供业内专业人士对其系统可行性的评价和运用效果鉴定等； 假设此类运用要运用公共信息资源如网络、存储设备等，那么需求监控其对公共资源的耗费情况和平安性的影响根底规范规范：产品、客户、供应商、物料编码、人员、公司等数据一致通用性运用软件操作系统、数据库、办

20、公软件，电脑、打印机等总部信息部门对这些运用的管控应该可以做到以下几点：集团信息中心一致品牌、版本或供应商，以方便集团内部电子文档的相互传送和阅读； 由成员企业申报采购方案，集团信息中心根据方案一致组织采购，以发扬集团采购优势，降低采购本钱； 一致版本晋级IT规划及需求管理年度IT规划管理：作为西子结合业务规划的支持协同进展IT规划；总部各部门、子公司业务部门的年度业务战略充分完好地反映到年度IT规划工程需求中，业务部门间业务需求充分整合。规划组织：由信息化指点委员会、信息中心共同组成集团IT年度规划小组。信息中心牵头组织推进，集团总部职能部门/子公司直接参与规划制定、质询评审，IT咨询效力商

21、提供咨询效力支持，信息化指点委员会审核决策。规划制定：业务需求采集整理、评价分析、整合、IT系统处理方案、IT工程规划方案质询评审：由规划小组组织召集IT规划质询评审会，信息化指点委员会成员、信息化任务小组成员、规划小组成员、各业务信息化虚线制任务责任人参与。质询审批边境条件，企业IT建立与投入重点方向，总体IT投资与费用预算。审批决策：信息化指点委员会审批决策。规划执行：年度IT投资与工程实行以IT规划与投资预算控制执行。由信息中心担任执行控制。年度IT规划内工程及对应的IT投资及费用预算为年度工程立项及工程预算执行根据，严厉执行。凡列入企业年度IT规划内的工程方案，纳入年初IT规划投入和费

22、用预算，一致下达相关分摊预算，一致编排实施方案，一致组织资源以保证明施。对于IT规划中的重点工程将单列至企业重点任务，重点保证方案和资源。对于集团战略性开展的重点IT工程，经总经理审核确认，费用分摊值由集团总部直接承当不进展分摊。严厉控制年度规划外新增工程、规划外新增需求的建立与执行和IT投资与费用预算执行。年度IT规划外需求管理需求受理：年度集团IT规划外的IT需求，经集团总部职能部门/子公司的业务分析和效益评价后由分管指点签字确认，提交信息中心一致受理。信息中心与总部职能及子公司直接接口管理需求，以保证对各子公司业务支持的整体协调。需求评价整合：信息中心担任组织相关资源进展需求评价，提出评

23、价分析结果和处理方案，并进展IT需求整合或原有处理方案协调，以到达充分资源共享和资源利用最大化原那么。需求审批：评价结果报信息中心主管总监审批，凡涉及到较大资金或人员投入或公司业务流程较大调整变化或IT技术体系变化的需求工程，上报至信息化指点委员会审批决策。审批时，除需求工程的业务影响要素外，还将统筹思索年度IT投资规模控制情况、需求工程引起的费用对当年损益影响、以及对原IT规划内工程执行进度的影响。需求执行：经审批赞同的需求，转入IT规划的补充工程，按IT规划工程管理方法控制执行。信息中心在整体IT投资预算范围内调整安排工程投资预算，工程实施后分摊费用直接分摊至受害部门/子公司费用。需求控制

24、与评价：为保证IT投资的合理有序投入、IT年度预算合理控制，并保证年度IT规划重点工程实施方案执行，年度规划外新增暂时性IT需求数目或投资比例原那么上控制在年度总量的20%-40%以内，同时随IT规划管理控制才干的提升而应逐年降低。同时另一方面需求满足外部市场及业务战略的变化，坚持适度的年度预算余量和方案表可调整余量。原那么上新增需求以满足此类业务需求为主。信息中心将对年度IT规划外需求的数量、资金投入规模、效益、涉及部门/子公司进展年度评价分析报告，提交集团信息化指点委员会。工程管理工程管理方法：经审批确立的年度IT规划内工程，按对应的工程管理方法严厉执行，制定并签署工程合同。工程分类：IT

25、工程按投入规模和重要程度分为集团级、企业级、部门级工程；按工程对业务功能及IT体系影响分为对现有系统业务功能或技术功能改造优化工程、未来竞争力建立与开展工程。企业IT投资按企业战略、重点方向、业务价值优先级别进展优先级别确定，以保证有限投资重点投入并发扬最大效益。工程周期：处理方案评价、立项启动、工程实施、工程培训推行、工程结项与工程评价五个阶段工程执行义务IT管理部门处理方案评价业务方案评价、系统技术方案评价、整体方案评价由工程组构成分析评价结论并提交署名报告至信息化指点委员会及信息中心决策及备案立项启动阶段进展工程组织、目的、里程碑、方案、预算由实施效力商工程经理起草，信息中心审核，公司信

26、息化指点委员会审批实施管理效力商为公司IT工程咨询和工程实施提供有偿效力，签署工程咨询效力合同，按工程合同管理并进展评价工程由业务部门主导，由受害部门/IT效力商出任工程经理，信息中心担任工程监理。 工程里程碑阶段由工程经理/客户工程经理向信息中心、集团信息化指点委员会进展工程里程碑汇报运用推行用户培训、运用推行工程组担任用户培训、运用推行，由工程相关业务部门主导评价审计工程结项、评价报告由工程组提交工程结项、评价报告，信息中心审核，提出评价评价报告至信息化指点委员会，并交总部备案工程费用管理工程投入实行预算制及签字授权管理制工程经理对预算执行控制总目的担任，由信息化指点委员会审批授权、信息中

27、心监视评价工程费用结算IT效力商的工程咨询效力费由信息中心一致审核、结算结算后以受害原那么进展内部费用分摊，工程软件及硬件资产由集团一致管理分摊IT投资与费用管理子公司的费用分摊方式管理原那么：建议西子结合实行IT投资一致管理制和IT年度预算制。IT投资与费用由集团总部一致管理。IT投资及费用预算根据年度IT规划及年度IT统收统支规范制定。由信息中心担任IT投资与费用预算的执行管理，一致审批、支付、分摊。信息中心对IT预算总体执行和控制负管理责任。对子公司非全局型的信息化投资，也需纳入整体管理中，但实施及费用由子公司承当，信息中心担任监管。 IT统收统支费用：对于集团整体的信息化投资，根本采用

28、统收统支的方式。IT统收统支=“IT系统运营费+“IT系统运营效力费。其中，“IT系统运营费为在线IT系统运营的IT资产折旧费、IT递延资产分摊费、MA及备件、IT网络线路运营费；“IT系统运营效力费即信息中心的IT运营效力本钱及IT外包效力商提供的IT运营效力的效力费。IT统收统支费用实行一致的年度人均规范预算制，年度人均规范值由信息中心一致制定并发布，按月、按用户邮件账号数分摊，财务核算由财务部担任。IT工程投资与费用：根据经审批的年度IT工程规划一致制定投资预算。由信息中心一致管理、结算、受害原那么分摊。按工程受害部门根据评审同意的IT规划工程制定工程费用分摊预算，一致审核。原那么上子公

29、司级工程当年实施当年结项当年分摊，集团级工程当年实施次年结转次年分摊。对于整体战略性开展的重点IT工程，经决策层审核确认，费用分摊值由集团总部直接承当不进展分摊。严厉控制年度规划外新增工程、规划外新增需求的建立与执行和IT投资与费用预算执行。IT投资预算控制：IT投资预算规模控制与集团营业收入和利润坚持适度比例，以坚持整体收支平衡及信息化开展与西子结合战略相匹配。严厉控制年度IT规划外投资，规划外投资的比例原那么上控制在20%至40%以内，随着IT规划管理控制才干的逐年提升而应逐年降低规划外投资比例费用结算的推进方法：费用结算可采用两步走，第一步，按照以上规定进展预算、核算，但采用虚拟结算，即

30、分摊到各子公司的费用，在年末考核时作为管理本钱扣除。第二步，信息中心公布效力内容，并与各子公司签署效力合同。可以将效力内容分为两块其中协助 台、防病毒、邮件、网络等根底性效力按既定价钱战略一致结算，专业系统如业务管理系统等维护本钱可按人天方式结算，也签署框架合同，定期结算。集团总部信息中心开票给子公司，子公司支付相应费用。IT资产管理一切权：原那么上IT资产为总部一切，子公司已有的IT资产及单独由子公司实施的IT资产归子公司一切。总部IT资产由信息中心代表总部行使一切权，子公司IT资产由信息中心委托子公司信息部管理，信息中心监管。管理责任人：根据固定资产管理原那么实施管理。IT资产管理责任到人

31、，“谁管理谁担任的原那么确定责任人运转管理：总部IT设备实行集中式机房管理选型与采购：企业一切IT资产包括硬件、系统软件、运用软件实行一致IT技术方案规范控制制度。由信息中心制定并公布。并担任选型、采购审核。资产变卦：涉及到硬件主要配置变卦、软件系统构造变卦及资产转移、报废由信息中心一致审批。资产核算管理：按IT资产核算管理方法执行。一致核算管理，由集团总部资产管理相关部门详细担任。资产定义：IT资产包括：效力器、网络设备、网络通讯线路、IT机房设备、运用软件、系统软件、LICENCE等西子结合信息中心架构、功能和绩效设计集团信息化组织建议根据西子集团目前的现状，集团信息化组织引荐采用矩阵式管

32、理方式。集团总部信息中心组织架构方案西子结合信息中心目前只需两个人，借集团搬迁以及集团信息化一致规划和建立的契机，应该快速组建一支完善、合理的信息化队伍。我们建议的组织架构如下： 人员配置建议如下：组织建议运维管理组运维管理组需求34个人。运用管理组各系统的运用管理人员各为23人，根本上可以满足运用管理的要求。从年度看，第一年将需求7-13位IT人员。第一年实施OA、HR、BI和ERP，OA需求1-2名顾问，HR需求1-2HR可兼任，BI需求1-2名，ERP财务需求1-2名，ERP业务需求3-5名，合计7-13位。人员可以先补充新人，也可以少量抽调子集团的人员。IT规划组思索到信息中心现状，可

33、以由信息中心经理和模块工程经理兼任集团总部信息中心组织架构功能、职责信息中心组织架构的中心组织及岗位包括：IT规划、运用管理和运维管理，下面就各组织的职责和岗位要求进展论述。IT规划职责担任信息中心的中长期规划制定信息系统建立、更新、维护年度方案制定信息技术管理规范和相关制度开展信息中心内部的绩效管理与考核岗位要求熟习集团财务、人力、协同办公管理的业务流程；具备IT管理背景；熟习人事/财务/OA/信息门户/BI运维等系统的原理和方法；熟习软件开发流程、平台和技术；具备工程管理阅历和技艺；熟习流程管理的方法；3年或5年以上IT管理任务阅历；曾在大型集团企业实施过ERP或BI、信息门户、OA等系统

34、；运用管理部门职责与用户部门沟通，了解分析用户部门对运用系统的业务需求担任运用系统详细的实施任务担任对各运用系统进展集成整合任务担任运用系统的需求管理担任运用软件的测试和上线担任信息中心内部各信息化工程的工程管理规划详细的信息系统建立工程，制定工程实施方案和预算，管理工程进程岗位要求熟习集团财务、人力、协同办公管理的业务流程；具备IT管理背景；熟习人事/财务/OA/信息门户/BI运维等系统的原理和方法；具备工程管理阅历和技艺；5年以上IT管理任务阅历；曾在大型集团企业实施过ERP或BI、信息门户、OA等系统；运维管理职责担任缺点受理和运用软件以下的根底运维，包括日常IT根底设备(机房/网络/电

35、脑)管理和邮件系统管理；数据/存储/容灾管理、信息平安管理、；担任运维知识库的构建和维护任务；组建效力台，担任最终用户的呼叫支持、培训任务；对运维组内人员进展培训和业务指点；对IT业务系统的优化提供合理化建议；配合运用管理组进展IT业务系统的实施任务；岗位要求熟习集团财务、人力、协同办公管理的业务流程；ITIL管理方法；熟习人事/财务/OA/信息门户/BI运维等系统的原理和方法；机房/网络系统/电脑终端的维护具备工程管理阅历和技艺；子集团信息部组织架构方案各下属子集团在集团一致IT组织管理的要求下，组建信息化团队，实施集团信息化组织的矩阵式管理方式。我们建议的组织架构如下： 人员配置建议如下：

36、组织建议运维管理组根据各子集团的规模大小及电脑数量进展配置。普通按照每个人可以维护100-200多台电脑的原那么，设置运维管理组需求的人员。运用管理组普通来说每个运用系统配备2-3个人，根本上可以满足运用管理的要求。软件研发组子集团下属子公司目前有大量自行开发的系统，因此一段时间内可以坚持1-2人，以后运作以外包开发为主。IT规划组可以由IT部经理和各模块经理兼任信息中心考核及目的信息中心考核主要经过IT运转质量目的来衡量，部门及各下属组织考核目的如下：部门考核目的业绩考核领域业绩衡量目的目的值阐明及计算公式目的值理想目的低于目的不可接受权重频率数据来源缺点效力称心度客户称心度100%1-(非

37、常不称心*3不称心*2+普通*1/反响数*100%97%97%95%=95%25%月ITSM系统其中:热线支持量 由热线完成缺点处理的数量按用户需求月ITSM系统 现场支持量由现场完成缺点处理的数量按用户需求月ITSM系统 赞扬IT用户赞扬去年0.5%0.5%0.5%0.51%月月报系统稳定运转率网络25%无缺点时间/24*月天数99%99%98%，99%99%98%，99%99%98%，99%99%98%，99%99%98%，99%99%98%，99%65%,75%7550%，50%25%季度工程评价表工程效果30%工程效果评价,需求达成/方案达成90%90%80%,90%80%季度工程评价

38、表备注：可根据每年情况，做相应调整。缺点、运营、需求、工程作为一个重点思索目的。不可低于的目的，底线不可以低于往年数据。运维管理业绩考核领域业绩衡量目的目的值阐明及计算公式目的值理想目的低于目的不可接受权重频率数据来源缺点效力称心度客户称心度100%1-(非常不称心*3不称心*2+普通*1/反响数*100%97%97%95%=95%30%月ITSM系统其中:热线支持量 由热线完成缺点处理的数量按用户需求月ITSM系统 现场支持量由现场完成缺点处理的数量按用户需求月ITSM系统 赞扬IT用户赞扬去年0.5%0.5%0.5%0.51%月月报系统稳定运转率网络25%无缺点时间/24*月天数99%99

39、%98%，99%99%98%，99%99%98%，99%99%98%，99%99%98%，99%99%98%，99%65%,75%7550%，50%10%季度工程评价表工程效果30%工程效果评价,需求达成/方案达成90%90%80%,90%80%季度工程评价表运用管理业绩考核领域业绩衡量目的目的值阐明及计算公式目的值理想目的低于目的不可接受权重频率数据来源缺点效力称心度客户称心度100%1-(非常不称心*3不称心*2+普通*1/反响数*100%97%97%95%=95%20%月ITSM系统其中:热线支持量 由热线完成缺点处理的数量按用户需求月ITSM系统 现场支持量由现场完成缺点处理的数量按用

40、户需求月ITSM系统 赞扬IT用户赞扬去年0.5%0.5%0.5%0.51%月月报系统稳定运转及改善集团各系统运用级40%无缺点时间/24*月天数99%99%98%，99%=10=10=665%,75%7550%，50%30%季度工程评价表工程效果30%工程效果评价,需求达成/方案达成90%90%80%,90%90%90%85%80%30%月系统、报告其中:效力义务数接到的需求总量按用户需求月系统、报告 任务量总共任务量按用户需求月系统、报告呼应时间呼应时间100%效力商接到需求开场至工程师确定方案及方案90%90%85%80%月系统、报告需求未封锁量需求未封锁量100%未封锁需求量0012月

41、系统、报告集团职能部门/子公司业务部门考核目的业绩考核领域业绩衡量目的目的值阐明及计算公式目的值理想目的低于目的不可接受权重频率数据来源数据录入准确率集团财务系统15%正确数据/全部稽查数据90%90%80%，90%90%80%，90%90%80%，90%90%80%，90%90%80%，90%80%70%，80%80%70%，80%80%70%，80%80%70%，80%80%70%，80%80%70%，80%80%70%，80%80%70%，80%80%70%，80%80%70%，80%60%45%，60%60%45%，60%60%45%，60%60%45%，60%60%45%，60%45

42、%月系统、报告规划外需求比率集团财务系统15%规划外需求/提出需求总量20%20%，30%15%月系统、报告BI系统15%规划外需求/提出需求总量20%20%，30%月系统、报告协同办公系统15%规划外需求/提出需求总量20%20%，30%月系统、报告HR系统15%规划外需求/提出需求总量20%20%，30%月系统、报告信息门户系统15%规划外需求/提出需求总量20%20%，30%月系统、报告IT需求管理信息化是西子结合业务开展的重要战略支撑，随着信息化建立和运用的不断扩展和深化，集团总部各职能部门、子公司对信息化有了更深化的认识，对利用信息化手段提高任务效率和效益有了更高、更剧烈的要求。需求

43、入口的一致为集团总部各职能部门/子公司IT需求提供了一致的界面，也为信息中心提供了一致的需求受理入口。只需集团总部各职能部门/子公司有IT需求，都可以经过该接口提交，信息中心将提供优秀的咨询与支持效力。需求管理流程：总部职能部门/子公司业务部门填写IT需求恳求表，不一定要求用户将需求写的非常详细。但为了保证提出需求的严肃性，一定要求其直接上级认可。提交较大的需求或需求信息中心全盘思索的需求，需提交至信息中心组织需求分析信息中心组织需求方和相关人员进展面谈，充分了解需求。在讨论的根底上，假设有必要，可以让用户重新写一份详细的需求。信息中心组织相关人员书写详细的需求分析报告。需求分析报告的内容可以

44、从以下方面分析：该需求能否为外表景象？满足这个需求的关键问题在哪里？会不会有新的需求产生？ 能否满足这个需求？能否有其他资源可以满足该需求？是不是有真实的处理方案？需求满足后，对用户有什么协助 ？对公司会带来哪些益处？ 详细的需求功能分析和描画。方案的人日安排。工程进展中，如有需求变卦，在此要详细记录并签字。需求备案：对于一切需求，无论能否满足，都要进展登记，以备今后查阅。信息中心向用户反响。对于信息中心组织的一切需求，担任向用户反响最终的需求分析的结果和处置方式。必备文档：需求恳求表 集团总部需求管理流程图如下所示：子集团子公司需求管理流程图如下所示：信息中心需求分析表例如业务需求沟通模板例

45、如业务需求汇总模板例如IT工程管理体系经过IT需求管理的IT需求流入IT工程管理体系，IT需求转变为IT工程进展实施和结项。IT工程管理体系分为三个阶段：立项、实施和结项。工程立项管理方案：工程需求审批经过后，明确工程经理，由工程经理填写立项表、工程方案书、预算文件，并由信息中心经理和主管总监签字确认。工程实施监控方案执行：本阶段工程经理在每周周五下班前须将工程周报发送各工程组成员及信息中心运用管理组工程管理岗、抄送信息中心经理和主管总监。在每个工程阶段终了同时，工程经理需求将本阶段工程的里程碑标志或成果及时归档。信息中心运用管理组按立项方案检查工程里程碑标志和成果，并根据每个工程的检查结果和

46、工程经理发送的工程周报，汇总工程形状和问题，并发送给信息中心经理和主管总监。预算执行：工程借款、报销、置办资产分别按照西子结合现有借款报销签字权限和采购流程。工程期间资产由工程经理管理，工程结项转产时转入信息中心或运用单位。结项转产管理评价结项：工程主体完成或上线后，工程经理完成对工程组成员的评价。结项：工程评价终了，工程经理办理结项，需依次经过信息中心经理和主管总监和承继方代表签字确认。转产：工程结项后，须经过一个月的工程维护人员及运用方的结合维护期，保证工程成果已没有缺点后，系统维护责任由工程方转到系统承继维护方。IT效力管理IT运维的现状与问题分析西子结合信息中心主要直接为总部提供IT效

47、力，主要对总部的管理层提供及时地IT效力呼应。对其它子公司主要以发布提示信息为主。但随着西子结合信息化建立的深化，效力内容的添加，信息中心需求规范IT效力方式。IT效力管理机制西子结合IT系统的运转效率、稳定性和平安性是衡量IT系统运转质量的三大要素。提高IT系统运转质量的处理之道是先进及行之有效的IT运维效力管理。但西子结合目前信息化规模不大，建议采用适当的IT效力管理制度即可，此功能主要由运维管理组来完成，效力内容包括：效力受理尽能够的实现IT维护效力的一致接入问题，将按照事件一致分类，并按既定流程处置，防止脱漏。IT效力目的设定提供一个中心联络点，满足一切用户的需求尽快将效力恢复成正常形状提供高质量的支持，以实现业务目的支持变卦、生成报告，交流和推行IT效力IT效力功能设计应对机：对外，它提供了一个中心联络点，满足一切业务部门用户的需求。传声机：对内，它承当着对系统网络、运用效力支持人员之间的协调。灭火机：对问题的处置进展有效的跟踪和监控组织角色效力支持岗位后台支持：运用开发岗或系统管理岗效力恳求者：内部客户、子 公司IT专员管理层：运维管理组经理、信息中心经理报告和评审设计报告对象：内部客户、管理层、支持部门报告内容：IT关键运营目的执行情况、IT业务运用率跟踪典型运用报告频率：日报、周报、月报效力事件处