破窗效应与维修质量管理

1、“破窗效应”与维修质量管理近日，我在读书过程中了解到了“破窗效应”理论，联系自己在某公司多年的质量管理经历，领悟到质量管理与这个理论有着密不可分的关系。什么是“破窗效应”？美国斯坦福大学心理学家菲利普辛巴杜于1969年进行了一项实验，他找来两辆一模一样的汽车，把其中的一辆停在了一个富人区，而另一辆停在相对杂乱的贫民区。停在贫民区的车，他把车牌摘掉，把顶棚打开，结果当天就被偷走了。而放在富人区的那一辆，一个 星期也无人理睬。后来， 辛巴杜用锤子把那辆车的玻璃敲了个大洞。结果呢，仅仅过了几个 小时，它就不见了。以这项实验为基础， 政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗 效应”理论，他们认为：

2、如果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些示范性的纵容去打烂更多的窗户。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉，结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、猖獗。桌上的财物，敞开的大门，可能使本无贪念的人心生贪念； 对于违反公司程序规定的行 为，有关部门没有进行严肃处理，没有引起员工的重视，从而使类似行为再次甚至多次重复 发生；对于工作不讲求成本效益的行为， 有关领导不以为然， 使下属员工的浪费行为得不到 纠正，反而日趋严重，等等。领导作用详细研究“破窗效应”，首先我想到了领导作用。世界著名的质量管理专家朱兰博士依据大量的实际调查和统计分析认为

3、，在所发生的质量问题中，追究其原因，只有20豚自基层操作人员，而80%勺质量问题是由于各级领导、管理人员的工作失误造成的。没有其它因 素能像领导一样对战略和运营层面有着如此重大的影响。领导者的特殊地位决定了领导自身应该观念新、有智慧、胸襟宽广、具有超前意识和决策能力，能够解决随时可能发生的各种突发事件，在公司内部建立一种以顾客为关注焦点、 以数据为指导决策、积极进取的企业文化。依据破窗效应，处理质量问题时，若各级领导及管理者所做的决定与公司的质量 文化相冲突，反映到员工层面，可能会被放大十倍百倍。管理者觉得可能是仅仅偏离 了标准一次，但却没有意识到这一次偏离恰恰就打破了质量的一块玻璃，质量标准

4、可 以降低的思想在维修人员心中将会无限放大，所产生的不良示范效应是不可估量的。在公司的质量管理中， 领导者必须时刻紧绷质量第一这根弦。无论任何时候，当公司的短期利益与公司的质量文化相冲突时，公司各个层面的领导与管理者必须毫不犹豫的站在质量一 边，维护“质量第一”这面旗帜，不要打破影响质量的每一块玻璃。现场管理为了说明维修现场对质量的重要性，这里，先分享一个纽约交通警察局长布拉顿打击违法犯罪的案例。20世纪七八十年代，纽约以脏乱差闻名，环境恶劣，同时犯罪猖獗，地铁的情况尤为严重，认为是可以为所欲为、无法无天的场所，是罪恶的延伸地。纽约市新任交通警察局长布拉顿受到了 “破窗理论”的启发，针对纽约地

5、铁犯罪率的飙升，布拉顿采取的措施是号召所有的交警认真推进有关“生活质量”的法律。他以“破窗效应”为师， 虽然地铁站的重大刑案不断增加，他却全力打击逃票。 结果发现，每七名逃票者中，就有一名是通缉犯； 每二十名逃票者中， 就有一名携带凶器。 结果，从抓逃票开始，地铁站的犯罪率竟然开始下 降，治安大幅好转。他的做法显示出，小奸小恶正是暴力犯罪的温床。因此针对这些看似微小而有象征意义的违章行为大力整顿，却大大减少了刑事犯罪。同样，我们在维修工作中，要抓维修质量，可以从维修现场抓起。只要我们把维修现场出现的违章逐步消除掉，清除滋生维修违章的温床，一定能够达到提高质量的目的。车间的洁净程度，工具设备的摆

6、放是否整齐， 维修工位上是否存在脏乱差的现象，维修人员是否每个细节都是按要求进行维修等等，都是影响质量的因素。 对于我们在维修过程中出现的一些维修差错，大都不是有意为之，而是潜意识为之，很多是习惯性违章造成的。说到这里，必须提到发源于日本的 “红牌作战”活动，即5s管理：整理、整顿、清扫、 清洁、素养。现如今，国内很多企业都推行了6S （5S+安全）管理活动，并取得了很好的成效。某公司也推行了6s管理，通过改善工作环境，提高员工的自身修养，使员工养成严格遵守规章制度的习惯，把每一位员工都培养成认真做事的人，从而达到提升产品质量、使公司盈利的目的。某公司实施6s的实践证明，这个方法对于保障公司的

7、有效运营，提高公司现场环境、效率和产品质量起到了非常重要的作用。但在推行6s管理的过程中，不能生搬硬套，必须结合公司实际情况推行。推行6s最重要的一个S就是素养。一件事情，坚持一天容易，坚持一月也不难，但如何能让公司的6s工作做到数十年如一日，做到持之以恒，持续改进，需要公司管理人员深化对6s的认知，提高现场管理水平。我们在工作中要不断自我审省反思，超越自我，改善心智模式，以期改变错误的工作习惯，养成良好的工作素养。危机管理树立质量管理的危机意识，对于我们这样的航空维修企业非常重要。当企业发展 到一定规模，质量一直处于比较良好的状态时，特别容易使人产生麻痹的心理，认为 只要不犯大错，基本就能安

8、稳的保持下去。在这样的环境中，即使出现一些不符合公 司核心文化的现象，也没有人会认识到危机的到来。但是，正如温水煮青蛙，当猛然 发现公司的维修质量出现明显的下滑，给公司造成重大损失甚至危及到公司的生存 时，可能为时已晚了。树立质量危机意识，需要我们在工作中时时刻刻都要有一种危 机的质量理念：战战兢兢，如履薄冰，如临深渊。在维修质量出现明显下滑之前，都会出现一些明显的征兆。例如，主要维修人 员或主管人员出现了较大的流失或变更，更换了新型号的测试设备或测试设备经常出现故障而没有得到及时维护，维修差错及客户的投诉明显增多等等。我们需要建立企 业的质量危机警戒线，从而能够根据预先显现的危机信号，及时发

9、现存在的质量破窗 或即将成为质量破窗的那块玻璃，尽早制定解决方案。在这里，风险管理矩阵、鱼骨 图等工具方法可以有效帮助我们找出每一块可能造成质量缺陷的玻璃，然后对这些项 目进行分析，找到预防维修差错，提高产品质量的办法。三个案例案例一：几年前，为了提高部品维修的可靠性，公司要求维修技术员对维修的部件必须进 行完全分解，彻底检查，要求必换的零件一定要更换。制度推行之初，所有员工都能 照做，维修质量可靠性也得到了大幅提高。但随着时间的推移，个别员工的维修理念 逐渐发生了变化，认为有些部件没有必要完全分解检查，只要有针对性地排除送修故 障，最终测试合格就可以了，而且由于工作量的减少，还可以提高生产效

10、率。由于当 时的质量监控制度不完善，未能提早发现这些苗头，导致这种现象不断的蔓延，再加 上后期部门领导的变更，部分新入职人员的培训不到位等原因，一夜之间返修率忽然 急剧上升，维修可靠性急转直下。紧要关头，公司领导组织分析原因，找到了问题所 在。悬崖勒快马，制定了一系列措施，完善了监督检查程序，及时修缮了被打破的玻 璃。案例二：以人为本，是公司的人才管理理念。由于公司的员工大部分都是来自外地，为了让员工有一个好的工作环境，尊重员工，爱护员工，让员工在某公司有归属感，成了公司的一种文化。员工有困难，公司尽最大可能去帮忙，员工就是公司的财富。为了 人尽其用，公司设立了换岗制度，一个人在这个岗位做的不

11、好，没有成绩，没关系， 可以换一个岗位继续试用，总有一个岗位能发挥这个人的长处。但是，无论在哪个岗 位做事，永远不要打破公司底线的那块玻璃。公司刚开始创业时，有位员工，平时表 现很好，工作也非常努力，是公司的主力技术人员。但有一次在维修工作中，该员工 严重违反了公司的工作程序，致使一件电机导线接反。公司领导了解到情况后，立即 做出了对该员工解聘处理的决定。该员工非常后悔，也非常难过，流着泪请求公司能 够给一次机会。其实，这不是公司不给机会，是员工自己不给自己机会。飞机是要飞 上天的，航空安全关系着乘客的生命财产安全，容不得丝毫马虎。历史上的空难，大 部分都跟违反工作程序有关系。谁又能给那些逝去

12、的生命再一次生存的机会？严格按照工作程序工作，是公司的质量底线，这是绝对不能触碰的。通过这件事情，员工受 到了深刻的教育。案例三：时隔多年，就在前两天，又发生了一件事。一名维修人员对部件进行 故检后，发现电路板组件损坏。此电路板组件价格昂贵，修理成本很高， 之前出现过一次因成本过高客户不同意修理，最终退件的情况。据此，维 修人员主观判断这次也会因成本高而被退件，没再仔细查看维修手册，仅 提出了电路板组件的订货。但维修手册中明确说明，更换电路板组件的同 时，还需要两个连接器组件。后来，客户却同意修理，没有退件。此时， 该员工没有再次核查订货的准确性。一个多月后，电路板组件到货，该员 工在组装时发

13、现了漏订问题，却没有上报，而是抱着侥幸心理，跳过连接 器组件，直接将导线焊接在一起。质量人员在例行检查中发现了该问题， 电路板组件直接报废。我们知道，适航性是公司维修的根本，是飞机维修 企业的灵魂，任何人都不能跨越它。这种原则性的错误，是不可原谅的。 公司研究决定，直接将该员工辞退。最后 ，该员工明白了：他触碰了不能触 碰的东西。结束语“破窗效应”给我们传递了这么一个理念：任何一种不良现象的存在，都在传递着一种信息， 这个信息必然导致这种不良现象的无限扩展。我们必须高度警觉那些在维修过程中看起来是很偶然或很轻微的差错 ，要从影响质量的小 事抓起，严格按照公司程序和维修手册进行维修工作。建立一个可行的危机差错 预防制度，对于防止质量事故的发生非常重要。工作中发现的每一例违章事件， 都需要我们在第一时间