DCC电话营销教学课件

1、上海傲然企业管理咨询有限公司 2014年6月 DS厂家及区域的经销商网络电话营销管理第1页，共62页。讲师介绍本项目中的职责关键项目经验服务过的汽车厂商教育与行业经验研究经验12年汽车行业经验6年4S店管理经验3年汽车行业培训辅导经验一汽丰田销售经理培训奇瑞汽车服务经理培训奇瑞汽车总经理任职资格培训建设工程项目管理培训一汽丰田、东风日产、东南三菱、奇瑞汽车、上海大众、广汽本田、东风标致雪铁龙 、一汽大众、江淮汽车在多个品牌专营店历任销售经理、大区经理、总经理，具有丰富的汽车行业经销商实操经验，熟悉汽车4S店的运营管理和流程。汽车行业培训辅导超过三年。余子祺 汽车渠道管理解决方案 高级咨询顾问东

2、风雪铁龙、东风标致、广汽本田等多家品牌销售能力提升驻店辅导。一汽大众售后服务运营管理能力提升驻店辅导。东风标致、广汽本田、江淮汽车IDCC能力提升辅导项目。项目管理课件开发项目实施质量控制第2页，共62页。INDEXDCC案例分享厂家推广DCC的误区目前DS经销商DCC开展现状区域督导的思路和管理关键点第3页，共62页。从体系外的两个DCC驻店辅导案例说起 陕西伊势威云南港鑫陕西伊势威从13年11月开始成立IDCC部门，模仿同集团克莱斯勒IDCC建立，销量约占整个店销量的10%左右培训前设置有两个电话专员；设置有两个直销专员；网络集客方面，事件营销很少，话题干，没人看;IDCC部门客户来源主要

3、有网络信息、战败信息、车展外展被销售部剔除掉的信息。云南港鑫从13年9月开始尝试IDCC，一直只有一个人夏晔，负责网络推送、线索收集、邀约接待成交。投资人对 IDCC对提升销量的作用有疑虑； 网络月均线索172条，建档147条，邀约到店率26.6%，到店成交率为21.8%。第4页，共62页。两店辅导前IDCC状态对比-1陕西伊势威云南港鑫两店都建立了IDCC部门，不同的是，陕西伊势威组织架构相对健全，而云南港鑫只有一个人。第5页，共62页。陕西伊势威云南港鑫两店都没有使用CRM系统进行客户管理，纸质工具也不规范。挑客严重、客户严重流失、客户管理处于失控状态。两店辅导前IDCC状态对比-2第6页

4、，共62页。陕西伊势威云南港鑫从业务层面来看，两店IDCC存在问题并无本质差别；最大的区别在于投资人的态度。两店辅导前IDCC状态对比总结都没有使用CRM系统，也没有按标准使用纸质客户管理工具，导致客户管理失控，客户流失严重。投资人不够重视客户管理失控投资人比较重视管理层相对比较重视，人员配备能满足目前IDCC需求没有建立IDCC体系。 2013年9月-2014年3月，IDCC一直只有一个人，负责从软文推送到谈判成交的所有工作。结果是什么都做不扎实。IDCC体系不健全1.缺乏标准的IDCC执行手册。2.缺乏与IDCC相应的辅导培训。3.缺乏网络集客手段。4.缺乏漏斗KPI指标和绩效方法。差异雷

5、同网络集客薄弱1.网络集客渠少。2.网络软文内容单一。3.网络活跃度低。4.缺乏全员网络营销的意识。第7页，共62页。陕西伊势威云南港鑫两店辅导后的状态对比第8页，共62页。”冰火两重天”的结果给我们的启示：经销商主观上有意愿，是DCC辅导成功的第一要义；DCC的核心有两点：组织架构和绩效考核；DCC三大意义：1.扩大线索漏斗开口；2.减少潜在客户流失；3.和传统销售部产生内部竞争DCC主管既要考核销量，又要考核销售结构比；网络专员关乎“DCC漏斗”的开口大小；IB/OB（电话专员）是DCC与客户的第一触点；客户到店后，DCC与传统销售无区别；第9页，共62页。10一家新建店，地理位置偏远；且

6、当地已有2家老店；如此屌丝，如何生存？相信青蛙变王子吗？我们一起分享屌丝如何逆袭的故事！数字营销如何帮助一个屌丝逆袭成国王的？第10页，共62页。111.该店所处的地理位置第11页，共62页。12已有两家老店，先入为主！新家地处偏远，交通极其不便！片区周围是农村，无环境效益！第12页，共62页。 一个投资人对数字营销的质疑“三线城市上网人数少！”“网络营销就是把钱烧！”“兼职？专家？人从哪找？”“我之前做过一次没成功！没信心再搞”翻翻来店登记表有点经验，有点技巧，适合就好一条龙，没绩效，搞得好？媒体投入没算好，一月3500真少第13页，共62页。当月有效线索44批，邀约到店22批，成交9批。（

7、当月展厅成交40批，销量增量：22.5%）按照我们的方式，试了试9台车，每台毛利5,000，合计精品毛利17,000毛利 ￥62,000一个媒体3,500，2个人工资4,800投入 ￥8,300投入产出比747%第14页，共62页。1.资源投入2.人员配备4.绩效改变3.流程设计第15页，共62页。打造了27个媒体组成的资源平台：27个网络媒体媒体组成的电子商务平台。第16页，共62页。打造了15人的数字营销部数字营销部网络营销3人电销组3人直销组9人第17页，共62页。DMC数据分析图什么帮助他们实现半年11倍的逆袭?第18页，共62页。DS深圳标鸿经销商DDC小组情况2013年8月份成立共

8、计16人机构分三组：网络专员：6人，负责汽车之家及微信平台维护，收集客户资料；电话专员：5人，针对收集到电话进行呼出，并展厅接听电话；直销员：2-3人。负责邀约到店的销售；2014年4月，店里总销量超100台/月，其中由DDC团队销售的量达60%。192014年2月25日是，我团队沈苇老师在标鸿给DDC小组做辅导体系内的成功案例：第19页，共62页。20目前东风日产、上海通用别克、上海通用雪弗兰在厂家主导下，数字营销方面做得很超前而且很有效果，为行业树立了标杆。每家4S店里都有配置网络电话营销小组，而且经过专门的培训辅导，整个网络电话营销小组的销量贡献已经达到4S店50%以上了，做得好的达70

9、%。第20页，共62页。DCC给销量带来的贡献根据行业标杆，如果DS经销商都按照正确的方法实行DCC，且销量贡献达到50%，那么除去销售线索和展厅重叠部分，总的增量可以达到25%第21页，共62页。INDEXDCC案例分享厂家推广DCC的误区目前DS经销商DCC开展现状区域督导的思路和管理关键点第22页，共62页。DCC被主流意见认为是未来营销的发展趋势，没有哪个厂家敢于承担不做DCC的风险，然而不少厂家却陷入了开展DCC的4大误区。厂家推广DCC必须注意的误区【链接】IDCC即Internet and Direct Call Centre。最早源于北美市场的电话营销，后来渐渐衍生为网络营销/

10、数字营销的代名词。第23页，共62页。误区一：为DCC而DCC部分经销商已有自行摸索实践DCC的现象，出现倒逼厂家的情形。基于此，不少厂家都开展DCC，没能抓住网络（Internet）和电话营销（Call）的两大核心要素，从而导致DCC效果不佳。第24页，共62页。误区二：只顾DCC而忽略传统销售的问题DCC存在的意义就是要为销售部门创造一个竞争的环境，归根结底还是要实现销售，因此传统销售的问题，理应成为DCC辅导不可或缺的一部分。厂家不能把DCC作为彻底解决销售问题的“仙丹”。第25页，共62页。误区三：忽略厂家的特性DS有自己的特性，DCC辅导应依据自身体系特点展开，例：应建立合理的商务政

11、策进行引导；厂家的DMS系统与DCC也应产生相应关联；“豪华品牌”的特质，让DS经销商在开展DCC时应注意，在客户触媒习惯、客户需求分析以及客户应对话术等方面都与低端品牌客户有所不同。第26页，共62页。误区四：没有考虑经销商的复杂性不同区域、不同规模、集团或是单店的经销商在开展DCC时，自身情况以及资源会有所差别。因此，厂家开展DCC时应针对不同的经销商，开发出多个有针对性的方案。第27页，共62页。DCC本质是什么？如何避免误区取得成效？只有回到问题本源，才能找到答案！第28页，共62页。DCC是对非展厅客户的生命周期管理DCC本身是个伪命题，它是销售的网络化，并没有改变营销的本质，改变的

12、是营销人的思维方式。接触兴趣/好感搜索来电体验信息对比决策购买使用体验公关/广告/活动消费者互动搜索引擎到店/来电体验信息对比决策购买到店第29页，共62页。重新认识一个概念：客户生命周期DCC在解决客户生命周期哪些问题的环节定位：汽车行业客户关系管理的本质即：客户生命周期的管理支撑客户生命周期管理的两个周期：DCC在这客户生命周期管理与维护的过程中解决的是小周期中的前三个阶段，即销售线索获得期、销售线索培育期和促进成交期。第30页，共62页。DCC在小周期中的作用区域内品牌及产品的布局品牌价值链业务整合做好六件事 5年续保、2年延保会员金融二手车置换：新车金融租赁个性改装六个期销售线索获得期

13、销售线索培育期促进成交期蜜月期现实期增购换购期DCC在解决客户生命周期小周期中的前三个阶段：DCC解决的问题第31页，共62页。终端销售现状剖析-1 五大顽症BECDA传统媒介效能越来越低经销商的服务半径变得越来越短销售线索过多依靠双来店/电，导致成本居高不下销售部、市场部定位不清、职责不清、考核不清来店客户信息渠道无法做到及时、 完整、准确的登记解剖经销商店销售线索获得期的五大顽症：解决办法：短信发好，电话接好打好DM做好触点专员要用好网络必须要用好(e接触专员)保有客户用好关联数据做好第32页，共62页。终端销售现状剖析-2解剖经销店销售线索培育期的三大顽症 销售顾问通过自己的 服务行为增

14、加客户本 店逗留时间的意愿不足三大顽症销售顾问销售顾问销售顾问通过自己的服务行为增加客户本店逗留时间的意愿不足通过自己的经验对客户的级别产生判断对客户的意向判断不准挑客严重导致海量意向客户无人持续跟踪夕会转出解决这个问题的办法第33页，共62页。终端销售现状剖析-3第34页，共62页。终端销售现状剖析-4经销店促单成交期的两大顽症最终导致小概率客户成交10%10%5%5% 导致小概率客户成交未成交客户 成交没有细分客户第35页，共62页。以上问题的痛点在于：靠加大管理密度能解决吗？靠重奖重罚能解决吗？靠给员工做思想工作能解决吗？.一切变革始于组织变革，组织变革源自思维的变革。DCC不仅是趋势，

15、而且还是必须！第36页，共62页。施行DCC的好处0102030405它最终形成的不是流程，不是技巧，而是一套开发潜在目标客户的组织和机制。它可以解决非展厅、低意向客户的贡献度。它通过科学的岗位细分，模块式绩效，让最专业的人，以最科学的方法，做最专业的事；它将销售线索变成一条长期稳定不依赖某一个人生产线。它让市场人员从本质上参与到销售中来，传统的销售部有了竞争和危机感。第37页，共62页。我们认为的合理架构：销售经理DCC专员（X人）1.0模式（单细胞式） 2.0模式（过渡式）销售经理DCC主管（1人）电话营销专员(X人)直销员(X人)DCC专员负责从网站维护到最终销售全过程电话专员负责网站维

16、护、呼入和呼出电话。直销员负责DCC邀约客户接待及转化。第38页，共62页。我们认为的合理架构：市场经理展厅数据督查触点专员网络e接触专员IDCC主管IB/OB 活动与媒介 专员DCC各岗位人员架构3.0模式（流水线式）客户信息录入及夕会转出。外拓及关联信息管理。网络销售线索收集。呼入/呼出活动执行及媒介资源管理。直销员邀约到店客户成交及交车。第39页，共62页。厂家制定商务政策；制定标准执行手册；提供培训、辅导资源；增加网络集客投入；区域贯宣DCC政策；对经销商总经理/投资人进行贯宣；监督执行手册实施情况；了解经销商DCC运营状况并反馈；经销商建立DCC体系并实施绩效考核；接受厂家提供的培训

17、辅导；加大网络集客投入力度；反馈DCC运营状况；DCC推广中的角色扮演第40页，共62页。IDCC是“一把手工程”，投资人决心多大DCC成就就有多大要做好DCC，线索管理是基础，扩大“漏斗”开口是关键。厂家需要制定标准的DCC指导手册（多版本），规范并指引终端行为；采用模式以经销商现状（比如集团管理经销商在人力资源上的限制等）为依据。培训效果不如驻店辅导，驻店辅导以经销商自愿为原则；我们对DCC实践的几点经验总结（厂家部分）：第41页，共62页。42建立DS的DCC运营体系第42页，共62页。INDEXDCC案例分享厂家推广IDCC的误区目前DS经销商DCC开展现状区域督导的思路和管理关键点第

18、43页，共62页。2014年6月16日前，已经对24家DS经销商进行了初步电销辅导。下面是5月份的汇总数据。已经辅导建立DCC占比DCC店总销量其中DCC销量DCC贡献率贡献率最高贡献率最低241458%44514132%50%13.9%第44页，共62页。45对12家已经成立DCC的经销商的DCC运营情况调研发现主要存在的问题：1.绝大多数没有实现DCC所要求的“三分离”，线索收集、线索培育、接待成交三大职责没有明确分工。2.绝大多数DCC没有按照职能分工设置合理的绩效方案和KPI考核指标。3.线索收集能力弱、邀约能力弱是目前绝大多数经销商的共同现象。第45页，共62页。INDEXDCC案例

19、分享厂家推广IDCC的误区目前DS经销商DCC开展现状区域督导的思路和管理关键点第46页，共62页。区域能做什么？在厂家强制性政策和执行手册出台之前，引导和示范是提升经销商DCC意愿的关键。1督促改善执行第47页，共62页。48第48页，共62页。区域能做什么？2标准执行检查第49页，共62页。1.专属办公场所，电脑、录音电话。2.管理看板硬件标准根据销量配置(按照人均6-8台），至少2名人员配置1.网络专员专职2.电话专员和直销员最好专职职责分工每个岗位设置专门的绩效考核方案：1.网络专员绩效为线索量2.电话专员绩效为邀约量和成交量3.直销员为成交量绩效考核标准是什么？第50页，共62页。线

20、索获得期1线索培育期2促进成交期3 1.网站积分排名：10名内2.首页保持：每天3.网络电话接起率：90%4.网络订单第一次接触时间：上班时间半小时内，下班时间15小时内。1.客户跟进：按HAB标准执行2.邀约话术库建立及邀约录音：3.邀约到店率：20-25%1.客户抗拒话术库、竞品话术库：2.试乘试驾率：首次到店70%3.邀约成交率40-50%；新增线索成交率10%DCC岗位KPI设定和工作内容第51页，共62页。区域能做什么？3优秀经验分享第52页，共62页。优秀案例分享邀约话术比赛竞品知识辩论赛形成资料库第53页，共62页。我们能为DS DCC做什么？1培训辅导驻店辅导第54页，共62页。循序渐进的“三步走” ：第一步第二步第三步(1)项目启动会议(2)实证收集与数据分析(3)组织机构确定(4)岗位制度培训(5