融创：领跑战略下的平衡法则(doc10)

1、.：.；融创：领跑战略下的平衡法那么2005年相对严峻的宏观市场环境，对于一个成立刚刚2年多就进入全国一流开发商行列的企业来说，要坚持一种领跑型的企业战略，就意味着在前行的时候，不但要跑起来，还要负重奔跑。企业管理层需求不断叩问本人：是企业文化重要还是专业化重要？是扩展规模重要还是提高利润率重要？企业既想做大、又想做强的两种愿望，矛盾地交错在一同在既年轻而又雄心勃勃的融创公司，这种管理上的次序感显得尤为迫切。融创的几位高层谈及2005年，更多提到的是“平衡，是对企业多个价值面的综合把握。我们置信这一企业管理的高难度课题，不仅决议了某个企业的如今，更影响着整个行业的未来。2005年，融创集团全国

2、各分公司的年销售额总和达38亿元，其实力排名可以进入全国开发企业的前15位。其中天津一地的销售额为28亿元，天津奥城、海逸长洲等工程的销售额均在10亿元以上，堪称当年全市400多个在售楼盘中最好的业绩程度。就天津高档房市场而言，这样的业绩毋庸置疑地保证了一个市场领跑者的笼统与位置。n 平衡才干是程度，是专业，是洞察力在企业的运营与管理中，何谓平衡？董事长孙宏斌说：平衡是关键。扩展规模没有错，严把利润率也没有错，关键是把握两者的平衡度，这是非常难的事情；注重战略没有错，注重战术也没有错，关键也是平衡。不能走极端。总裁李绍忠说：企业做大，要求既可以管理增长率，又可以管理利润率；管理一个团队，要求既

3、可以鼓舞士气和自信心，又强调规范化、专业化操作的专业才干。副总裁马志霞说：在制定战略上，对于外界环境和本身资源要有更为客观的分析；在今后的开展过程中，将更注重平衡开展速度和利润率之间的关系；同时还要加强战略执行力，使目的落实更为准确。对房地产行业来说，从跑马占荒到精耕细作是一个必然趋势；详细到企业运营和工程操作上，从快速开展到稳健务虚，也是必需阅历的两个阶段性重点。今天的融创，强调工程担任人的“整体把握力，强调对细节和质量的综合平衡才干，可以把握产品的综合效果。说究竟，就是一种需求平衡不同关系的综合才干，是一种于丰富积淀的“直觉。融创集团研发中心担任人王喆从产品设计的角度分析了平衡才干：“对企

4、业而言，设计方案的好坏不能单从设计专业角度来评判，更重要的是从企业的运营角度判别，需求平衡造价与质量、创新与普通、设计与工艺、效果与时间等多重的矛盾关系。所以说，作为开发商的产品研发，最重要的才干就是平衡才干。 看来，平衡需求的不再是单一化技艺，更不是单向度思想。它要求拥有极高的专业程度与丰富的实践操作阅历，更重要的是可以与企业运营活动、市场竞争格局、客户的认识形状进展良好的结合。平衡的结果无法根据公式推算获得，而是根据丰富的阅历构成的对未来市场的洞察力和直觉。简而言之，平衡是系统把控，是程度，是专业，是洞察力，也是流程。n 做大与做强的管理学逻辑在企业界曾经有一个争论不休的经典课题：是先“做

5、大还是先“做强，它几乎比回答“先有鸡还是先有蛋这个问题都更为玄妙。然而，对今天的融创来说，开展规模上的“做大与盈利才干上的“做强，成为一个需求并驾齐驱、需求坚持平衡的义务。李绍忠做了这样的分析：“从开展速度来看，融创一方面要在行业内坚持较快增长，另一方面还要坚持稳健开展，保证合理的利润率。从目前的利润率来看，融创集团与同行相比差距还是较大的，这种利润程度势必影响融创的后期继续开展才干。融创从2005年进入战略调整年，战略重心由追求速度和规模，迅速转移到关注利润率。在10月，又阅历了一次力度惊人的人员调整，大约1/3的人员遭到缩减。紧接着，在短短几个月的时间里，又搭建了一个新的管理团队。根本上以

6、两股类型的人才组成，一部分是于原顺驰体系的员工，其特征是对企业文化的认同感比较强，任务热情和斗志相当突出，缺乏之处是专业化判别和系统性把握相对缺乏，不深化了解业务的本质问题，处置问题不触及本质，过分强调团队认识而显得一团和气；另一部分是从金地、中海外、万达等知名企业挖来的专业型人才，其特征是具有较高的职业素养和专业才干，但对企业文化比较陌生，缺乏团队作战才干，过于关注战术，淡化战略。刚一开场，这一冷一热两股力量显得泾渭清楚，甚至格格不入。这时候，企业既想做大、又想做强的两种愿望，也矛盾地交错在一同所谓逻辑，往简单里说就是一种先后次序。在既年轻而又雄心勃勃的融创公司，这种管理上的次序感显得尤为迫

7、切。融创这个600多人的企业，刚成立2年多，就阅历了快速的生长和扩张，已进入全国5个城市，拥有9个大型开发工程，一个规模可观的大企业格局巍然成形。可以说，这个年轻的企业曾经跻身于全国大型开发商之列，具备与全国优秀房地产企业相竞赛的根本条件；但另一方面，其利润程度、专业水准、体系才干等，与业界优秀同行相比，仍有一定的差距。融创在各地的这些工程中，最小的也是50万平米以上的大盘，无论从城市分布、土地性质，还是工程特征，都存在宏大的差别性，工程操作的复杂性可想而知。融创的管理层认识到，企业运营、市场实战中出现的一些问题，都是由于根本功不扎实或专业水准欠缺呵斥的。而根本功问题，实践上更多的是惯性问题，

8、融创公司以为，处理的方法就是制定出严厉的制度，先“固化动作，继而构成体系才干。首先是对集团架构及各部门职能进展调整，确立了一个“大集团小公司的新格局。与以往这个企业注重授权与分权的特征不同，“大集团小公司的架构意味着将分公司的权益收回到集团总公司，即把关键环节的审核、确定权限集中到集团。集团本部设立了研发、营销、财务、运营四大中心，分别从产品规范、直接本钱、销售费用、管理费用角度进展本钱和费用控制。经过这三大中心的职能，集团实现对各地公司直接本钱和间接本钱的强力控制。以研发中心为例，其职能包括：组织选集团各工程的定位、规划以及建筑方案各阶段的审批，控制产品定位、各种目的和规范，并对各工程、各阶

9、段的市场推行方案进展审核，强化系统营销要求，确保费用和销售目的实现。同时，建立了从产品设计管理到销售管理等一整套流程和制度，使本钱费用控制制度化、规范化。如：工程决策流程、设计管理制度、工程消费管理制度、营销推行方案审核制度、财务报告管理制度等，总数达30多项。对于专业水准问题，由于各工程差别宏大，一个年轻的大公司很难短时间构成同时熟谙各地市场及规范的专业人才，那么，方法就是总公司和分公司共同提高，总公司聘请了一批阅历丰富、专业水准高的人才把控根本方向，而分公司的本地化分析及操作那么有赖本地人才。现任融创集团总裁的李绍忠，是一个有着20年从业背景的职业经理人，曾经在万科、万达等名企担当副总以上

10、的高层管理者，进入融创的管理团队也有1年多时间了。他这种身份上的“混血背景，实践上给带着这个性质复杂的混编团队提供了先天的便利。李绍忠对这个团队抱有很高的期望，他以为，这两股不同类型的人员假设可以互通有无，将专业才干和企业文化融为一体，就一定是一支战无不胜的地产团队。n 外人看不到的是事业热情假设说专业才干和职业素养代表了一种冷静的理性，那么团队的战斗力和企业文化的感染力就代表了一种炽热的热情。对外界而言，看到更多的是一个企业的市场动作，所呈现的产品，以及数字化的销售业绩，而一个团队的精神内核和任务热情经常是无形的，难以捕捉的。说到融创制胜的决议性要素，很大程度上恰恰是这种人的要素。一方面，强

11、调团队作战的任务方式，坚持士气的高昂；另一方面，培育员工的热情和自自信心，鼓励一种抑制困难的勇气和毅力。2005年，相对严峻的市场环境，给很多开发商感到强大的冲击。但是就是在这种并不乐观的大势中，融创奥城、海逸长洲两工程销售额均突破了10亿元大关，且分别坚持了每平方米6000元与8000元以上的综合质量，不仅在天津是绝无仅有的，在全国范围看都堪称奇观。以融创奥城公建部分的销售为例，一个45万平方米的超大型公建集合体，交给了一支非年年轻的销售团队，90%以上的人员是刚进入公司的新员工，甚至包括还没有大学毕业的实习生。通常，楼盘的销售都是以售楼处为主要渠道展开的，是坐等客户上门。奥城等工程是走出去

12、，跟知名企业、大机关和中介代理公司等建立协作，销售的触角伸得更远。经过这种渠道完成的销售比例曾经占到30%-40%。主管商业地产销售的副总张学爱也是一位有着10余年专业阅历的外来经理人，2005年春季才进入融创，而让她感遭到融创与众不同的也是这种团队的力量和热情。在采访中，张学爱提到一个细节，在她进入奥城第一个月的最后一天，是结算当月销售义务的时辰，下午1点多，张到集团开会的时候，离当月义务目的还有几百万的缺口。她的心境很郁闷。然而就在她开会的几个小时里，手机不断接到现场销售员发来的短信，告知又有多少多少房款收回，哪个哪个客户又来到售楼处交款。她开完会回到工程现场，还不断有客户交来房款，不断到

13、晚上10点多，整个销售团队都一直忙碌在售楼处，最终，这个月的销售义务胜利闯关。位于本市大梅江区域的海逸长洲，去年的销售难度也非同寻常。2005年，临近地段一下子出现了12家楼盘集中推向市场，工程质量相差不大，都是定位在6000元以上的高档楼盘，而且在某种程度上，个别别墅、洋房工程比海逸长洲的高层建筑更具市场吸引力。同时，几乎一切的工程还把销售业绩最好的海逸长洲作为第一竞争对手，在广告宣传上推出了极具攻击性的广告语，如某知名企业的反语式广告：“我就喜欢挤电梯，委婉地把锋芒对准了海逸长洲的建筑方式；还有“梅江中心、回绝高层，批判的意思就更为直接和剧烈。而2005年海逸长洲工程的广告投放并没有因此添

14、加规模。总结来总结去，发现他们的胜利也在于销售团队的才干和热情。据引见，除了现场管理、客户梳理等常规任务做的无懈可击之外，一大杀手锏就是周末组织客户活动。每一个周末，销售员们都推出各具特征的文娱休闲类活动，从常规性的车展、航模展、宠物展，到个性化的字画拍卖、前卫雕塑展等。销售副总袁冬梅通知记者：“为了吸引高端客户群，投其所好，我们在组织活动上可谓挖空心思，不过效果极佳，普通周末的成交量都在20多套。确实，诸如现场管理、客户梳理和周末活动这些任务，都是在建筑产品之外做足了人的能动性，发扬了人的客观潜能。在市场的新阶段，工程间、企业间的竞争在更高的层面展开，竞赛的是一种综合管理才干。从2005年3

15、月开场，政府再次加大了对房地产行业的调控力度。与以往相比，这次针对性更强，力度更大，继续性也更强。对于小型企业、囤积土地型企业，在这次调控中遭到的冲击相对较大，而对实力型企业来说，这一阶段是机遇与挑战并存的。一方面，包括土地、资金在内的各种资源会向实力型企业集中，但同时，实力型企业之间的竞争会日益猛烈，竞争的偏重点也落在操作系统性、精细化、开展节拍以及后期效力管理等方面。用孙宏斌的话说，做一个全国性的大开发商，所要面临的问题与那些跨国公司是完全一样的，“管理上是非常难的事情。企业管理的这个高难度课题，不仅决议了某个企业的如今，也在影响着整个房地产行业的未来。要闻点评做企业需求亮剑精神近来这段时

16、间，随着电视剧的热播，社会各界也兴起一股研讨亮剑的风潮。普通人领略到的是中国军队的军魂，而企业界却从更深的层面领会到管理领域的亮剑精神。在对融创的采访中，从担当不同的职务的人，从不同的场所，听到最多的就是团队力量的感染，对士气的赞赏。总裁李绍忠说：融创的胜利，在于一种劲头，一种永不服输的精神，一种嗷嗷叫的士气。所谓亮剑，是一种在逆境中敢于拼搏，全力争取胜利的精神。“古代剑客和高手狭路相逢，假定这个对手是天下第一剑客，他明知不敌，该怎样办？是转身逃走还是求饶？“当然不能退缩，要不他凭什么当剑客？两强相遇勇者胜。一个军队是有灵魂的，一个企业也是有灵魂的。做非凡的企业，出非凡的业绩，需求的就是这种勇于进攻的军魂精神。假设是小打小闹，做平常之事，也就不用亮剑。企业文化的中心层就是一种精神。以前，讲到企业文化对团队的凝聚力和感染力，我们通常用热情甚至是热情这样的字眼。但是，今天到了融创的团队，用这样的字眼已缺乏以传达那种无穷的能量。那么，只能用一个名词可以表述，这种企业团队的力量是一种可以与激战中军队士气可比的，它超越了普通的敬业精神，也超越了投入忘我的热情，而是一种行军打仗般的战斗力。显然，在这种高手与高手的竞赛中，在硬汉与硬汉的决斗中，只需热情已不全面，更需求狮子般的斗志，军人般的血性。