国立中山大学企业管理学系二年制在职专班

1、.PAGE ：.；第 PAGE 18頁，共 18 頁PAGE 0國立中山大學企業管理學系二年制在職專班管理與生活期末報告任务績效提昇之途徑指導老師：陳得發教授授課老師：黃 賀教授企三丙 第五組呂明靜 9141705阮平福 9141706張瑞榕 9141707陳嶽峰 9141708一、前言任务績效是內部組織與外在環境交互影響的完好系統，本組將以人為主軸繼而由人對於組織所構成的任务績效做討論。如何提昇整體組織績效呢？經由本組以上課心得、資料蒐集、實務經驗等多方了解的結果，對於提昇任务績效之途徑、將以任务者及任务本身等的激勵理論做探討。好像教授在這節課一開始所下的標註：美國作家梭羅曾說假设有人無法跟

2、上同伴的步伐，或許因為他聽見的是不同的鼓聲。這句話為了不同的組織績效制度對組織成員的影響做了一個很好的註解。談到任务績效，我們首先要知道的是組織與效率之間的關係。廣泛而論，組織可被區分為三：營利事業、非營利事業、政府機關。而組織如何提昇任务績效呢？我們認為唯有透過效率及系統整合的方式進行，所謂系統即是以最為簡化的方式與共通性語言去完成任务，以達提昇績效的目地。二、任务績效分類任务績效的問題，可以被分為二個部份有觀察：(一)個人績效：決定要素可分為三點：第一、任务動機(Motivation)，意即組織中的領導團隊要了解員工任务動機為何，繼而刺激員工，引導其產生某些行為，以致目標之達成。第二、才干

3、(Ability)，意即個人執行工作的技艺。第三、機會(Opportunity)，意即在關鍵性的時間點選擇機會並能掌握機會。(二)組織績效：為個人績效的總和。我們認為要提昇組織績效首先是要先找對人，再決定要做什麼。誠如美國管理學者柯林斯所著從A到A+一書中提到，第五級領導人及其經營團隊將先找對人組成杰出的經營團隊；一旦適合的人才都各就各位之後，然後再決定要做什麼、繼而邁向杰出的最正确途徑。同理，台大管理學院院長柯承恩教授也曾說過：一個組織像打仗，有人攻，就要有人守。攻的人要積極開放，守的人要小心謹慎。就像漢高祖劉邦打天下時，有前線打仗的大將軍韓信，居中思考战略的軍師張良，同時也有負責糧草後勤的

4、蕭何，構成一條線。從這裡可以觀察到，一個胜利的人，根本上，他的前、中、後方都擺了對的位置的人。假设這三個人的次序調動，能够就沒有這樣的綜效。中國格言裡也傳述了知人善任的重要性，將這句中國格言發揮到極致，是西方世界的領導典範，前任奇異電器執行長傑克威爾許。無疑地，他在普通人印象中是個忙碌的執行長，然而他幾乎花40%的力氣在觀察部屬上。威爾許看得出來，在如此龐大的組織中，即使他再厲害，也敵不過眾人的智慧。所以，知人善任的特質，是領導者非常重要的才干、也是提昇任务績效的一環。三、組織績效胜利战略組織績效的成果战略可分為以下4P探討：充分表現(Performance)、鍥而不捨(Perseveranc

5、e)、不斷練習(Practice)、耐心等待(Patience)。我們認為唯有讓組織成員各司其職且充分表現，鍥而不捨追求績效，不斷練習目標管理，耐心等待實現組織願景。當我們真正了解個人績效與組織績效的互動關係之後，我們便能實行如何為組織中達到最高的效率(Efficiency)，意即組織中產出(Outcome)與投入(Input)之間的比率。而在看這個運算方式之前，一個有效能的CEO將會認知做對的事(To got the right thing done)遠比將事情做對(To do things right)重要。四、激勵理論愛因斯坦在強調努力對於获得胜利的重要性時，說道：天才是百分之十的靈感加

6、百分之九十的汗水。事實上，有些人比其它人任务更努力，結果這些才干較弱的人能夠比有天份的對手表現更好。基於這些缘由，個體在任务或其它方面的表現不僅取決於本身的才干，還在於激勵，激勵是一種個人特質?不!激勵是個人與情境互動的結果，激勵是在滿足個人需求情況下，為達成組織目標而加倍努力的意願。 激勵理論大致上可分為三種主要類型：(一)內容論。(二)過程論。(三)增強論。僅以下表示說明之。 類型特徵理論管理上的實例 內容有關激起、發動或著手有動機行為的要素。需求層級理論激勵保健理論藉滿足個人對於金錢、位置及成就的需求予以激勵。 過程有關激起行為的要素及行為方式的過程、方向或選擇。期望理論公平理論藉廓清個

7、人對於任务投入、績效要求及獎酬的知覺予以激勵。假设以任务者知覺面著眼的當代激勵理論可分為以下五點： (一)麥克里南(McClelland)三需求理論： 1.任务情境中有三項主要的需求或動機。 成就需求：追求杰出、達成標準、獲取胜利之動力。某些人迫切的想要胜利，他們為追求個人成就感，甚至超過胜利所帶來的額外的報酬，他們想把事情做得比以前更好、更有效率，這種心思的慾求就是成就需求。通常成究需求高的人會比普通人把事情做得更好，他們所追求是可以獨自承擔責任和解決問題，可以立刻得到績效的回饋任务，而高成就需求者在面對胜利機率僅有一半的任务時，也就是當他們察覺到胜利機會只需一半時表現最為突出，他們不喜歡失

8、敗率高的賭注，因為在此情境下，胜利是靠運氣而非才干，即使恰巧胜利，它們也不會感覺有成就滿足感；同樣的，它們也不喜歡高胜利機率的任务，因為這種任务並不具挑戰性。他們喜歡訂立務實但略有困難的目標，如此才干盡情發揮所長，當胜利與失敗的機率各半時，最有機會感遭到努力的成就感與需求感。高成就需求者有把事情做得比別人更好的慾望。高成就需求者追求肩負責任，設法解決問題，獲得清楚的績效回饋，據以改善，設立挑戰目標。權力需求：欲他人依其意願行事之需求。就是想要和控制別人的慾望，高權力需求的人喜歡發號施令，喜歡影響別人，喜歡有競爭性且有階級區分的場合，而且重視获得影響力與位置，甚於追求出色的任务成績。高權力需求者

9、喜歡對他人有影響力，偏好處於競爭性或位置導向環境。歸屬需求：對友善及亲密的人際關係之需求。這種需求可視為與卡內基式需求希望被人喜歡與接受的慾望，高歸屬需求者喜歡追求友誼，相互协作而不太愛競爭，喜歡和擁有彼此相護瞭解的人際關係。高歸屬需求者喜歡协作的關係，希望和別人有高度相護瞭解，不喜歡競爭的場合。2.最正确管理者是高權力需求和低歸署需求者。就需求理論我們可以把它作以下四點說明：成就需求與任务績效之間的關係是可以預期的，而權力需求、歸屬需求和任务績效之間，也能够存在某些關係，因此，在需求理論中首先發現，高成就需求者喜歡擁有個人職責，能從任务中得到回饋訊息和中度風險的任务環境。當任务環境中能符合這

10、些特性，高成就需求者就會獲得強烈的激勵，顯示高成就需求的人大都能在企業界中嶄露頭角，或者自行創業，或在大企業的部門中居高職或成為傑出的業務人員。高成就需求者並非一定就是出色的管理者，尤其是在大企業中。高成就需求業務人員並不一定會成為胜利的業務經理；大企業的經理也不一定要是一個高成就需求的人。歸屬動機及權力動機與胜利的管理者有亲密的關聯，一個好的管理者，通常是那些具備高權力需求及低歸屬需求的人。員工可以胜利的經由訓練，而激發其成就需求。假设某一個任务需由高成就需求的人來擔任，那麼管理者可以直接選擇一個高成就需求的人來擔任者這份任务，或者是經由訓練，發展某些人的成就需求，使其能勝任者份任务。(二)

11、洛克(Locke)目標設定理論：指向一個目標的任务意向是任务激勵的主要泉源。明確的目標能提高績效；一旦我們接受了困難的目標，會比容易的目標帶來更高的績效。挑戰性的任务目標是激勵的主要力量。而目標設定考慮要素則有：目標的接受、特定性、富挑戰性及回饋。1.目標的接受：當任务目標的困難度越高，員工的抗拒能够也愈強，因此，經由員工參與設定目標，就算是這種目標比較困難些，但只需員工能接受且其接受程度遠比僅由上司指派來得高。畢竟人都會希望選擇自已能夠參與意見的任务，然而參與本身卻能提高讓員工打從心思接纳較困難的目標並全力以赴的能够性。2.特定性：目標必須儘能够的特定化、明確化及可衡量化，以使員工可清楚知道

12、什麼情況才稱作目標並加以達成。3.富挑戰性：當員工有一個具挑戰性的目標時，他的任务會比僅有普通目標更加賣力。4.回饋：有了回饋原工隨時可以知道，任务方向能否正確、進度能否落後，可以適時採取必要的矯正行動。 (三)亞當斯(Adams)公平理論：1.員工對報酬的相對差異相當敏感。會將其任务投入和結果，與其朋友、同事做比較。2.公平論點不公平會產生緊張，員工會試圖矯正不公平，追求公平。參考點選擇他人：組織、朋友、專業團體中做同樣任务的人。系統：薪資政策和考評程序。自我：投入-結果比率。員工對不公平的反應：改變投入。改變結果。扭曲自我的認知。扭曲他人的認知。選擇不同的參考點。離職。3.在許許多多的研讨

13、驗證中，當員工察覺到不公平時，對組織會有負面影響，將會導致生產力下降、離職、罷工、訴願、不滿等現象增多。此時加薪能否就是最有效的解決方法，假设加薪後如員工依然不滿足，再加薪嗎？其實薪資多寡是客觀的事實，但真正影響員工評比的卻是主觀的察覺，即然是主觀，就可以透過心思歷程加以改變，讓員工覺得公司制度比別家好、上司關心我們、別人薪資也沒有想象那麼多，他們的任务量比我們多。組織內假设要提升整體生產績效，領導者不只需懂得安撫員工的人，更重要是安撫員工的心。(四)伏隆(Vroom)期望理論： 1.員工會遭到績勵以提高生產力。員工置信他的努力可以得到好的績效考核，而好的績效考核可以得到組織的報酬，報酬可以滿

14、足員工的個人目標。 2.三種關係： 努力與績效關聯性：員工置信付出一定的努力之後，可以達到績效的機率。 績效與報酬關聯性：員工置信達到一定水準的績效就能得到預期結果的程度。吸引力：任务中所能獲得的能够結果或報酬，在員工心中的重要性。3.期望理論的應用： (1)期望理論的基礎：自我利益。 強調報酬或獎勵。 組織所提供的報酬必須與員工的期望一致。 個人所追求期望滿足的極大化。 (2)管理者須知道員工為什麼認為某些具有吸引力或沒有吸引力。 (3)期望理論強調期望行為。 員工能否知道管理者對其行為有那些期望。 員工能否知道管理者對那些行為如何評價。 員工必須了解績效與報酬的關聯性，才會追求組織目標。

15、(4)期望理論關心的是認知。 員工對績效、報酬和目標的認知，決定員工為任务付出的努力，而非客觀的結果。(五)史金納(B.F.SKinner)增強理論：此理論認為人們採取了某種行為或反應後，假设立刻有可喜的結果出現，則此一結果就變成控制行為的增強物。所以，這個理論認為行為的後果才是影響行為的主因。 有一句俗諺是這樣說的：他可以把馬牽到河邊，卻不能叫馬兒喝水。其實，套用在人身上，何嘗不是如此。除非他自已願意，否則誰都不能逼迫他。激勵員工士氣的道理也一樣，除非原工內心願意努力，否則再多的鞭策也是枉然。人力資源顧問昆賓(Nido Qubein)就員工激勵方面提出相關十大原則，掌握這些原則與方法，也許可

16、以為目前正處於低潮的企業，注入新的力量。 1.一切人都是可以被激勵的。每個人身上都存在有被激勵的因子，只是有沒有機會而已。主管的角色，就是提供機會，激發員工努力達成企業目標。2.人為自已不為別人任务。管理就是讓員工看到，他們為企業付出努力，也同時得到回饋。這些回饋可以是獎勵，也可以是認同，更可以是成就感。3.人因為痛而改變。假设維持原狀比尋求改變更苦楚，人就會願意改變。舉例來說，美國人不断等到油價高到難以負荷，才願意購買省油的小車。4.有效溝通的關鍵在認同。假设事情與切身有關，就會添加重要性。當他的員工或客戶開始找尋自我價值時，正面的循環就會開始。以壽險公司為例，壽險公司賣的不只是保險，也提供

17、身心的安頓。對待員工的道理也一樣，僅僅只讓員工了解企業的誠意並不夠，還要讓員工找到說服自已為企業效命的理由。5.要員工為企業打拼，從關心員工開始。真心關心員工的生活，而不是虛應故事。假设他願意花點時間聽員工說話，他會聽到 意想不到的故事，包括他們生活的問題與擔憂。6.自尊是強而有力的激勵。經營企業的秘方沒有別的，就是建立員工的自尊。因為他們对待自已的感覺，與顧客对待他們的感覺一样。假设他的員工不喜歡他們的任务，可以一定的是他的顧客也會跟者轉身離開。7.他不能改變人，只能改變人的行為，就得改變觀感。這需求的不只是訓練，而是教育，從影響人的想法與信仰著手。8.主管與員工的認知要協調。我們習慣按照所

18、了解的訊息做事，但是了解的資訊並不等於聽到的部份。同樣的，主管假设能滿足員工的等待，激勵才干達到效果。9.員工會按照他所等待與強化的行為做事。企業對於員工的表現要有所鼓勵。同樣地，假设員工了解某些特定行為不會遭到一定，他們就會調整自已的行為。10.我們依據自已的動機來評斷自已，卻依據他人的行為評斷他人。也就是說，假设我們做了不被別人接受行為，通常我們會傾向為自已找藉口。五、任务本身的激勵作用我們欲了解以任务本身的激勵作用，首先需清楚了解任务特性方式的管理意涵，以組織中的成員而論；當員工知道任务成果的訊息他個人感遭到職責所關切感遭到意義的任务已經做得很好時，任务本身就已經提供了內在酬賞。要如何達

19、到此一激勵的效能呢？首重在技艺多樣性、任務完好性、任務重要性等著手，讓任务者體會到任务的意義。繼而提供自主性使員工對任务結果感遭到責任，以回饋性使員工及時了解實際的任务成果。而在上述激勵理論外，馬斯洛的需求層次理論(Hierarchy of Needs)也為了以人為主軸的組織績效管理下了很好的註解。其認為人們有生理需求如：食物、居所等、平安需求如：保证、安穩生活等、歸屬需求如：人際互動、愛情等、自尊需求如：社會位置、受尊重、自我實現如：充分發揮自我潛能，而在馬斯洛的需求層次理論中，其認為當某層次的需求實質上獲得滿足後，下一個層次的需求才變成主要的支配力量。探討過提昇任务績效途徑的激勵要素之後，

20、我們要探討的是學習要素。我們認為公司組織之訓練用處有效，培育的主要工具：第一是主管與下屬的商讨，第二是下屬的自我學習，第三才是公司的訓練。在任务上的實務經驗中，不論我們身處於任何部門，都有能够遇到一個主管(supervisor)、或成為一個執行長(Chief executive officer)，而在執行一個專案中所遇到的問題，假设經由相互商讨的方式；我們將發現一個解決方案(solution)，這個解決方案將成為學習成果。而在构成此一解決方案的過程當中，組織中的成員將會為了找答案而不斷搜集相關資源，達到自我學習的目標。而組織中的人力資源部門也將提供相當教育訓練，提高職能。第三個部份我們要討論可

21、為任务績效提昇的要素是知識。彼得杜拉克曾說過：提高知識任务者的生產力，是廿一世紀管理與經營者的最大挑戰，在已開發國家中它是存活的必要條件。當今組織經營管理的層面廣泛，舉凡：時間管理(Time management)、壓力管理(Stress management)、檔案管理(File management)、知識管理(Knowledge management)、衝突管理(Conflict management)、變革管理(Managing change)、危機管理(Crisis management)等皆然。在這個部份，我們要了解的是知識管理對提供任务績效的重要性。所謂知識管理：意即將組織內影響

22、營運成敗的知識做有效的記錄、整理與分類，讓組織內的成員能取用流傳加值與創新。目的在運用知識以提升組織功能與生產才干、創新產品與製程，從而增進組織績效、提昇競爭優勢。除了以上所提到提昇任务績效的三個構面之外，我們接著談的是溝通要素。在組織當中，如何與人溝通？如何溝通的有效率？這是個重要的課題。當我們為個人或是組織架構出完好的三個構面激勵要素、學習要素、知識要素之後，假设可以透過完美的溝通技巧，達成組織共識、實現願景，便能提昇任务績效。每個組織中都有CEO的制度，廣泛的解釋CEO可譯為最高經營責任者。假设我們把焦點放置在營利事業的組織架構中來討論組織任务績效，我們發現，一個營利企業組織可由許多部門

23、建構完成。例如：業務部門、技術部門、財務部門及行政部門等等，而這些部門也都會有專責的經理人負責該部門的業務。在現代管理大師彼得杜拉克所著的管理的實務一書當中提到，經理人如何做他的任务？經理人最需求什麼才干？為什麼大部份經理人把時間都花在非管理任务上？要成為經理人，需求的不僅是一個頭銜、一間大辦公室或其他外在的職階象徵，還需求高度的才干與績效。經理人有兩項特殊任務，第一項是創出加乘效果，亦即創造一個把一切投入資源加總而產出更多的生產實體。他將經理人比擬成管弦樂團的指揮，因為他的努力、願景和領導力，使個別樂器結合成完好的音樂演奏。独一不同的是指揮者要按作曲者的總譜來指揮，他只是樂曲詮釋者；而經理人

24、卻同時是作曲者與指揮者。在組織中，如何達到管理企業、管理任务和任务平衡是很重要的。為了達到平衡且創造一個真正的整體，經理人必須在每個行動中同時考量整個企業的績效與成果，各種不同的活動必須達成同步且一致的目標。此外，經理人的第二個特殊任務是調和每個決策與行動的短期與未來長程需求。誠如杜拉克先生所提及，大多數經理人把大部份時間花在非管理任务上。例如：業務經理做統計分析或安撫重要客戶、領班修缮工具或填寫生產報告、製造部門經理設計新工廠平面圖或測試新原料、公司總裁仔細查看銀行貸款細節或交涉大筆大契約或花幾個鐘頭主持晚宴表揚資深員工，這些事都附屬於某個特定功能，統統都是必要且必須做得很完善的活動。我們可

25、以用科學管理的系統分析方法分析經理人的任务，區分出經理人特有的任务，把他做的任务區分到構成公司的各個運作部份，經理人就可以分別改善他們在每一個構成活動中的績效。經理人的任务可以區分成五個根本任务，這五個根本任务結合在一同，把資源整合成一個可以生存成長的有機組織體。第一、經理人必須設定目標。他決定應該有哪些目標、每個目標的目的何在、該做哪些事方能達成目標。然後，他必須和績效攸關目標達成與否的人員溝通，以達成這些目標。第二、經理人必須進行組織安排。他分析必要的活動、決策與關係；把任务分類，區分成可管理的活動；再把這些活動區分為可管理的職務。他把這些單位與職務組合成一個組織架構，挑選人員管理這些單位

26、及必須完成的職務。第三、經理人必須進行激勵與溝通任务。他必須促成負責不同職務的人員像團隊般协作無間。為了做到這點，他採行的途徑與方法包括透過各種實務、透過本人和共事者之間的關係、透過酬勞、任务安排、晉升等人力資源決策、透過和下屬、長官及同儕間持續的雙向溝通。第四、經理人任务的第四個根本運作是評量。經理人必須建立評量標準，很少有比企業及個別人員績效重要的要素了。經理人認為，人員評量應該同時著重他對組織整體績效的貢獻以及他個人的任务，並藉此幫助他改進任务。經理人分析、評鑑、詮釋績效，而且，和一切其他任务領域一樣，他必須和下屬、長官及同儕溝通評量的標準、方法，以及評量結果代表的涵意。第五、經理人必須

27、發展人才，包括他本人。以上五個根本任务代表著經理人如何運用這些任务內容，使其組織成為一個有績效的組織。經理人是負責雇用或昇遷員工的始作俑者，所以當員工因為個人才干的限制而呵斥不良的任务表現，經理人也無法置身事外。跟據相關分析顯示，80%以上因個人才干限制而無法有良好任务表現的員工，實際上是因為其他缘由而表現不佳。例如：員工不知道本人該做什麼任务或是員工的努力得不到回報。經理人同時也要暸解到，將員工表現呵斥的好壞後果正確無誤地傳達給員工，也是本身重要任务之一。有人提道：為什麼員工下班後玩壘球所用之精神，比他們放在任务上多出十倍以上？其實缘由在於結果與回饋，在壘球比賽或其他運動上，結果如何只需幾分

28、鐘便可以看出來。但在任务中，往往一整天下來也很難發現與該任务相關的好壞結果與回饋。假设他希望員工在任务中有像運動時的表現就應該經常給予回饋，而且在他有良好表現時，讓他們立刻感遭到好的結果。由此可見，假设員工不做本人該做的事情的缘由是由於不良的管理所致，那麼最顯而易見的解決之道，就是利用良好的管理方式來消除或防止這些缘由發生。經理人想要有效率，就必須採取化管理理論為影響員工表現的具體行動。經理人必須找出類似技工維修機器的方式以對待員工，無論是蛋糕師傅或交響樂團指揮等，都需求特定方法來確保預期結果的產生。假设蛋糕師傅不採取任何具體行動，一切原料都會原封不動地躺在原來的包裝盒或容器中。唯有按照固定烘

29、焙程序参与特定劑量的原料，攪拌原料的師傅才干做出理想的蛋糕。交響樂團也是如此，雖然樂譜早已寫好，但是唯有透過指揮不斷在練習中糾正、調整，以及在扮演時的控制和整合，才干有令人滿意的上演。運用管理做為控制成果的任务表現。就像烘焙蛋糕一樣，假设經理人不按照特定程序，在正確的時間参与正確原料，那麼無論行動頻繁與否，整體表現都可以不如預期。假设將員工表現不良缘由及其預防之道相互對照，那麼這一點就非常清楚了，無論任何任务，雇用適當人才當然非常重要；但是最重要的還是經理人所採取的管理行動，在雇用該員工後，經理人必須利用任务環境中的可控制要素，使員工有預期中的良好表現。光是購買最好的蛋糕或雇用最好的樂師，並不

30、保證能烘焙出最好的蛋糕或是有最成勁的交響樂演奏會。能採取的預防性管理战略就是無論在任务開始之前或之後，都要掃除使員工表現不佳的缘由，以免呵斥績效不佳。管理战略可分為兩大類。所謂的事前方案就是在員工開始任务之前所應採取的行動。要處理這個問題，他需求在員工開始一件重要的任務或案子之前，先和他們仔細討論該任务的細節，也就是所謂的任务計劃。事後方案就是在員工開始任务之後所應採取的行動，以坚持良好的績效，也就是所謂的後續性監督。還有一個影響能否可以成為胜利經理人的重要要素是本人所能控制的，有效率的經理人時常利用它，但是無效率的經理人則幾乎不曾用過，我們稱之為經營任务環境中的友好關係。有效率的經理人會在每

31、個小時的任务當中，不自覺地表現出這類友善態度。所以，和員工維持友好的任务關係乃是坚持員工良好表現的一部份。今日企業組織面臨最大的挑戰是改變與績效。綜合前述，我們主張任务績效提昇之途徑有以下三點：第一、人事合理化：適才適所，人盡其才。第二、技術合理化：經濟效益，物盡其用。第三、管理合理化：組織發揮，系統有序。在提昇任务效率的過程中，有一個重要的觀念是必須要被重視且落實的亦即執行力。執行力強弱與否，攸關任务績效的優劣。在一連串的組織績效課題中，我們發現：組織績效改進提昇經常是被動地辨識出來，而非組織主動發掘出來。所以，一個企業人或是一個組織都須有發掘組織績效的勇氣、並加以導向正軌；爾後，再以確實的

32、執行力將設定的目標達成。任务在一個人终身中佔了舉足輕重的份量，假设要能達到任务績效提昇之境界、首先就從如何檢視本人的任务效率著手。廣義而論，任务的技艺可被區分為三：專門技術、協調技術、概念技術。一、專門技術：指特定領域中最根本的專長，如：會計領域中的作帳、報表分析才干；電腦領域中的中文輸入、文書處理才干。二、協調技術：協調技術注重的是任务中縱向與橫向的良好協調才干。縱向指的是同一部門內與上司及下屬的協調才干；橫向則指跨越部門如：由會計部到業務部，或由採購部到技術部的良性協調。假设一位任务才干很強的部屬，卻始終不願和他人坚持良性協調方式共事，就容易因此產生摩擦，進而無法達到公司設訂的目標。三、概

33、念技術：其指公司將其想法或是政策轉化成任务分配，讓一切參與任务者，圓滿達成目標。發展出一套有效營運战略，將公司商品、服務、團隊协作力再次升級。一個人在職場上都要為成為一名領導者、也就是當一位CEO而準備。CEO其所帶領的團隊都能够面臨一個挑戰，那就是如何如何兼顧個人的目標與整體團隊的利益？唯有在這兩個問題之間获得平衡，才不會削減了組織中的績效。身為企業的執行長必須為該企業之成敗負責、真正落實組織績效。一個上位者，要能努力做到言出必行、帶動部屬善用態勢、使貢獻和回報的內容明確。如何解釋其中道理，而其又與提昇任务績效之途徑有何關連性？在今後的時代，培育部屬的主力，一定是個能夠言出必行的人，而身為領

34、導者將會了解帶動部屬必須有其態勢、製造出提昇整體組織的氣氛，有效的帶動部屬；而貢獻和回報則可譯成賦與動機。經常讓組織中的成員不忘記貢獻度，並經常想能為部屬帶來如何的回報。在彼得杜拉克所著的有效的管理者一書中提到許多論點，其內容對於不論是提昇個人、或是組織績效都是正面且極具價值的意義。(一)他認為有效性是可以學習的：每個人在任务上都要學習有效，誠如日本管理之神松下幸之助成立政經墊的目的，即是在培養有效的人才。(二)認識本人的時間：時間管理不僅對於管理者，更是每個人所必須要做的功課。記錄本人的時間、管理本人的時間、集中本人的時間。這對於提昇任务績效之途徑必然有加乘效果，例如：一個組織在開會時，假设

35、每個人都學會時間管理，即使能運用最有效的方式，完成會議目的。(三)我能貢獻什麼：假设一個人能重視對貢獻的承諾，就是對有效性的承諾。(四)如何發揮人的長處：見人之所長和用人之所長，用人唯才，事關管理者本身的有效性及組織的有效性，更事關今天在知識任务的世界中，個人和社會的有效性。(五)有效的任务次序：假设談到提昇任务績效的途徑，其祕訣就是專心。先其所當先(First things first)、專一不二(Do one thing at a time)。每件任务之於人都有其優先順序，有效的任务者將會擬定正確的任务次序並加以付諸完成。(六)決策的方法：有效的個人所做的是有效的決定、有效的組織所做的是有

36、效的決策。好像麥克尤辛在大決策一書中提到的九個不朽的故事，從故事中我們可讀出個人或是組織在做決策的方法及其考量，如何達到有效才是創造出個人及企業價值的主要要素。(七)如何做有效的決策：有效的決策是含概前述六項之因後，所產生的結果。在做決策之前衡量各種不同方案，再自其中選取最適當的解決之道、並以提昇整體組織為考量，即為有效的決策。六、結論：提昇任务績效途逕 提昇任务績效途徑可以從四個主體構面來分析：激勵要素、學習要素、知識要素及溝通要素。我們以目前企業發展型態，綜合一切提昇工作績效的條件，以下圖作為任务績效的提昇的説明：知識任务績效溝通學習激勵一、知識從前發展經濟靠密集的勞力及資金，如今轉變為以

37、知識資源為基礎，持續創新精神並有效運用資訊科技，發展成為知識經濟。因此如何應用腦力資源創新與創造，取代傳統勞力資本，成為新的競爭關鍵。管理大師彼得杜拉克Peter F。Drucker於1993年即提出，20年後的企業典型都將以知識為基礎Knowledge Based，提示了知識經濟時代的來臨。企業唯有系統的整合運用內部重要的智慧資產和人才經驗，提升解決問題的才干和決策的品質，才是未來存活的關鍵。於是，在快速變革的數位時代，知識管理便成為企業之中心競爭力所在。 麻省理工學院管理及經濟學講座教授，以及知識經濟時代的作者萊斯特梭羅Lester CThurow來台就知識經濟時代發表專題演說，其指出：我

38、們正處於第三次工業革命，此時的決勝關鍵不在於自然資源，而在對知識的掌握。的確，隨著經濟型態的轉變，農業時代重視的是有土斯有財，工業革命後，專業分工的大規模生產成為經濟上的主流，進入二十一世紀後，知識所創造的無形價值更是不容輕忽。全世界沒有一個國家擁有打造21世紀財富一切必要的條件(堅實的社會組織、創業家精神、創造知識、專業技術、工具以及天然與環境資源)，日本缺乏創意制度僵化，西歐創業精神缺乏害怕失敗，美國儘管是當前這波知識經濟最大贏家，卻潛伏國民教育與資本投資缺乏的隱憂，大陸雖然經濟快速起飛，但是政治形態與文化，還需求長時間的觀察。因此知識是財富的新基石，誰掌握知識，誰就掌握了致富契機。有形的

39、資產已無法創造絕對競爭優勢，無形資產價值愈顯重要。吳京在一場演講中有提到，在知識經濟時代，學校養成教育必須人文與科技教育並重，必須強調基礎性的教育，產學界充分配合。再談創新，創新是知識經濟最重要的一環，攸關企業競爭力，甚至國家經濟之強弱。我們也在此認為，信任是知識管理的基石，是創新動力的來源。知識不像土地、勞動、資本等生產要素，知識是閉鎖在人類心智中的一項資源。知識的創造與分享是無形的活動，他無法監控這些活動，也無法強迫他人去從事這些活動，唯有人們自願协作才行。所以知識管理最困難的部份:如何讓大家將個人智慧交出，大家都會擔心把個人知識貢獻出去，個人價值就不見了(人性的現實面)。知識管理與傳統的

40、資源有其根本差異有關。譬如說：知識並不會因為被利用而減少或消逝。知識之運用本身又可衍生更新、更多的知識。知識固然表現有外顯之型態，但更可貴者，往往是以內隱型態存在者。知識並不只限於理性成份，但其價值往往來自其感性成份。儘管知識本身是非常個人化的，但亦可發展為一組織專有的知識。耐久的信任鼓勵創意的交換，創意的交換則可以促成創新。自上述知識的特性而言，即可發現，知識管理的人性化本質，不但和個人即所謂知識任务者的心智活動及價值觀念有亲密關係，尤其取決於一群體內的人際關係和溝通狀況而定。我們審視知識之創造、學習、流通、分享和利用整個過程，在極大程度內，都和人們的興趣、認同、動機、交情和信任等要素息息相

41、關。 在上述要素中，特別重要的，應屬於組織內人與人間的信任。這和知識巿場之難以有效构成有關，此即知識和土地、原料、機器設備等有形要素不同之處，它的價值是難以事前確定的，而和运用者的應用才干及誠信程度有亲密關係，這二者又都受供方對需方的信任程度所影響。假设信任程度高，則供給者對於所能獲得的收益有較高之估計，反之則低，因此，信任程度將會影響供給者願意提供的意願，甚至會擔心由於知識的分享帶來對於本身的不利效果，而拒絕提供。再者，組織成員間從事知識之創新與運用，他們之間能否良好协作，也和他們對公司的信任程度有關。有了信任，才干產生認同和情感，構成創新耐久不衰的動力來源。 學習是一種社交行為，只需在社群

42、中進行才干有效果。人們参与的動機是樂於分享經驗和知識，相互教導和學習，並從中得到相互的一定和尊重。知識社群最能發揮內隱知識的傳遞和知識的創新。隨著知識經濟以及數位時代的來臨，只需知識的掌握與創新才干創造無窮的價值。累積知識能量，是推動個人及企業價值不斷提昇的根本所在。新經濟的發展詭譎多變，現階段的台灣，面臨新舊經濟的轉折與衝擊，必須及時掌握無窮的資訊與商機，努力提昇台灣引以為傲的人力素質與產業國際化的程度，才干帶領台灣走出目前的姿态。新世紀的知識任务者更需彈性因應變局，培養積極進取的任务態度、開放的心胸、前瞻的視野，保有終身學習和自我提昇的才干，才具有決勝新世紀的關鍵。二、學習知識任务者將成為

43、財富的創造者，亦將成為人力資源市場的主流，終身學習成為趨勢。台灣勞動市場的人力需求呈現兩極化的現象，一邊大量短缺基層勞工，尤其是三K辛劳、骯髒、危險的基層勞工；另一邊短缺專業的管理與工程人才，尤其是高科技產業的專業人才。 處在兩極之間的半技術性、事務性、及服務性人才則出現供過於求的現象，尤其是產業外移之後，不下十萬名的傳統產業勞工失業結構性失業，再加上數以萬計的社會新鮮人投入就業市場，更使這個供過於求的就業市場雪上加霜。這些人力一方面不願屈就三K辛劳、骯髒、危險的任务低不就，一方面不能勝任專業的任务高不成，而勞動市場對這些人才的胃納量又有限，只好自謀生路，自行創業或成為自在業者，希望殺出一條生

44、路。於是，許多待業人力投入餐飲、連鎖商店、攤販、計程車、保險、直銷、房屋仲介、汽車銷售等進入門檻較低的行業，目前這些行業的從業人員已呈現過度膨脹的現象。從以上分析，我們可以明晰知道未來企業所需的人才是專業的工程與管理人才。以下我們建議在知識經濟時代，個人應具備何種條件與才干，以提昇個人的競爭力：1.學歷由於高等教育普及，企業對學歷的要求愈來愈高。的確，要成為高級人才，必須具備相當的學術背景，以證明其才干。但是學歷可貴之處並不在於文憑，而在於所修習的課程、所養成的才干。因此，普通檢視學歷時不祇要看畢業證書，更要看成績單、論文、作品、研讨成果等。為了未來能夠出人頭地，在學者無不努力升入研讨所；在職

45、者也紛紛回流大學，報考研讨所在職專班，人才高學歷化的時代已經來臨。2.經歷一個人的才干，大約有百分之七十是在任务中養成，因此經歷與學歷一樣，都是任务才干的基礎。不論是做事的才干，或是做人的才干，都是以學歷與經歷為平台，在此平台之上發展起來。在大公司服務，可以發展較深化的才干，但才干廣度較窄；在小公司服務，可以發展較廣泛的才干，但才干深度較淺，兩者各有千秋。然而，就專業管理與工程人才的養成而論，在制度完善的公司歷練，比較能夠養成專業才干，也就是進名校找名師。3.專業才干要達成組織目標，組織必須發揮生產、行銷、人資、研發、財務、資訊等功能；而要發揮企業功能，就必須仰賴專業的管理與工程人才。假设成為

46、專業人才，就必須雙管齊下，同時在任务中及任务外發展本人。大部份人才都是單一功能的專業人才，是為將兵之才，也就是專業經理人。祇有少數人才是多種功能的專業人才，是為將將之才，能成為企業的經營者。假设不努力發展本人，縱然長期任务，也未必養成專業才干，充其量不過是半專業人才而已，如此一來就無法滿足勞動市場的需求，容易失去任务，也不易謀得一職。4.專業證照專業證照包含政府認證的證照及民間專業機構認證的證照。專業證照是專業才干的證明，愈來愈多的企業要求應徵者具備專業證照，因此企業從業人員假设能在任务中获得專業證照，不但有助升遷，也有助於謀職。5.電腦才干e世代當中，除了少數基層任务之中，無不要求利用電腦及

47、網路來從事任务。隨著內部網路與網際網路的普及，运用電腦及網路的才干已成為從業人員必備技艺，電腦才干包含文字處理、試算表、簡報製作、電子郵件、網頁製作等軟體應用才干。因此，不論層級、年資、年齡如何，人人都必須儘速養成运用電腦及網路的才干，方能勝任未來任务，保住飯碗。6.管理才干為了靈活運用人才，矩陣式組織愈來愈普及，企業將在內部成立許多專業小組或任务小組，機動面對各項挑戰，達成任務。許多人都將領導或大或小的小組，因此未來的從業人員都必須具備管理才干，熟习管理程序，也就是必須具備計劃、組織、用人、領導、控制等才干，以便善用企業資源，達成經營目標。7.人際才干企業內，每一項任务都是靠團隊协作才干完成

48、，未來將更需求團隊成員的通力协作。因此人與人之間的互動將更頻繁、更複雜，必須具備足夠的人際才干，才得以勝任任务。將來每一位從業人員都必須具備表達、溝通、協調、談判、說服、激勵等人際才干。8.個人才干個人的價值、信心、興趣、性向、特質、人格等往往決定一個人能否能夠適應環境。這些個人才干並不容易改變，因此求職者必須清楚本人的個人才干，選擇一個與個人才干相契合的任务，方能有所表現。9.語言才干台灣是一個淺盤式的經濟體系，假设沒有國際貿易，就沒有台灣的經濟奇蹟。為了保有國際級的競爭力，企業對外語才干的要求將愈來愈高，不但要求讀、寫的才干，也將進一步要求聽、說的才干。外語才干不祇用在任务上，更是學習新知

49、識、新技艺不可或缺的工具。未來的從業人員必須人人具備流利的外語才干，方能符合任务所需。未來企業所需的人才，不但必須具備較廣泛的才干，每一項才干的深度也必須較深化，才干建立生存所需的中心才干，保有市場競爭力。三、溝通任何人想要發揮影響力，最直接的最具體的方法，便是透過溝通。艾森豪將軍是美國歷史上的英雄人物，他以杰出的軍事長才和政治領導力而備受敬重，他曾說：我寧願說服某個人與我同行，一旦說服他，他就會緊緊相隨。但是我恐嚇他，只怕他因為怕我一天，他就留在我身邊一天，但是到最後還是會一走了之。溝通是一種才干，願意溝通不代表能夠溝通。前中鋼董事長王鍾渝說過:不會溝通的人，就不能够當一個好的主管，有些人能

50、够是不錯的專業人才，但是當一個領導者，就一定得要考慮他的溝通才干。宏碁董事長施振榮也是一個非常留意溝通的人。亞都飯店的董事長嚴長壽對溝通才干也是視為領導者專業條件之一，尊重與信賴對組織達成目標，非常重要。學習型組織尤其重視企業組織的溝通，鼓勵面對面的接觸，強調人與人的接觸，建立信賴的環境，同時提供學習的空間。專業創新是以知識為基礎的創新，必須仰賴良好的溝通，才干交流與分享知識。彼得杜拉克亦指出，今日要建構有效的組織，必須以責任及相互了解來取代職等與權限。杜拉克一針見血的直陳，責任與相互了解並不是普通人認為的參與或授權，關鍵在於自知，了解本人的才干與勝任的任务。雖然自知向來都是很重要，杜拉克認為，自知是知識經濟中個人與企業生存的要素。不久前，多數人不是農夫、工廠作業員、商人，就是幫傭，他很容易瞭解每個人的任务內容。現在並非如此了，由於知識任务變得更專業，個人的責任也更重，他們不僅要定義出本人對公司的貢獻，還要告訴周遭的人任务的先後順序。杜拉克寫道：不去溝通，就無法勝任任务。 四、激勵犯錯本来是該受罰的，犯了錯卻依然得到莫大的激勵，您