战略管理 案例 分析

1、.作业 ：.；适宜的才是最好的基于才干的公司战略选择指点教师： 王琴第七小组小组成员：郎小山, 咸劲, 陶奇能,颜涵 ,杨峥, 邬燕琼, 陈晰,王赟,吴银宝,王家栋主要观念：没有最好，只需更好，换句话说，只需适宜的才是最好的。无论专业化或多元化，公司的战略选择必需基于现有包括潜在的资源和才干，能获得最好的匹配性。现实世界：无论是专业化，还是多元化，在各行各业都有胜利的案例，也都有失败的案例。案例：专业化胜利的企业：诺基亚的专业化道路 诺基亚作为从多元化向专业化转变的胜利企业，其胜利的阅历在很大程度提示了专业化道路胜利的必要条件。从战略层面上，可将诺基亚道路胜利的阅历总结为下面三点： 第一、必需

2、从国际竞争背景与趋势来定义业务选择模型，进而淘汰那些没有开展潜力的业务，集中力量于有国际竞争力的新兴业务，从而使公司获得继续加速生长的资历，防止日本公司那种“只埋头造车发明了第一流的效率，不论道路有没有战略，从而被新的产业变革丢弃的情况。 第二，必需拥有本人的“管理之道，这个管理之道不仅包括管理的战略，而且要有人性化的文化基点，从而使公司坚持一个完好的管理系统，使公司的管理系统可以继续鼓励员工去勇于承当责任和创新。譬如说诺基亚之道强调管理与指点之间的平衡并在此根底上构造公司文化。 第三，必需强调公司品牌而不是产品品牌，强调消费者而不是产品，强调创新而不是技术优势，从而使公司的竞争优势建立在继续

3、的“资源上。产品能够衰竭，但只需公司品牌还在，消费者依然还在，创新精神还在，公司就可以获得再生的才干。从诺基亚的专业化胜利的阅历中我们同样可以看出，企业开展的外在表现方式与其企业的知识及才干是相符的。80年代，诺基亚将本人的未来定位于挪动通讯，开场收缩战线，集中力量于有国际竞争力的新兴业务，放弃没有开展潜力的业务，从而使企业得以生长。多元化胜利的企业：GE的多元化道路 GE在为本人多元化开展做论证时，曾经制定了三条根本的原那么：其一，必需在本行业扩张，要坚持专业化根底上的多元化。其二，投资报答率必需高于是2%。其三，未来的多元化产品一定要在市场份额的陈列中占所前3名的位置。从战略层面上讲，GE

4、多元化胜利的缘由主要有： 1、多元化公司必需拥有一个超越于详细业务的公司战略，从而使公司战略更加强调未来远景与总体控制，防止业务单元成为没有战略的利润中心。GE著名的四大战略：全球化、效力转型、六西格玛和 HYPERLINK 电子商务，没有一个是与详细的业务有关的。 2、多元化公司必需在公司层面拥有一个强调组织学习才干与发明性的中心竞争力，从而使公司的中心竞争力可以支撑多业务的扩张。譬如，GE拥有“活化组织构造层级与激发组织创新、将业务运营系统与变革思想融为一个整体的综合才干，从而保证了多元化背后的继续支撑动力。 3、多元化公司必需拥有一个竞争性的公司远景与具备挑选功能的业务模型，从而使公司业

5、务“多而不乱。譬如GE拥有著名的业务挑选模型，GE公司在80年代设定的远景是：“我们要在从事的每一个行业都成为第一名或者第二名，我们将经过革命性的变革，既具有大公司的强势，又具有小公司的矫捷。多元化的公司必需拥有强势凝聚力和控制力的企业文化，以使公司可以经过共同的理念减少管理本钱。譬如，GE的企业文化中剧烈要求价值观上的认同要求绝对遵守GE的企业品德原那么和公司规那么，GE恐怕是全世界对员工职业品德要求最严的公司之一。 从GE多元化胜利的阅历，我们可以看出，企业知识及才干决议企业的外在表现方式。GE的多元化一直未超出它的中心业务行业，GE的多元化运营是建立在专业化根底上的，GE不会盲目搞多元化

6、，它在进展多元化运营时强调构建基于组织学习和发明性的中心竞争力，GE的多元化业务可以共享GE的中心竞争力，也就是说GE公司的中心竞争力支撑了多业务的扩张。另外，GE还强调对知识的管理，注重企业隐性知识的获取及运用，公司构成了一种具有强势凝聚力和控制力的企业文化，正是这种基于知识的中心才干观才保证了GE多元化运营的胜利。案例：失败的案例:从王石的万科到史玉柱的巨人集团，都走过多元化的道路，其结果，多不尽人意。多年以后，在谈及多元化的时候，史玉柱依然心有余悸：“多元化运营没有几个可以胜利的，巨人集团就是典型多元化的失败案例，最后的下场是一塌糊涂。实际研讨：对专业化和多元化各有实际研讨，公说公有理，

7、婆说婆有理。实际：支持专业化的实际： 专业化战略是指集中公司一切资源和才干于本人所擅长的中心业务，经过专注于某一点带动公司的生长。中心业务是指在公司从事的一切运营领域中占据主导位置的业务，中心业务构成了公司的根本骨架。我们这里所说的专业化包括两方面的意思：一是行业专业化，即公司专注于某一个行业内运营；二是业务专业化，即公司专注于行业价值链中某一环节的业务。 专注于中心业务求开展，是公司生长最根本的战略，也是公司生长的必由之路。与经过扩展业务范围来获得公司增长的方式相比，专注于中心业务的做法更值得鼓励，这种生长方式更有助于加强公司的中心竞争力，建立稳定的竞争优势，因此它所趋动的增长也会更加安康，

8、更加稳定，更加长久。管理巨匠彼德德鲁克Peter Drucker对此指出：系统地把留意力集中在消费率上的公司，几乎可以一定获得竞争优势，并且会很快获取市场优势。 支持多元化的实际： 多元化运营，也称为多样化运营或多角化运营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域，同时运营多项不同业务的战略。近年来，企业多元化运营不断是实际界和企业界研讨的课题。从目前看，存在两种截然不同的观念：一种以为利用现有资源，开展多元化运营，可以躲避风险，实现资源共享，产生112的效果，是现代企业开展的必由之路。另一种以为企业开展多元化运营会呵斥人、财、物等资源分散，管理难度添加，效率下降。其实，多元化作为运营战略和方式

9、而言，其本身并无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件能否符合多元化运营的要求。两者相符，就能胜利，否那么，就会失败。企业的多元化运营，关键看企业有没有中心竞争力。企业多元化运营的一个重要理由就是“不能把鸡蛋放在一个篮子里。“篮子实际以为，把“鸡蛋资金分别放在不同的“篮子投资领域里可以分散企业的投资风险。所以，撇开市场环境或行业背景，不从公司现有的资源和才干出发，来讨论专业化好还是多元化好，没有实践意义。选择分析：很多人说，胜利的战略选择就是用正确的方法做正确的事情。我们的分析：正确的方法就是才干；正确的事情决议于他所拥有的资源。资源：包括直接的、现有的和

10、潜在的、可发掘的，可以利用 的一切资源。如资金、土地、阅历、人脉、知识、技术、方式而事情能否正确杀人放火走私贩毒等违法违规事情除外，决议于拥有的资源能否能构成有力的支撑。没有相应的资源，再好的战略难免成为空中楼阁，无法落地实现；而有些看起来不正确的事情现实中不少当时看起来不正确，而后来却非常胜利的例子，却由于能获得资源支撑，而逐渐能做成正确的，甚至伟大的。才干：正如有些人身怀一门绝技，或者琴棋书画样样知晓，但也有些人却琴棋书画无一掌握。有多元化很胜利的企业，也有专业化很胜利的企业，也有啥都不胜利的企业。所以，练成绝技/获得胜利，不仅需求勤学苦练，也需求具有一定的天赋。这种天赋在企业行为的现实中

11、，包括了资源的拥有，和能否利用资源来获取胜利的才干。观念总结：分开企业实践，讨论多元化和专业化毫无意义，或者说是个伪命题！从根本上说，只需他有资源，他有才干，可以搞定，就可以。举例： 关于多元化开展的根据总结为：企业凭仗其扩张战略无法达成预定目的；目的能达成前提下，假设公司盈余太多，远超越扩张需求时，能够尝试多元化；公司遇到比扩张战略有更大获利性的新市场时机，也能够采取多元化；特定情况下，扩张与多元化前景都不明朗时，也能够多元化。关于专业化开展的根据总结为：第一类是只需本人可以做，或者必需本人做，并且经过它们使公司区别于竞争对手的业务，这是公司存在的根本，没有这些业务公司根本就没有存在的必要，因此这些业务往往是战略性的，属于中心业务的范畴，是公司竞争力的主要载体。例如英特尔的芯片研发与制造、耐克的产品研发与品牌管理、三星的数码业务等。第二类是非得公司本人做，他人无法替代，但难于和竞争对手区别开来的业务，例如餐