企业战略-中国企业社会责任管理系统之协同思考

1、.：.； 文档资源摘 要 中国企业在社会责任管理方面存在着缺乏组织保证、目的不明确、管理体系不规范等诸多问题，面对“开放、责任、调和、挑战的时代背景和国内企业的社会责任管理现实，加强社会责任管理就成为企业管理的一项艰苦课题。关键词 企业社会责任；管理系统；协同 由中央电视台、北京大学民营经济研讨院等多家单位发起的2006年中国企业社会责任调查结果阐明，中国企业在社会责任管理方面存在缺乏组织保证、目的不明确、管理体系不规范，在战略规划和制度建立上远逊色于外资企业等问题。这一现实，与“开放、责任、调和、挑战的时代背景产生了很大的反差。中国企业要想在新一轮的责任竞争中取胜就必需加强社会责任管理。 笔

2、者以企业内部的社会责任管理系统为研讨对象，引入“协同管理理念对其加以探求性研讨。与传统管理不同，协同管理以“协同理念为指点，以开放系统为研讨对象，强调系统内要素间的互补、优化配置和合理利用，追求整体利益的优化和长久利益的实现，从而促进系统走向有序的良性循环。作为一种更深化、更高级的管理方式，协同管理突破了要素间的各种壁垒和边境，追求协同效应l+12的实现。这与企业承当社会责任所追求的目的“继续开展，实现经济效益、社会效益和生态效益的一致是一致的。运用协同的普通实际，本文来讨论企业如何经过协同目的制定、协同价值评价、协同要素整合、序参量产生与管理、协同效果审核及反响等协同过程以加强管理，实现社会

3、责任管理系统的协同效应。 一、协同目的制定 目的是系统希望到达的结果。一旦目确实定，系统应朝着确定的方向而努力。目的的科学性、合理性和对协同方志愿的表达程度，最终会影响企业社会责任协同效应的实现程度。制定协同目的作为企业实施社会责任管理的第一步，其对管理系统的影响力足以引起企业管理层的高度注重。但是，系统目的不是某管理者拍拍脑袋的灵机一动，而是需求一个科学的制定过程，基于企业的环境分析和自我认知。 一环境分析 从广义地看，环境就是指宏观环境而言的。对企业而言，指企业的一切外部环境。为了不脱离本文的主题，文中所指的环境即为企业社会责任环境。Narayanan and Fahey以为环境分析是一个

4、由四个阶段构成的过程1(156)：调查环境以发现预警迹象检测特定的环境开展趋势预测环境变化的未来走向评价当前和未来的环境变换对组织的影响。 环境调查阶段企业需求做好：一是感知现实环境，了解企业在运营过程中对社会带来的影响指负面影响和社会本身的问题；二是识别潜在的环境变化、环境问题的征象或先兆，对尚未完全构成的、潜在的艰苦事件、问题、新情况或趋势持有警惕性等任务。环境监测阶段企业的主要义务有：全力跟踪特定的趋势和事件并认定它们否认确实；清查调查阶段所发现的苗头或征象，搜集足够的数据以对其做进一步核实。调查和监测阶段的着眼点落在过去和如今，环境预测那么着眼于未来，是要对环境变化的方向、范围、速度和

5、强度做出似乎真实的或现实性的预测。2(160)而环境评价阶段把留意力从信息搜集及据此做出预测转移到信息对管理所具意义的了解上，因此这一阶段要处理的中心问题和关键任务就是弄清楚“我们对环境所做的分析对组织终究有什么意义？3(162)这一问题。企业可以构建“能够性影响矩阵图进展环境评价，利用该矩阵图对环境变化情况、问题的属性和问题的轻重缓急程度进展归类分析，分析结果可以为目的的制定提供参考。 经过环境分析，企业对环境有了较为全面的了解。但是，环境的不确定性意味着环境分析不是一劳永逸的单向式过程，也不是不定期或暂时应付、非正式的，而是要定期或继续的，这样才干保证所制定的目的具有可操作性、科学性和创新

6、性。 二企业自我认知 经过环境分析企业知道“应该做什么，它代表了社会对企业的要求和期望。对于这些需求，企业不能够一下子都予以满足。而对具有战略管理认识的企业，那么会将社会需求与企业的开展战略各阶段进展匹配，从而使企业社会责任管理呈现出周期性螺旋式前进。“知己知彼，百战不殆，企业在制定详细的目的时，除了进展环境分析，还需求“自我认知，弄清本人在社会中的作用以及企业与其他社会成员的关系。该过程要求企业可以做到：第一，明确职权，做到“权责对等。第二，认清职能。“机构的首要社会责任就是执行其职能，假设它不能仔细担任地执行其职能，它就无法做到任何其他事情4。企业只需“做对事，才干说真正承当了社会责任，才

7、干在此根底上“做好事。第三，分析才干，做到“量力而行。从自我认知中产生的信息和环境分析所获取的信息共同效力于企业社会责任目的的制定。 三协同目的的制定 企业社会责任协同管理的最终目的是坚持企业的社会责任管理向有序化、稳定化的方向开展，实现经济效益、社会效益和生态效益的一致。对一个详细的企业来说这一解释比较笼统和模糊，可操作性较差。因此，进一步分解、细化目的对企业实施社会责任管理有着重要意义。企业可以将目的详细化为时间、空间、途径和效益等四个方面，并用不同的维度来反映目的性质的差别，进而企业可以经过维度的选择及其详细化来构建目的体系。“维度多元化要求企业在坚持“继续性开展目的时做到：时间上的“预

8、防治理维护；空间上的“点线面；途径上的“机械、物理、化学、生物、心思、文化；效益上的“经济效益社会效益生态效益。企业社会责任协同管理的目的，不仅表达在宏观层面上，还详细化为多元维度。各维度目的相互协同引导企业社会责任管理。 二、协同价值评价 协同目的表达了企业承当社会责任的愿景。企业依托什么来填补现实与愿景之间的间隔 ？这就需求企业积极去寻觅适宜的“填充物。笔者将这一过程称为“协同价值评价。它是企业探寻协同要素有利于企业社会责任管理系统开展的要素进展协同，本文把这些参与协同的要素称为协同要素并进展协同价值预算的过程，包括了企业社会责任管理差距评价、协同时机识别和协同价值预算等三个阶段。 一企业

9、社会责任管理差距评价 企业社会责任管理差距评价的意义在于将社会责任管理现状与协同目的进展比较，发现差距并分析差距的缘由，从而找出管理系统从无序形状转向有序形状或者从低序转向高序的空间大小，同时为协同时机的识别提供支持。差距评价要坚持客观、全面原那么，将现状与各维度目的进展一一比较、分析、发掘差距的深层缘由，找到影响管理系统有序运转的要素。 二协同时机识别 协同时机识别，就是寻求系统中哪些地方能够产生协同。识别协同时机的重点是发现、发掘协同要素以及协同要素间的配置问题。企业不仅要充分发现现有要素之间的协同，也要努力发掘现有要素的新用途和开发新的要素，还要思索协同要素的配置构造。协同时机可以经过阅

10、历层次上的判别来加以识别。如，专家意见法、制约要素分析、时机分析矩阵图等方法。为防止阅历方法的客观缺陷，企业在识别协同时机时必需遵守：顺应性原那么协同时机关键要看要素的组合与配置能否顺应环境变化；互补性原那么企业内部要素的互补和企业内外部要素的互补；本钱最小化原那么任何要素的获取、运用以及要素间的配置都存在本钱问题，本钱最小化是判别协同时机的重要根据。在上述原那么的根底上，企业还可以经过协同价值预算对所识别的协同时机给予反响。 三协同价值预算 协同价值预算是对协同要素相互作用所产生的协同价值的判别。经过协同价值预算可以预测协同效应并能发掘出协同要素的价值。比较协同管理产生的协同价值与带来的协同

11、本钱，就可推断出协同的实践价值。协同实践价值有能够是正值，也有能够是负值。假设为正值，那么阐明协同时机的识别是正确的，进展协同是合理的；否那么，就需求重新识别协同时机。当然，实践协同价值应以最大化为原那么，只需发掘出协同要素产生的最大实践协同价值，才是协同管理所追求的。但在实践操作中，对协同要素所产生的实践协同价值的评价并非易事，由于要素的质量、要素间的协调程度、企业内外环境等都能够影响到实践的协同价值。模糊综合评分法是一种以模糊数学为根底，以非准确景象为研讨对象，将定性分析与定量分析相结合的评价方法。因此可以利用模糊综合评分法来评价要素协同价值。 三、协同要素整合 经过协同时机识别，企业找到

12、了有利于企业社会责任管理系统开展的协同要素。但这不等于协同效应就会随着协同要素确实定应运而生。协同要素的不稳定性以及要素间复杂的相互作用能够产生协同效应，构成良性循环，推进管理系统的有序开展；但也能够产生消极效应，构成恶性循环，激化系统的无序形状，相互作用可以产生完全不同的效果。因此，企业社会责任管理系统要实现“1+12的效果还必需加强对协同要素的整合。协同要素整合是经过综合、互动和必要的要素构造重组等协调方式，使不同的协同要素交融为一个调和的有机整体，实现整体效应。本质上，协同要素整合过程是企业社会责任的实际阶段，是企业承当社会责任而对协同要素进展方案、组织、实施和控制的过程。为了实现效应倍

13、增，企业在整合过程中必需遵守：一致性原那么不论整合的要素在内容和性质上存在多大迥异，每个协同要素都必需整合到系统的协同效应目的之下，发扬出合力效应；系统性原那么要素整合意味着能够要调整要素在系统中的相对位置和作用，这些改动要求企业在整合过程中必需具有系统观，方能妥善处置要素间的各种关系；渐进性原那么在整合过程中协同要素在竞争和协同的作用下不断调整着相互关系，这种复杂的关系调整不能够一步到位到达理想的形状，企业要做好“耐久战的预备。协同要素整合是管理系统不断理顺错综复杂的关系，并逐渐摆脱开展桎梏的过程，从中酝酿出主宰系统开展的序参量。 四、序参量产生与管理 假设某个要素在系统演化过程中从无到有的

14、变化，并且指示新构造的构成，反映新构造的有序程度，它就是序参量。正是在序参量的主宰下，使得系统产生自组织过程而构成了一种全新的构造。5协同要素整合产出序参量，但处于临界点附近的各要素的力量消长具有不可预测性，能够会同时出现多个势均力敌的要素。这些要素往往代表着系统不同的开展方向，它们都有能够在竞争中取胜成为支配系统开展的序参量。因此，在管理系统的临界点上，企业要仔细对待序参量的产生与管理，使系统朝着所期望的方向开展。 一序参量的产生 序参量一旦构成，便拥有了决议系统的有序构造和功能的支配力。这就是序参量对系统的价值，它的产生是处于十字路口的系统对不同命运的选择。序参量的产生有两种途径：一种是系

15、统自发产生序参量。此不作为本文的讨论范围。另一种是在系统临界形状时人们有认识地选择、培育序参量。这种方法发扬了人的客观能动性，使系统朝着期望的方向开展。但要留意的是序参量可以选择并不意味着企业可以为所欲为。序参量的选择必需坚持：第一，审时度势原那么序参量的选择要根据企业内外部环境进展因时、因地的判别，选择的序参量要与环境、与企业本身开展战略相匹配。第二，可控性原那么选择了序参量并不能保证系统就会朝企业所等待的方向开展，这是由系统及其要素的不稳定性所决议的。因此，选择的序参量必需是企业可以控制和驾驭的要素。第三，集体认同原那么承当社会责任关系到企业的每个成员，因此，假设没有集体参与，就难以实现企

16、业社会责任管理的整体效应。序参量作为引导管理系统开展方向的要素，没有集体认同，序参量的位置就会遭到动摇，其功能就无法充分发扬。 二序参量的管理 序参量的产生不等于该协同要素能一直在系统的临界区域坚持对系统的支配力。集体认同度、其它协同要素的开展等都能够影响着序参量在系统中的功能发扬。因此，在选定了作为序参量的协同要素之后，企业还要加强对该协同要素的管理。序参量管理要把握好以下两点： 1. 在系统接近临界区域时要发明条件。当系统处于发生量变的临界区域时，企业要积极发明条件，经过必要的调整、改革等，有认识地强化选择的序参量，使其拥有支配系统开展的足够能量。 2. 在系统处于临界点附近时要留意控制。

17、当系统处于关键的临界点时，企业要擅长把握时机、因势利导，有效控制各种要素的变化，使选择的序参量可以在众多的要素中脱颖而出，并经过要素间的非线性调理机制和对序参量的强化使其产生自组织效应。 五、协同效果审核及反响 一协同效果审核 协同效果审核可以促进企业与公众的对话，增进相互间的了解。这种对话对改善企业社会责任管理系统至关重要。只需企业有审核其社会表现的志愿，他们就需求改善各阶段的管理任务。而这样坚持审核和改善的最终结果就是实现企业社会责任管理系统所追求的协同效应。协同效果审核是企业对整个管理过程进展系统评价的过程。企业首先要组建专业的协同效果审核小组为管理系统实现周期性良性循环开展提供组织保证。 二协同效果反响 在序参量的支配作用下，使系统从无序走向有序或从低序走向高序，实现整体功能效应，是协同管理所要到达的结果。但这种结果能否就是系统所追求的协同效应，还必需进展协同效果的反响，把实现的结果与制定的协同目的相比较而得出结论。反响的意义在于对阶段性任务的总结，在汲取阅历和教训中不断提高企业的社会责任管理程度。假设协同管理到达的结果非常接近、等于或大于协同目的，阐明实现了协同