质量理论知识学习计划

1、质量理论知识学习计划学习大纲质量术语质量岗位作业流程与方法TS16949/IOS9001管理体系要求内审与管理评审深入学习品质意识学习2一、质量术语AQL：品质允收标准ACC：允收APQP：产品质量先期策划C/R：矫正措施CAR：矫正措施要求CIP：持续改进项目CPK：工序能力指数DPPM：百万分之不良率ECN：工程变更通知ESD：静电放电SOP：标准作业指导书FPYR：直通率FEMA：失效模式影响分析FQA：最终品质保证LRR：批退率KPI：关键业绩指标MSA：测量系统分析N/A：不适用SPC：统计制程管制WIP：在制品Y/R：良率PPAP：生产件批准程序质量(quality) ：一组固有特

2、性满足要求的程度。QC：品质管制QA：品质保证QE：品质工程IQC：进料品质管制IPQC：制程品质管制OQC：出货品质管制FQC：最终品质管制LQC：在线品质管制SQA：供应商品质保证PQA：制程品质保证DCC：文控中心FQA：最终品质保证DAS：缺陷分析系统FA：不良分析CPI：连续工序改善CS：客户服务TRAINNIN：培训ASQ：美国品质协会CCC：中国强制认证CE：欧盟CSA：加拿大标准协会CQC：中国质量认证中心TQC：全面品质控制TQM：全面品质管理UL：美国保险商实验室FIFO：先进先出ORT：可靠性测试OEM：原设备制造者ODM：原设计制造者LSL：规格下限USL：规格上限EM

3、S：电子制造服务更多质量术语请点击链接查看3二、质量岗位作业流程与方法1、品质部门组织架构图质量部QCQAQEIQCIPQCFQCOQCSQAPQADCCFQADASFACPICSTRA4二、质量岗位作业流程与方法2、岗位职责QC：品质管制产品的质量检验，发现质量问题分析、改善、不合格品控制相关人员的总称。一般包括进料品质管制、制程品质管制、（在线）最终品质管制、出货品质管制。QC提供统计管制数据，监督各环节质量状况，协助其他部门质量改善。IQC：进料品质管制IPQC：制程品质管制LQC：在线品质管制FQC：最终品质管制OQC：出货品质管制更多详细资料请点击链接IQCIPQCLQCFQCOQC

4、QC过程流程图5二、质量岗位作业流程与方法QA：品质保证通过建立和维持质量管理体系来确保产品质量没有问题。一般包括有供应商品质保证或工程、制程品质保证、文控中心、最终品质保证。QA主要是事先的质量保证类活动，以预防为主，负责监督公司按照质量管理体系有效运转。各个质量环节主要以抽检为主。SQA：供应商品质保证SQE：供应商品质工程PQA：制程品质保证DCC：文控中心FQA：最终品质保证更多详细资料请点击链接SQAPQADCCFQAQA 架构图QA6二、质量岗位作业流程与方法QE：品质工程QE是品质工程师，主要职能模块可分为缺陷分析系统、不良品分析、连续工序改善、客户服务、培训管理几大部分。其主要

5、负责体系管理监督职责，品质保证中的策划活动，持续改进主导跟踪、客诉处理中的对策分析、供应商审核辅导、质量检验标准的制定等DAS：缺陷分析系统FA：不良品分析CPI：连续工序改善CS：客户服务TRA：培训管理PQE:产品质量工程师MQE：材料质量工程师SQE：供应商质量工程师更多详细资料请点击链接PQEMQESQECSQE 架构图QE7二、质量岗位作业流程与方法3、作业流程与规范程序文件方面：品质控制程序、不合格品控制程序、客诉处理流程、纠正预防措施程序、MSA控制程序等。作业流程方面：IQC作业流程、IPQC作业流程、首件作业指导、FQC作业流程、QA作业流程等质量检验规范方面：IQC检验规范

6、、产品质量检验规范、客户要求检验标准、SMT通用检验标准、IPC-A-610D等更多详细资料请点击链接8二、质量岗位作业流程与方法4、品质管理实用方法(1)常见的旧七大手法A、特性要因图：寻找因果关系B、柏拉图：找出“重要的少数”C、直方图：了解数据分布与制程能力D、层别法：分层别统计分析E、查检表：调查记录数据用以分析F、散布图：用以找出两者之间的关系G、管制图：了解制程变化更多详细资料请点击链接9二、质量岗位作业流程与方法A、特性要因图：寻找因果关系，又为“鱼骨图”主要运用的一些方法：1、5M1E法（人、机器、材料、方法、测量、环境）人（man）：操作熟练度、心理状态、生理状态的影响机（m

7、achine）：机器或治具性能造成的影响料（material）：材料尺寸、外观、性能造成的影响法（method）：作业方法或流程造成的影响测量（measurement）：测量工具、误差、人员造成的影响环境（environment）：温湿度、光亮度等造成的影响2、5W1H法：who、when、where、what、how、why3、创造思考法：希望列举法、缺点列举法、特性列案法4、头脑风暴法10特性要因图（鱼骨图）特性小因子小小因子 人員 機器 材料 方法 環境測量更多详细资料请点击链接11二、质量岗位作业流程与方法B、柏拉图：找出“重要的少数”根据不良原因、不良状况、不良位置等不同区分标准，以

8、寻求最大比例之原因、状况、位置的一种图形，称之为柏拉图。ABCDE不良率100%累 計 影 響 度 項目12二、质量岗位作业流程与方法C、直方图：了解数据分布与制程能力将所收集的测定值或数据用柱子排起来只管表现的图形。正常型直方图的应用：1、预知制程能力，作为制程改善依据。2、计算产品不良率3、预知有无虚假数据（绝壁型）4、了解制程有无异常13二、质量岗位作业流程与方法D、层别法：分层别统计分析为区别不同原因对结果的影响，而以个别原因为主体，分别做统计分析的方法，称之为层别法。层别分类：1、时间2、人员3、设备4、作业方法5、原材料6、地区7、 92% 93% 94% 劉師傅 93% 96%

9、95% 李師傅 94% 95% 98% 周師傅大陸臺灣美國 材料人員結果顯示,周師傅的方法配美國材料良品率最高,為98%.14二、质量岗位作业流程与方法E、查检表：调查记录数据用以分析设计的一种简单的表格或图表，记录统计整理，以进一步分析或者核对检查。常用查检表类型：材料发放回收记录清单、各工序质量检验报表、测试记录报表、维修记录报表、设备类点检记录表等查检表使用注意事项：1、记录必须真实2、明确测定、检查方法3、明确项目类别，数据方便用以分析4、明确数据记录方式、收集方法、符号代表意义5、慎用他人提供的数据15二、质量岗位作业流程与方法F、散布图：用以找出两者之间的关系为研究两个变量之间的相

10、关性，收集相对应的两组数据，用图形方式表现出来，称之为散布图。关系分类：1、要因与特性之间的关系2、特性与特性之间的关系3、特性与两个要因之间的关系散布图判断注意事项：1、注意有无异常点2、看是否有层别必要3、是否为假相关4、勿依据技术、经验做直觉的判断5、数据太少易发生误判YX强正相关:X增大,Y也随之增大16二、质量岗位作业流程与方法G、管制图：了解制程变化管制图指用来判断流程是否稳定，用以监视、控制和改善流程，根据变异因素时间点不断降低产品品质变异性，从而提升产品品质的一种方法。分类：计量型控制图和计数型控制图常用控制图：X-R图、P-chart、C-chart等X-R图：用于观察正态分

11、布的变化P-chart：用于控制不合格率、交货延迟率、差错率等C-chart：用于控制不良缺陷数、故障次数等17二、质量岗位作业流程与方法应用SPC管制图应注意的一些事项：控制图是：实时图表化反馈过程的工具。设计的目的是告诉操作者什么时候做什么或不做什么。按时间序列展示过程的表现。设计用来区分信号与噪音。侦测均值及/或标准差的变化。用于决定过程是稳定的或失控的。控制图不是：不是能力分析的替代工具。在来料检验的过程中很难用到（没有时间序列）。控制图不是高效的比较分析工具。不应与运行图或预控制图混淆。A）运行图是时间序列图，但没有基于统计计算的界限。B）预控制图将描点与公差限比较。18二、质量岗位

12、作业流程与方法(2)PDCA原则P：plan 计划、策划D：do 执行、实施C：check 检查、验证A：action 处理、总结更多详细资料请点击链接质量管理中，PDCA是最基本的方法，如何运用的好，是需要依靠一个优秀的团队来完成。对于个人而言，PDCA是一种很好的思维模式，可以不断的提高自己。PDCA循环19二、质量岗位作业流程与方法(3)8D手法8D是解决问题的一种方法，通常分为8个步骤，主要运用于客户投诉问题的分析处理。8D格式如下：D1-成立解决问题小组D2-问题描述或现象D3-临时改善措施D4-根本原因分析D5-永久改善措施D6-永久改善措施验证D7-预防再发生D8-祝贺你的小组完

13、成结案更多详细资料请点击链接20二、质量岗位作业流程与方法D1-成立解决问题小组选择相关的内部或外部成员；选择小组的组长或主导者；D2-问题描述或现象使用客户理解的术语；描述引起问题的状态变化；尽可能用量化的术语来表示状态；D3-临时改善措施描述现在由谁，什么，何时怎样去发现问题并控制不良的产生，并且防止流入客户；需考虑临时措施对成本、交期、诱发其他不良等影响。D4-根本原因分析描述为什么变化会发生，或识别系统中允许问题存在并不能发现的漏洞；根本原因分类，如人、机器、物料、方法、环境、维护等。21二、质量岗位作业流程与方法D5-永久改善措施根据分析的根本原因，制定完善的改善措施.描述由谁，什么

14、，何时及怎样实施在材料、人员、方法等方面消除产生问题的根本原因。D6-永久改善措施验证尽量用量化的术语描述确认的结果。D7-预防再发生描述内外部文件或系统的变化，此变化必须可以防止问题的发生，并跟进实施。D8-祝贺你的小组完成结案承认小组为解决问题复出的努力和取得的成果。22三、ISO/TS 16949质量管理体系要求1、标准简介ISO/TS 16949 是汽车行业生产件、服务件组织的质量体系要求国际标准。2、实施ISO/TS 16949的好处（1）统一标准，避免重复审核。（2）达致认证审核及审核员培训准则的一致性，避免矛盾和偏差；（3）通过 “顾客导向” 的过程模式，提高过程的有效性及效率，

15、提高客户满意度；（4）加强缺陷预防，减少变差和浪费；（5）通过持续改进，不断提升企业的绩效。更多详细资料请点击链接23三、 ISO/TS 16949质量管理体系要求3、八项质量管理原则以顾客为关注焦点领导作用全员参与过程方法管理的系统方法持续改进基于事实的决策方法与供方互利的关系更多详细资料请点击链接24三、 ISO/TS 16949质量管理体系要求4、ISO/TS 16949五大核心工具APQP 产品先期策划及控制计划PPAP 生产件批准程序FMEA 潜在的失效模式及后果分析SPC 统计过程控制MSA 测量系统分析更多详细资料请点击链接25四、内审与管理评审1、内部审核组织应按策划的时间间隔

16、进行内部审核，以确定质量管理体系是否：A）符合策划的安排（见7.1）、本标准的要求以及组织所确定的质量管理体系的要求；B）得到有效实施与保持。考虑拟审核的过程和区域的状况和重要性以及以往审核的结果，组织必须对审核方案进行策划。必须规定审核的准则、范围、频次和方法。审核员的选择和审核的实施必须确保审核过程的客观性和公正性。审核员不得审核自己的工作。策划和实施审核以及报告结果和保持记录的职责和要求必须在形成文件的程序中作出规定。负责受审区域的管理者必须确保及时采取措施，以消除已发现的不合格及其产生的原因。跟踪活动必须包括对所采取措施的验证和验证结果的报告。 更多详细资料请点击链接26四、 内审与管

17、理评审2、内部审核包括：质量管理体系审核组织必须审核质量管理体系，以验证与本技术规范和任何附加的质量管理体系要求的符合性。制造过程审核组织必须审核每个制造过程，以决定其有效性。 产品审核组织必须按规定的频次，在生产和交付的适当阶段对产品进行审核，以验证符合所有规定的要求（如产品尺寸、功能、标签等）。 审核计划内部审核必须覆盖所有与质量管理有关的过程、活动和班次，且必须按年度计划进行安排。当内部/外部不符合，或顾客抱怨发生时，审核频率必须适当增加。注：每次审核应当使用规定的检查表。 内部审核员资格组织必须具有有资格审核本技术规范要求的内部审核员 更多详细资料请点击链接27四、 内审与管理评审3、

18、管理评审最高管理者必须按计划的时间间隔评审组织的质量管理体系，以确保其持续适宜性、充分性和有效性。评审必须包括评价质量管理体系改进的机会和变更的需要，包括质量方针和质量目标。必须保持管理评审的记录。管理评审包括：1）质量管理体系绩效作为持续改进过程的重要内容，评审必须包括质量管理体系的所有要求及绩效趋势。管理评审必须包括质量目标监视，和不良质量成本的定期报告和评估管理评审的结果必须被记录，并至少为以下业绩证据：-业务计划中规定的质量目标-顾客对提供产品的满意度。更多详细资料请点击链接28四、 内审与管理评审2）评审输入管理评审的输入必须包括以下方面的信息：a）审核结果；b）顾客反馈；c）过程业

19、绩和产品的符合性；d）预防和纠正措施的状况；e）以往管理评审的跟踪措施；f）经策划的可能影响质量管理体系的变更;g）改进的建议。管理评审的输入必须包括对实际的和潜在的市场失效的分析及其对质量、安全或环境的影响。3）评审输出评审输出必须包括与以下方面有关的任何决定和措施：a）质量管理体系及其过程有效性的改进；b）与顾客要求有关的产品的改进；c）资源需求。更多详细资料请点击链接29五、品质意识培训资料1）定义 品质意识就是指人们在生产经营活动中，对品质（包括产品品质、工作品质）以及与之相关的各种活动的客观及主观的看法和态度。2）怎样树立品质意识树立品质是命脉意识树立品质的客户意识树立品质的预防意识

20、树立品质的程式意识树立品质的责任意识树立品质的持续意识树立品质的成本意识树立品质的教育意识更多详细资料请点击链接303）判断一个企业的品质达到什么程度，大体可以依据此表进行推断。第一阶段模糊第二阶段启蒙第三阶段明白第四阶段行动第五阶段自觉对质量管理的认识和态度没有认识到质量管理是一项管理工具。发现质量问题往往指责质量部门承认质量管理工作的作用，但不能花费时间和财力去开展这项工作逐步了解质量管理的意义和内容，支持并帮助这项工作认识到质量管理的权威性，知道自己在这项工作中的责任，参与这项工作认识到质量管理工作是企业工作的基础和核心质量管理机构在组织中的地位与状况质量部门从属于设计或制造部门，重点限于检验，而检验工作与质量部门是分开的把较为能干的人派到质量部门任职，质量部门依然从属其他部门，工作的重点限于检验质量部门对企业最高管理者负责，发生质量问题直接向最高管理者报告，质量负责人发挥重要作用质量主持人成为企业主要人员，他提供的质量报告影响企业决策，质量部门还同用户建立联系质量主管人员是企业主要负责人之一，质量问题是第一的解决质量问题的方法出现质量问题之后才着手处理，不分析产生问题的原因，只是指责具体部门不能解决问题建立了解决质量问题的专门小组，但对问题的长远解决没有研究建立起有关质量的信息反馈系统