企业战略-现代企业管理中的关系平衡问题

1、.：.； 文档资源 摘要：如何坚持继续开展是目前我国企业集团面临的迫切问题。笔者以为，在继续开展过程中处置好中心化和多元化等五对矛盾问题是关键。本文就这些矛盾进展了分析，并指出在处置这些矛盾时应留意的关键问题。关键词：企业集团 继续开展 竞争力 我国企业集团开展存在着各种各样的问题，如短少中心技术，品牌知名度不高，治理构造不合理等。但从更长久的或战略的目光来看，更重要的是拥有继续竞争优势，求得继续开展。而在继续开展中必需首先处置好以下五种矛盾。 中心化与多元化 企业集团最初的根本形状是一个公司，以一种中心产业为主。当企业开展到更高程度，曾经拥有雄厚的资源，开场为了获得更大的经济利益进展多元化运

2、营。普通来说，能够经过两种途径：一种是经过产权、股权、人事、契约、技术等关系控制一批企业，这些企业进展的范围和该企业的范围不相关，甚至相互冲突，这些企业有能够基于同样的目的，去控制其它的企业。另一种是本人投资建厂，进入新的领域。 中心化是基于“好钢使在刀刃上和“专注成就杰出的思想，强调的是集中有限的资源专注于一个领域，去获得该领域的领先位置。多元化是基于“不能把一切的鸡蛋放在一个篮子里和“东方不亮西方亮的思想，它强调的是分散企业的风险，尽量减少企业开展的不稳定性。在家电行业，走中心化和多元化道路胜利的企业集团都有，典型的是海尔的多元化一切的家电产品和生物制药、金融、物流等和格力的中心化只做空调

3、。 企业集团采取多元化道路前，首先培育好本人的中心竞争力，先走中心化开展的道路，中心竞争力是企业集团获得长期竞争优势的根底。企业应尽能够地在本人所熟习并擅长的中心业务上提高市场占有率，以求得规模经济效益最大化，力争在其中心业务上做精、做大、做强。其次，科学的多元化应能够地做到现有中心业务上的多元化。这样能使多元化和中心竞争力坚持一致性，从而有利于企业在新的业务领域中立足和开展。企业还可以分享在中心业务上的技术、人力、信息、品牌等资源。最后，科学的多元化要求企业在确保中心主营业务和累积了相关多元化阅历的前提下，尽能够地先培育好新的中心竞争力，然后再进入与新的中心竞争力相对应的非相关领域。 管理制

4、度化与管理人本化 管理制度是企业一系列成文或不成文的规那么，制度不仅规范企业中人的行为，为人的行为划出一个合理的受约束圈，同时也鼓励和保证人在这个圈子里自在活动。制度化强调“以制度管人，而非人管人，明确了个人相应的责权益。以务虚现管理的职能化。但制度化往往在一定程度上又*了人的客观能动性，使员工面对突发事件不知该如何处置。 人本化从人的情感、需求、开展的角度来思索管理，是一种软性的管理方式，其中心是尊重人、了解人、关怀人、发扬人的自动性，把企业的运营纳入以人为中心的轨道上。但实施时却要留意以下三点：首先，任何组织都应该以制度化为其实施管理的起点，一切成员以“遵纪守法为其根本的行为规范。制度化管

5、理要求大家共同守法。其次，制度化适时改动。制度是由人创建的，亦由人改订，看起来好似是固定不变的，却仍随着人事而变动。制度不因时因地而制宜，那就会僵化，构成官僚管理，难以应付突发事件和例外事宜。制度必需应时而造道，以理变法，力求趋于合理化。最后，人本化管理必需以制度为基石。制度合理员工乐于接受，这就在一定程度上表达了人本化。 中心企业文化与下属企业文化 企业文化就是企业的全体员工所发明出来的价值的集合体，它包括企业哲学、企业价值观、企业精神、企业行为规范、企业笼统五个方面。有文化的企业不一定胜利，但没有企业文化的企业一定不胜利。对企业集团来说，由于众多的下属企业都具有独立的法人位置，都有各自的企

6、业文化。胜利的企业集团一定是在不同的企业文化之间寻求到了一个平衡点，使不同的文化相互交融，相互浸透。文化无所谓好坏之分，只需适宜不适宜，顺应不顺应之分。但在交融、浸透过程中却要留意 ：一个企业的文化不能强加给另一个企业，只能疏通或引导。企业文化是员工的根本信仰所在，他无法剥夺一个人的信仰，在一定程度上他也就无法把文化强加给一个人。假设一味强来，能够呵斥员工的对抗心情，这对于跨国兼并的企业集团来说更是如此，由于这中间夹杂着复杂的民族感情问题。只需潜移默化的影响才干起到作用。尊重下属企业的文化，即使它曾经过时或者是非常保守的。尊重人、了解人才是文化交融的关键，强调文化认同感和群体认识是很重要的。多

7、进展文化的共同。明确宣传中心企业的价值观，逐渐让其他企业员工在心思上接受它。 国内化与国际化 目前我国的少部分企业集团开场了国际化的进程，但在国际化的进程中并非一帆风顺。有的企业集团是先走国际化的道路然后再向国内进军。终究哪一种战略更符合中国企业集团的实践并不是重要的，最重要的是企业适宜走哪一种道路。如某一种产品在国内还没有市场，而国外市场却是如火如荼，国内某企业集团有此方面的优势来消费该产品，难道它应先国内化再国际化？但对我国大多数企业集团来说，先开辟国际市场的风险比国内市场的风险大，由于熟习国外的企业运转规律却不了解该国的企业文化等，但从未来的观念来看，国际化无疑是我国大部分企业集团的最终

8、选择。 走国际化道路，要走出国际化的误区。首先，企业集团要树立科学的国际化开展观。国际化是企业集团开展的手段，而不是开展的目的，决不能为了单纯顺应大趋势而走国际化道路。国际化是一个循环渐进的、复杂的开展过程，而不是简单的在国外投资设厂或把本人的产品卖到国外去。走国际化道路，不能忽视国内具有优势的市场。国际化要综合衡量本身实力。其次，国际化道路要建立在企业集团中心竞争力的根底上，并经过国际化的道路使中心竞争力有所提升。最后，走国际化道路要分阶段实施，且不可贸然大跃进。普通来说，可先引进外国企业在我国市场的胜利管理阅历和成熟的技术，再经过合资共同开发国际市场，等积累了走国际化道路的相关阅历时，再单

9、独开发国际市场。 竞争与协同 企业集团内部不同的企业假设消费的产品或提供的效力相近或一样，甚至是可以相互替代的，在一定程度上它们就要竞争，然而从整个企业集团的角度来讲，它们又是一致体，需求协同消费，共同实现集团的总目的。而且整个企业集团要在市场上和其他的企业进展竞争，有时又需求协作，无论怎样，企业集团总是在竞争与协同中运营着企业。 处置好竞争与协同的关系，有利于企业集团未来拓展国内市场与国际市场。竞争是排他性的消费运营活动，企业只思索本身的利益，只依托本身的资源，结果会呵斥过度竞争和资源的浪费。协同协作突破了过去单个企业独立运作的局限，将本身的优势与其他企业的优势结合起来，经过建立协作的关系，发扬协同效应，实现竞争根底上的双赢或共赢。协同竞争是更高层次的竞争与协作，它需求协同的企业具有较强的实力，具有某方面的竞争优势，否那么只会处于被动的位置