如何提升企业经理人执行力现场笔记(完整版)

1、.：.；如何提升企业经理人执行力现场笔记完好版金华2007年-7月-18日一、执行力的定义：执行是一种任务态度二、执行力的衡量规范：按质按量按时完本钱人的任务义务如图，从第一个偏向开场检查，问题出在什么地方1、一个公司的员工假设出现问题，先要从总经理开场检讨2、偏向越早，呵斥结果的差距也就越大3、案例：中国的光绪皇帝VS日本明治 看一个公司能否强大，要看他周围的团队构成能否强大 好的执行力必需求有好的管理团队 指点以身作那么，人力资源就可以发扬最大的执行力 中日近代战争胜负的关键是人而不是武器三、各企业家对执行力的定义1、柳传志：选拔积极的人员在适宜的岗位上 企业中真正的人才只占总数的10%，

2、留住这10%的关键人才是企业家中心义务之一。2、杰克平尔奇：痛恨官僚主义；GE回绝把钱花行政体系上。反思：当企业要去出一笔费用时，要问问本人，这笔钱是为客户而花的吗？3、迈克戴尔：由上到下，贯穿于每个环节，一丝不苟。四、企业中心竞争力就在于执行力1、中心竞争力定义 顾客的观念：产品没有替代品 竞争者的观念：企业具备的才干无法模拟。 2、怪圈景象：高层、中层、员工之间相互推拖案例：必胜案全国一致送餐热线：4008-123-123容易记忆30分钟内必需送到客户那里，超出1分钟免费五、从韩国之星的崛起，反思我们国人对执行力的态度。1、国人对执行力的态度：对执和行偏向没有觉得，也不觉得重要。中国人常用

3、的三个口头语：差不多，还可以，过得去美国人1917年观念：差不多就是错2、个性上，不追求完美案例：湖南经济台限量版屈原的写的文字竟是简体字，而非篆书。3、在职责范围内，不会本人尽责处置一切问题。做人，做主管都是一样，假设本人没做到，就不要去指摘他人，由于没有资历。主管和总经理应该在企业中实行走动式管理，营造紧张感。主管在企业中不能表现出很休闲的样子，更不能表现出无所谓的态度，由于这种情景会让员工遭到感染。案例：雷诺派总裁到日本尼桑改造企业，消灭在在中高层打高尔夫景象事件。经典语句“公司都不赚钱，我没有心思去打高尔夫4、对“要求的规范不够坚持案例：麦当劳每隔3分钟扫一次地六、如何检查部属的执行力

4、1、谁是总指挥？他能否被授权调度一切A、完成一项义务的条件：才干与调动资源的权益B、案例：美国费兰克斯打阿富汗，总统对他的要求二个字“打赢，他对总统的要求“充分授权。阐明有目的更需求有方法2、事前有没有任务派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事。案例：毛泽东“为人民效力3、能否从紧盯过程且随时调整。随时紧盯上司 下属随时报答4、能否曾经完成自动报答的习惯阐明情况 要求条件汇报：甲 乙 报答：甲 乙报告结果报答的目的：让上司放心，来得急纠编。案例：客户打我公司找业务经理，经理不在，正确的操作方法如下：写留言条给业务经理，放在他办公桌上业务经理下班前还未回来，打报答客户找到业务经理告知这个事情打

5、确认业务经理能否打给对方5、能否在一定的时段，对误失、忽略、敷衍、损害老实地总结？随时随地总结案例：会议上常出现的情况，好音讯先讲，坏音讯后讲；好音讯占9/10，坏音讯占1/10正确做法：坏音讯先讲，下属先说，主管后说，不要粉饰太平。6、能否撤换错误的人选外企与中企区别 外企对规范特别坚持 外企对员工降级不会不对意思 肯德鸡、麦当劳一年内根本换一次一线人员七、执行力的三个中心：人员、战略、运营1、战略正确并不能保证公司的胜利，胜利的公司一定是战略方向与战术执行力上都能到位-华润集团总裁：宁高宁 革命不是请客吃饭 再也没有比仔细察看竞争对手更能学到东西了 案例：在新加坡，随地吐痰，罚跪在地上擦干

6、净2、战略是可以复制的，差别在于能否执行和贯彻-上海申沃执行副总：干频 案例：韩国三星，发誓完成目的 案例：沃尔玛VS联华 ，联华进货到仓库需求长久等待，沃尔玛无需等待限定在20分钟之内到，不到的排最后面，甚至退单 公司出现问题在桌面上的处理，不要在背后说三道四 公司最为重要的是中层：高层(决策) 中层(承上启下) 高层(执行)3、从运营误区，判别以上三个流程的优先顺序人员=用正确的人战略=做正确的事运营=把事做正确 战略正确与运营正确只能由人员来保证 战略一旦失误，运营越积极，企业堕入泥沼越深思想错了，什么都错了 案例：中国内地反复建立之风日盛飞机场、房产、磁悬浮等，导致资源耗尽 中国近期战

7、略应集中在两方面：科技和教育 案例：手机中的芯片和主板是中心，而这些技术统统掌握在他人手中，中国是世界工厂这个说法是错误的，正确的说法是中国是个世界加工厂。 电子公司的中心是技术，没有自主研发产品的才干就无法生存-尹神龙 管理创新的最大妨碍是自以为是，即本人一成不变-尹神龙八、企业用人的逻辑1、公司老总应该时常思索的问题：公司里那些员工是用错的2、的启示：别问加西亚是谁，虽然把信送给他 企业中存在的问题：问得太多，做得太少 建议：记录员工借口，每月检查沟通一次，2-3个月下来便可消除公司中的借口和理由3、用人规范：专业才干+专业素养是一种竞争力4、案例：知名公司招聘测试，西门子在进招聘门口横着

8、一把拖把，就这一关就淘汰50%的面试人员；丰田公司招聘测试时，要求应聘者走过一个很长的走廊，走廊中有10个水龙头，其中一个是开的，而且去关的话也是关不紧的，经过特殊处置过的，就这一关就淘汰70%的面试人员5、国内企业家在“人员流程上的缺失不具备挑选人才的才干规范：用性格和才干互补的人才，对公司有用的人才制度：先法制后人本法家儒家墨家老子和庄子缺乏对人才的信任用人要疑，直到完全信任社会化的信任是一种本钱案例：月台凭票买站台票；酒店退房检查；意大利公交车不检票不注重也不开发他们的价值没有价值，也不拿掉人的价值需求量化，设立点数考核制度学历；任务阅历；在本公司任务年数；岗位执照；任务效果和效率九、分

9、析执行力不佳的8个缘由1、管理者没常抓不心懈虎头蛇尾。2、管理出台管理制度时不严谨朝令夕改。在公司中实施三个月分红一次，可以实现很好的鼓励效果管理者必需说话算数，承诺必需兑现，有利于树立威信公布政策前必需慎重思索，不要草率案例：安利承诺，产品用一半不称心，可退货3、制度本身不合理短少针对性、可行性。4、执行的过程过于繁琐囿于条款，不知变通。政府和企业的关系是人与火的关系，离得太远要冻死，太近要烧焦。案例：拿着鸡毛当令箭，在企业中常听到员工有这样的口头禅“这是老板说的；“这是公司规定的，案例：外国人在上海机场，由于是非典时期，需过关检查安康证，由于不是上海被要求重填，不会变通的结果是添加本钱和损

10、坏本人的笼统。5、短少良好的方法。不会把任务分解汇总。6、短少科学的监视考核机制没人监视，也没有监视方法。案例：香港的廉正公署ICAC 四大特点不玩股票员工贪污1元钱就被送进去任何机关与个人都无权干涉直接向政府最高指点者担任7、只需方式上的培训忘了改造人的思想与心态。8、短少大家认同的企业文化没有构成凝聚力。 没有国教 文化大革命文化断层 案例：在国外有很多中国的同乡会，但都是以地方命名，如宁波同乡会，温州同乡会，却没有中国同乡会，狭隘的地方民主主义，这个阐明我们国家是没有什么凝聚力的。 一个强国的三大标志：凝聚民主的文化；一个英明的指点者；一个优秀的团队十、我们需求一个执行型的企业指点人他要

11、打造一个执行力企业文化，还要建构一个执行力团队。案 例英特尔公司总裁群众影视文化广告公司副总 吴佳华硕电脑副董事长 童子贤问 题从德国足球队的表现和韩国LG的思想认同，清查很多企业为什么没有执行力文化。1、普通公司的文化都是形而上、好高婺远的笼统口号。2、组织成员对贯彻主管教练的意图，完本钱人担负的义务，没有剧烈的志愿。3、公司没有处理员工的思想问题，也没有描画愉快的愿景，更没有教育他们热爱本人的任务。有执行车文化，不一定胜利，也许运气不好。但没有执行力，即使胜利也是运气，最后还是失败。十一、执行型指点者要做的7件事绵羊无法指点一群狮子作战1、了解他的企业和员工他能否亲身参与企业的运营？亲身到

12、每个岗位去操作，做业务熟习否？他能否深化了解公司的真实情况和员工心思？沟通，和员工吃饭,和竞争对手吃饭他能否会问一些锋利或一针见血的话，近使手下思索问题，探求答案？把问题详细化，新客户如何？老客户回头率如何？2、坚持以现实为根底他能否知道员工和下层主管都经常有意地掩盖现实？在要查办员工之前，事情的充分预备，调查完后再调整，不能事前通知，不要打草惊蛇。他能否可以确保在组织中进展任何说话的时候，都把“实事求是作为基准？ 案例：，宁可沉默，也不可说谎实事求是的定义哈佛 讲义编号，不复印 便利店，本人找兑 我们服从真理。3、树立明确的目的和实现目的的先后顺序他能否集中精神在几个重要目的上？三个目的之内

13、，不要超越三个，先树立2-3个目的，完成后再逐渐添加。他能否调整本人的视角，为组织拟定几个现实的目的？可操作，可实现，看得懂， 要设计详细的实现方法、进程表、监视等措施他能否可以为这些目的寻求一些切入点并附带方法？ 案例：大庆的王进喜，三老四严传家宝，任何时候不能丢，当老实人，做老实实事，说老实话案例：调查餐厅的卫生，看地就足够了，上海一家法国人开的餐厅地上干净得可以在上面躺人，他做的菜的卫生他可以完全放心，这就是一种专业素养。4、跟进他能否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的时机？时机不是永远是有限的。伊拉克商机 中兴手机商场上朋友很多，同伴很少公司得意的很多，可靠的很少营销方案美丽的很多，可

14、行的很少时机发现很多，抓到的很少5、对执行者进展奖励他能否赏罚清楚，让人们对公司做出更大的奉献或只呵斥很小的损害？汤炉法那么：赏罚要快，一星期之内有功从底下开场有罚从上面开场他能否提拔真正的执行力的员工？焦点考核：就某一个工程进展义务考核 案例：内蒙包坠机事件，只是由于隆霜动作 没做好6、提高员工的才干和素质他能否常把本人的知识和阅历传送给下一代指点者？知识和阅历需求管理交换传送重要岗位，新旧人员交换一同任务半个月，备忘录，把遇到的问题在公司里成立辅导员岗位，收入、位置、提干编写：SOP规范流程手册，老员工撰写技术管理手册在绩效考评的最后，以文字表达 他能否接受这个考评，发下去如不接受，就立记得安排面他能否把下属的会面看成是一次次指点他们的时机？ A他必需改良的地方团队精神，沟通技巧 B他下一个适宜的岗位与能够上岗的时间生涯规划C他应该再接受的教育与训练 他能否仔细察看一个人的行为，向他提供详细而有用的反响？7、了解本人他能否容忍与本人相左的观念？自我管理最困难 在会议中如何让员工积极发言：员工提出的建议管理者要仔细记笔记讲慢些会议后操作，给员工反响操作结果。 他