新兴寿险公司的战略选择

1、.：.；新兴寿险公司的战略选择 寿险行业作为新的朝阳行业，中资、外资和中外合资寿险企业如雨后春笋般诞生，谁能把握住这一难得的历史商机，成为新的宠儿？战略的正确与否成为成败的前提。新兴寿险公司能否在分析其本身竞争力根底上，“扬长避短、集中力量、重点突破、梯次推进，是他们能否抓住行业战略机遇期，壮大本人的关键。 群雄角逐3447亿寿险市场 我国寿险业近年来开展迅速，特别是20012003年由于银行代理业务的强劲拉动，增速陡然提高。2004年起由于各寿险公司自动调整业务构造，银代业务增速放缓；同时由于2003年的基数曾经较大，使得2004年的增幅陡降。然而，作为新的朝阳行业 寿险业仍将在一个相当长的

2、时期内坚持高于国民经济增长程度的开展速度见右页图表。 相对于强大的市场三强中国人寿、平安寿险和太平洋寿险，新兴寿险公司总体上还比较弱小，力量对比悬殊。目前，此三家曾经占据了81.4%的寿险市场，加上新华和泰康就到达了92.7% ；其他三十多家寿险公司只占7.3%。 同期成立的新华和泰康，目前大体上势均力敌。而作为营业区域受限的友邦，凭仗其母公司的雄厚实力和成熟的营销运作方式，在沿海兴隆地域市场成果显著、硕果累累。与友邦在同一市场竞争的太保、新华和泰康处于优势或正在失去优势。友邦仅凭8个城市就与全国规划根本完成的新华和泰康的个险规模不相上下，耐人寻味。 寿险公司的中心竞争力 新公司真正需求的应该

3、是一定的市场份额和较高的效益目的，是个险的中心竞争力，既表达在数量上，也表达在质量上，更表达在竞争才干、抗竞争才干和抗风险才干，即竞争优势上；而不是机构数量，更不是全面开花的表象。开机构能够带来保费收入，但机构并不等于保费收入，机构也能够带来财务负担。 个险续期业务是寿险公司永续运营的根本、生命线，是长久稳定的利润来源。要构成较大的滚动续期业务就必需有较强的个险新单市场开辟才干。这是竞争的关键，也是竞争的难点。 目前，新公司还缺乏个险的竞争实力。虽然一些公司机构铺设迅速，面是有了；但总体上看，每个点都很嫩稚，力量很弱，依赖机构指点人的成分过大。虽然广泛铺设的机构使得队伍有一定规模，但由于队伍分

4、散，不相对集中，因此也就没有构成区域优势和规模效益，不仅脆弱，而且相对本钱高，很容易被竞争对手赶超。 如何快速有效地建立个险的竞争实力成为各新兴寿险公司的首要课题。跑马圈地的时代已过去，真正市场化的竞争悄然降临。 寿险新兵提高竞争力的五个关键 一是个险是提高市场占比的重要渠道。做大市场规模、提高市场占比，并不一定非要依托团体和银代业务，个险同样可做到，而且可以使市场占比提高到相当的程度和位置。友邦和平安曾经很好地诠释了这一点。如友邦主要凭个险就在广东占到寿险市场的6.3%，位居第三，其效益和效能不言而喻。 二是目前应以对公司的奉献或能否尽快构成竞争优势来划分重点和非重点区域。有限的资源和力量应

5、投入到产出大的地域，扩展成果，而不是扶贫。这不一定是市场容量大、主体多、竞争猛烈、本钱高的地方。如广东、上海的竞争本钱就太大，一样资源就不如投到中、西部价值大，尤其是西部地域竞争主体少、市场维护好、人力本钱低、 投入产出高，尚存在着低本钱快速扩张的历史机遇。 泰康在个险排名第21位的云南市场占比13.8%，比许多在更大市场的机构做的规模还大，其奉献是显而易见的。新华在内蒙2005年仅两地作业就做了个险期交4295万，比许多大省分公司做的还多，投入产出比还高。假设开展顺利的话，应该很快就可以成为过亿元的机构。 三是只需在市场上构成一定规模才干树立公司品牌。普通情况下，在某地市场份额至少应为102

6、0%，投入产出比较好，品牌才可建立。花35年时间，逐渐扩展权利和影响，继而构成全国优势。泰康在云南13.8%、辽宁12.2%、湖北11.4%，新华在北京14.8%都超越了10%，也充分阐明了可操作性。 四是机构效益的主要来源是三、四级机构。做大做强重点中支是中心，有效开展四级机构是关键。重点中支的选择应遵照相对集中、有利于区域优势构成的原那么；四级机构的开展要有效而不是全面，在重点地域迅速梯次深化开展四级机构。要构成区域优势，而不是孤零零的优势点。 从目前机构铺设很快的公司来看，普遍存在分支机构个险规模不大、绩效不佳的情况。而一些欠兴隆地域的中支可以进入20强，甚至比不少分公司做得好，也进一步

7、阐明不是市场容量大小的问题。对于现阶段新进入某地市场，其个险保费收入不用然与市场容量成正相关性，而与营销队伍能量成正相关性。 五是非重点区域坚持必要的战略规划即可，可缓设机构。对已开设众多机构的非重点区域，要有开展重点渠道和重点市场的观念，不要平均使力。要进展分类清理整顿，重新定位，节省资源支持重点区域。对规模太小的分公司、中支公司可思索降格管理。 现实的战略选择 新公司的普遍现状是：缺乏全面作战的才干，不仅是人力、财力、客户资源等方面，还有管理程度、品牌知名度等方面。既然尚不具备全面开花的才干和资源，那么有限的资源和力量是雪中送炭，还是锦上添花？ 结论是锦上添花比雪中送炭更有价值。究其根源，

8、是处于快速开展的上升期，投入产出的边沿效益较大；可以构成规模效益，进入良性循环；到达一定规模利于站稳脚跟，面对众多新主体的涌入而不易被击垮。 还有示范效应不可低估，基地作意图义艰苦，有利于培育干部、探求规律、总结阅历、指点全国，可以成为全国战略的干部输出基地、方式创新基地、保费来源基地、利润来源基地等。 既然处于初入市场的求生存阶段，可以思索集中优势兵力打歼灭战的战略，经过部分地域的战略攻势，扩展和积累本人的优势，分化和减弱对手的优势，构成优势的转换。因此，现阶段的战略方针宜为：集中力量、扬长避短、重点突破、梯次推进。 宏观上，应避开以上海、广州为代表的高本钱、强竞争的沿海兴隆地域，搭上中西部

9、或东北部开展的快速列车，这是一条新的能让有限资源发扬最大成效的途径。中观上，根据本身力量和特点选择一个或假设干个地域集中力量进展重点突破。微观上，重点区域内也还有重点和非重点，非重点区域里也应该有区分。 如将某公司在广东的个险占比提高到2%是2.65亿，而把此投入投到陕西、宁夏和山西那么能够提高到10%，就是8.63亿。这些地方的竞争难度和代价远远小于广东，相对容易构成竞争优势、区域优势和区域效应，胜利价值大于广东。 在重点区域，一要大力开展重点里的重点，不到达足够的规模一刻都不能放松和分散力量；二要精耕细作、梯次推进，大力开展四级机构乡村保单在量大且集中之后就值得开展，使其快速向纵深开展。三要带动重点里的非重点一同开展，到达重点区域高质量的全面开展。在非重点区域要推进特定区域、特定渠道的高质量开展。 综上，借助“重点突破、梯次推进的