沃尔玛的采购秘密

1、.：.；沃尔玛的采购从组织到流程，从采购文化到供应商同伴关系，沃尔玛全球采购大揭秘。Stephen Chen 著三年前崔仁辅参与沃尔玛时肩负着一项艰苦义务：从零开场建立沃尔玛本人的全球采购网络。如今他有足够的理由对沃尔玛董事会乃至沃尔玛世界的每个人说：我不辱使命。 在2002年2月1日之前，沃尔玛并没有本人从海外直接采购商品，一切海外商品都由代理商代为采购。沃尔玛要求刚刚加盟的崔仁辅利用半年时间做好预备，在2月1日这一天接过支撑2,000亿美圆营业额的全球采购业务。结果，他不但在很紧张的时间里在全世界成立20多个担任采购的分公司，如期完成了全世界同步作业的义务；而且使全球采购业务在一年之后增长

2、了20%，超越了整个沃尔玛营业额12%的增长。 崔的空降源自于沃尔玛继续增长的战略需求，由于正是增长需求催生了沃尔玛自办全球采购业务。早在20世纪80年代末就有人质疑巨无霸的沃尔玛能否可以继续增长。但是接下来的十年，沃尔玛每年都实现两位数的营业额增长，年均增长的绝对数在250亿美圆以上。假设沃尔玛要在下一个十年里坚持同样的继续增长势头，那么在全世界商品产量相对稳定的情况下，怎样才干保证采购到足够量的货品就成为沃尔玛的艰苦挑战。 同时，在它的三个事业部-沃尔玛美国、沃尔玛国际、山姆会员店-中，沃尔玛国际的业务增长最快，以收买实现扩张的国际业务要想继续开展，被收买的店铺经过全球采购获得进口商品从而

3、提高商品的竞争力和店铺笼统就显得尤其重要。 另一方面，沃尔玛把越来越多的折扣店改为购物广场，对食品的需求日益增大，而食品是利润非常低的商品类别。为了坚持公司的利润程度，沃尔玛有必要扩展适宜于全球采购且利润较高的硬货如玩具和纺织品，减少不便于全球采购的食品。 为了应对这些挑战，沃尔玛决议自办全球采购，约请崔仁辅来主持任务。虽然这位沃尔玛全球副总裁兼全球采购办公室总裁在接受采访时很谦虚，对本人获得的骄人成果只是很欣喜，而不激动兴奋，但是不难看出，他麾下的1,500名分布在世界各地的员工可以逼真地感遭到他所采取的种种举措：经过严厉的招聘程序招募到一支精兵强将；搭建起规范的覆盖全球的组织架构；建立了高

4、效有序的运作流程；更难能可贵的是，作为空降兵的他在短时间内掌握了沃尔玛文化的精华，而且他深深懂得文化在管理新员工以及充溢利益诱惑和圈套的采购业务中的效能，从而进一步优化独特的沃尔玛采购文化，以规范员工的采购行为?P 从上面列举的举措可以看出，崔仁辅更多地像一个担负着全面管理职能的总裁或总经理那样管理着他的全球采购网络，而不像人们想象中的分管采购等某个企业职能的副总裁。实践上，沃尔玛全球采购网络在崔仁辅眼里就是一个内部效力公司，而他也并不短少全面执掌一家大公司的才干：毕业于美国罗格斯大学的他曾经担任过麦考林国际邮购的主席兼首席执行官和中国光大股份的首席营运官。 日前他从忙碌的空中飞行中抽出时间与

5、杂志详谈，初次向媒体披露全球采购网络如何效力好沃尔玛在各国的店铺买家，揭开了沃尔玛自办全球采购业务的-全球采购的组织在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺经过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货那么由该国沃尔玛公司的采购部门担任采购。举个例子，沃尔玛在中国的店铺从中国供应商进货，是沃尔玛中国公司的采购部门的任务，这是本地采购；沃尔玛在其他国家的店铺从中国供应商采购货品，就要经过崔仁辅指点的全球采购网络进展，这才是全球采购。这样的全球采购要求在组织方式上做出与之相顺应的安排。 企业活动的全球规划，当今比较成熟的组织方式有两种：一是按地理规划，根据全球不同地域和国家设立不

6、同的区域事业部，管理该区域内的一切企业活动。二是按业务类别规划，针对不同的业务类别设立业务事业部，管理该业务在全球的运营活动。这两种方式都各有利弊。区域事业部制有助于公司充分利用该区域的经济、文化、法制、市场等外部环境的时机，不利之处在于各业务在同一区域要实现深耕细作需求付出很大的本钱。而业务事业部的利弊那么刚好相反。 崔仁辅深知国际贸易规那么的变化对全球采购业务的艰苦影响，也察看到世界制造业和全球采购的总体变化趋势，于是结合沃尔玛零售业务的特点，在自办全球采购的组织上采用以地理规划为主的方式。 他的全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组

7、成。其次在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫星分公司。国别分公司是详细采购操作的中坚单位，拥有工厂认证、质量检验、商品采集、运输以及人事、行政管理等关系采购业务的全面功能。卫星分公司那么根据商品采集量的多少来决议拥有其中哪一项或几项功能。 四大区域的设置反映出全球制造业的开展趋势。目前全世界的制造越来越集中，而且越来越集中到中国和印度这两个国家，因此采购也会随着越来越集中。崔仁辅引见说，四大区域中，大中华及北亚区的采购量最大，占全部采购量的70多，其中中国分公司和韩国分公司又是采购量第一、二位的国别分公司，未来印度分公司能够会取代韩国分公司成为第二大采购分公司。因此，沃尔玛全球

8、采购网络的总部就设在中国的深圳。 在全球采购总部，除了四个直接指点采购业务的区域副总裁向崔仁辅报告以外，他还指点着支持性和顾问性的总部职能部门。其中有一个部门专门监测国际贸易领域和全球供应商的新变化对全球采购的影响，并据以制定和调整公司的全球采购政策。 我们做的是全球的采购，是全球的生意。每个国家的分公司的任务就是在他们的地理范围内找到最好的供应商和产品。假设他们都报告说本人找到的毛衣是最好的，那么他该听谁的？崔仁辅以为，设立专门的机构来制定公司的全球采购政策以处理类似的问题，是非常必要的。 崔仁辅麾下的全球采购网络不仅是为沃尔玛美国的店铺采集货品，而且为其他国家的沃尔玛店铺采集货品。而不同国

9、家之间的贸易政策往往不一样，这些差别随时都需求加以跟踪，并在采购政策上做出相应的调整。比如，中国的纺织品在世界上确实是很有竞争力的，可是墨西哥如今对中国有一个反倾销的限制，假设我们要帮沃尔玛在墨西哥的店铺采购的话，就不应该从中国采购。又比如，按照世贸组织的规定，明年对纺织品的配额将取消，非常有利于中国纺织品的出口，我们就要做出相应的采购政策的安排。 虽然按地理规划的组织方式有其固有的缺陷，但崔仁辅还是想方设法加以弥补。一是提高员工技艺要求。我们要求员工在所担任的任务领域成为专家。崔仁辅举例说，担任为某个国家的沃尔玛店铺采集货品的采购人员，不仅是关于该国零售市场的专家，效力好该国沃尔玛店铺提出的

10、需求，而且是所担任商品类别及其全球供应商方面的专家，懂得这类商品摆到哪些国家的沃尔玛店铺里更具有竞争力。 同时，崔仁辅还利用衍生于沃尔玛公司文化的全球采购文化，强化本人的员工同所效力的各国沃尔玛买家及全球供应商的协作关系。全球采购的流程在沃尔玛全球采购的组织构造图上，全球采购总部不是用普通意义上的总部的英语单词Headquarters，而是器具有独立法人位置的公司的总部单词Corporate来表示。实践上，在沃尔玛的全球采购流程中，其全球采购网络就像是一个独立的公司，在沃尔玛的全球店铺买家和全球供应商之间架起买卖之间的桥梁。 我们的全球采购办公室并不买任何东西。崔仁辅解释说，全球采购网络相当于

11、一个内部效力公司，为沃尔玛在各个零售市场上的店铺买家效力。沃尔玛店铺买家的主要任务是决议在本人的零售市场上卖什么商品、什么价钱、何时卖、卖多少。但是他们并不了解这些商品的全球供应商的情况，不知道到哪里去买更划算，而这正是全球采购网络所擅长的-只需买家提出商品的需求，全球采购网络就尽能够在全球范围搜索到最好的供应商和最适当的商品-崔的全球采购网络实践上担当了商品采集和物流的任务，对店铺买家来说，他们只需一个供应商，就是全球采购网络。 全球采购网络为店铺买家效力还表达在自动向买家引荐新商品。沃尔玛全球采购的流程分为反复采购和新产品采购两种。所谓新产品，就是买家没有进口过的产品。对于这类产品，沃尔玛

12、没有现成的供应商，就需求全球采购网络的业务人员经过参与展会、引见等途径找到新的供应商和产品。由于沃尔玛的知名度很高，许多厂商也会毛遂自荐，把它们的新产品提供应全球采购网络。然后，全球采购网络就会把这些信息提供应买家。 我们的业务人员也许会看到这个新产品是适宜美国的店铺的，但是另外一个新产品是适宜德国的店铺的，这样就把适宜美国店铺的一切产品信息集中起来提供应美国买家，把适宜德国店铺的一切产品信息提供应德国买家。崔仁辅的人同时还对这些厂商的注册资金、消费才干等进展查证，对产品的价钱和质量进展比较。假设他们对厂商和产品的情况都称心，就会安排买家来直接和厂商进展谈判。 沃尔玛买家对以往就采购的产品，普

13、通每个季度都会反复采购，也许款式上做些改动，但类别是不变的。对于这类产品，买家会把下一季度所要采购的产品的方向，比如流行什么样的颜色、流行什么样的外形，在采购以前先提供应崔仁辅的全球采购网络。崔的人就会和供应商一同，根据买家的这些要求，做出新的款式的产品，然后再把这些产品及其价钱的信息前往到买家手中，买家再按照他们的建议和被引荐的供应商直接谈判。 不论是反复采购还是新产品采购，买家都会到全球采购网络引荐的供应商那里和他们直接谈判，谈判终了后会把每个供应商不论它们是哪个国家的供应商的样品带到深圳来，和崔的人一同进展货比三家。 我们的任务是在全世界找到最好的供应商，但不见得最好的供应商都在中国。假

14、设某个产品全世界只需三个最好的供应商，一个在中国，一个在埃及，一个在印度，那么我们三家都要去看。就像平常逛街一样，当他看到最后一家商店时，曾经忘掉了第一家商店的情况。所以最好的方法当然是把埃及、印度供应商的产品运到中国，和中国供应商的产品进展比较。崔引见说，经过这样的比较，买家和他们一道决议最终买哪一家的产品或者把订单下给谁。供应商同伴关系在全球采购中，全球采购网络不仅要效力好国外的买家，还要在供应商的选择和建立同伴关系上很投入。不论是哪个国家的厂商，我们挑选供应商的规范都是一样的。崔仁辅引见说，第一个规范是物美价廉，产品价钱要有竞争力，质量要好，要可以准时交货。 第二个要求是供应商要遵纪守法

15、。沃尔玛非常注重社会责任，所以我们希望供应商可以像我们一样守法，我们要确定他们按照法律的要求向工人提供加班费、福利等应有的保证。 沃尔玛经过严厉的验厂来力求做到这一点，但崔仁辅也坦言，在执行过程中，有些情况是难以发现的。比如有的供应商接到订单以后，把一部分订单外包给其他工厂消费，本人消费一部分，崔的人验厂时看到的是忙碌而有序的消费场景，很难发现一部分订单曾经外包了。一旦那家承包的工厂违法，呵斥不良影响，沃尔玛反而背上骂名，其实像这样的违背法律和社会责任的案例，和我们的关系并不大。 还有一点就是供应商要到达一定规模。我们有一个原那么，就是我们的采购不要超越任何一个供应商50%的生意。崔仁辅解释说

16、，虽然从同一个供应商采购的量越大，关于价钱的谈判才干就越强，但是供应商对采购商过分依赖也不完全是好事。假设供应商可以继续管理和运营，那还可以；假设供应商在管理和运营上出现动摇，那就不仅仅是采购商货源短缺的问题。一旦采购商终止向该供应商采购，该供应商就会面临倒闭的危险，由此也会产生较大的社会问题。这是我们不情愿看到的。 在美国，沃尔玛和宝洁的联盟被视为买家和供应商建立同伴关系的典范。经过双方良好的协作，作为供应商的宝洁和作为买家的沃尔玛都能实现产品存货几乎为零的同时，保证沃尔玛的货架上一直有货品销售的良好形状。我们和宝洁的协作，最重要的一点是我们在销售量和产量上的预测。崔仁辅引见说，特别是宝洁消

17、费的是日用消费品的情况下，沃尔玛一定要对本人的销售量做出准确的预测，然后把准确的预丈量和宝洁的消费捆绑在一同，这样宝洁就不会消费过多的产品而堆积起来，由于沃尔玛而卖不掉。 但是，这样的同伴关系在中国并不容易做到。许多出口厂商都是一个订单一个订单地消费，而不是非常有方案地在全年内和国际买家配合。国内出口厂商直到如今还保管着这样的老做法：我接一张10万件的单，我做完了，10月3日交货，我拿到信誉证押汇，钱到手，没事了。等待下一张订单再来。崔仁辅接着说，国内许多供应商也同出口厂商一样，和国际买家建立同伴关系的观念还没有树立起来。 许多供应商都有这样的心态：我这次拿到订单，但下次不一定就给我。所以他们

18、也不会事先做消费的预备，往往都是拿了订单以后才去预备原料。 由于像沃尔玛这样的国际大买家下的订单都比较大，原料供应商知道这样的订单后会抬升原料的价钱。这样，下订单以后才去采购原料，原料的价钱对产品供应商和国际买家来说都不利。所以最好的做法就是我们和供应商有长期的同伴关系，他们可以在原料价钱上涨之前、在最廉价的价钱把原料买下来-他们知道原料一定用得着。 崔仁辅的人正在努力教育他们的供应商转变观念。我们的电脑系统实践上是个开放性的系统，我们每一个供应商都可以经过互联网上到这个系统，看他们卖给我们的产品在全球任何一家沃尔玛店铺的销售情况，还剩下多少货没有卖。崔仁辅希望国内的供应商可以像美国的供应商那样，当在这个系统上看到货要卖完的时候自动提出补货的要求，管理本人卖给沃尔玛的货品。 他接着说，如今的情况是，国内的供应商虽然他们的消费，他给我订单，我消费完了交给他，我们的关系就暂时告一段落，等到下一个订单再说。所以就难于建立起买家和供应商之间很严密的同伴关系。看来，国内供应商确实需求首先转变观念，接着改动传统的不合时宜的做法，才会加快和国际买家构成严密型同伴关系的步伐，早日到达双赢。沃尔玛的采购文化现实上，当今的企业运营环境使得同伴关系不仅适用于买家和供应商的关系，而且适用于公司内部员工之间的任务关系，甚至更多方面。