战略采购七步走

1、.：.；战略采购七步走以降低本钱为目的，以追求盈利为重点。 DAVE NELSON、PATRICIA E. MOODY、JONATHAN R. STEGNER 他的企业希望如何每天减少20%至30%的资料与效力本钱，却还能消费出质量更好的废品？很多企业每天都在流失上百万美圆的潜在最终利润，缘由就在于它们没有实施战略采购。与其辛辛劳苦去开发新市场和新产品、建立新工厂、发掘新的收入来源，还不如经过明智的采购来实现更高的利润，这样还来得更快、更容易些。 目前，供应链经理一职的重要性得到了前所未有的凸现。由于控制了产品50%至90%的本钱，他们可以为企业的盈利性和增长做出艰苦奉献。在最优秀的供应链管理

2、部门中，供应链经理的权益与责任范围不断扩展。成立高级采购部门的目的绝不仅仅是为了购买或搬运资料；制造部门、分销部门、物流部门都向战略供应链管理部门的担任人汇报，大额支出的规划与审批也不例外。最优秀的采购团队的阅历通知我们，经过合并职能从资料的入厂到加工到出厂他们可以为协助 企业实现高效利润增长做出更大的奉献。 假设企业希望充分实现供应链管理的潜力，从而推进利润的增长，它就应该清楚地认识供应链管理影响企业损益表的才干。企业必需认识到采购开支添加所产生的影响，并且让供应链管理的专业人士承当相应的责任。 遗憾的是，发现并已开场充分发掘高效战略采购潜力的企业寥寥无几。但是，美国本田Honda of A

3、merica、迪尔公司Deere & Company、IBM、摩托罗拉以及德尔福公司Delphi Corporation等企业的一流供应链，都是围绕制定和执行发明高额利润的高层战略愿景而组织和配备人员的。所谓高额利润是指比企业当初投入在采购人员和系统上的钱多出数倍的报答。在这些高绩效的企业中，采购目的以企业整体目的为基准，以追求盈利为重点。这些大赢家及其协作同伴、注重战略采购威力的消费商都立足于长期目的。为了抓住流失的利润，他们彻底改动了制造商采购的方式。他们知道他们在人力、系统，尤其是资料上所投入的每一美圆都必需有高额报答。而且，他们关注的是如何继续不断地降低本钱。 惊人的报答好像一面放大镜

4、，使企业可以从大处着手，以高额报答为目的。每家需求采购资料的企业都有时机获得惊人的报答，由于运营一家企业就意味着以资料、劳动和效力来创收，而这一切又意味着现金的流动进账、核算、支出。每次采购、每笔买卖都是一个时机，一切这些现金买卖加在一同就能制造惊人的报答。窍门在于如何找到适宜的工具，使管理者能专注于最正确时机以及报答最丰厚的领域。 砌好战略采购四块基石 没有哪两家企业、哪两件产品或哪两个供应商是一样的。但它们同样都需求标注着高额报答实现历程的根本数据点。在整个转变的过程中，专注于目的换言之，“着眼目的至关重要。供应链管理部门会发现要获得惊人报答，需求进展诸多方面的转变，包括学习如何与供应商建

5、立同伴关系，与其他部门整合以及进展战略采购等。 要获得惊人的报答，有四块基石是举足轻重的，由于它们描画了扩展企业中客户与供应商之间的关系。这四块基石是本钱管理、有关供应商的产质量量与交货准确率的报告卡、供应商技术才干的评价、交融度wavelength，对企业间亲密协作的程度以及企业文化啮合程度的客观评判。从根本上来说，这四块基石代表了建立良好同伴关系、开展成为强大的扩展企业所必需的根本数据。 本钱管理协助 买家回答以下问题：该零部件的破费是多少？其本钱应该是多少？市场趋势如何？我们的买价能否高于其他买家？ 第二块基石有关供应商的产质量量与交货准确率的报告卡对于协助 企业设定目的，协助 它从单纯

6、战术性地处理日常问题转变为与供应商实现高层次的协作，意义艰苦。只需供应商可以快速提供高质量的产品，高层次的同伴关系才能够胜利运作。要了解供应商的产质量量与交货准确率，并着手强化其薄弱领域，独一的途径就是从可靠的统计数据与详细的绩效历史入手。 第三块基石供应商技术才干的评价这是对未来的一种展望。企业必需投入时间去了解某个商品或市场的技术开展趋势，以及本人的供应商在这方面的领先才干。同时，还要充分了解供应商对现有技术的掌握程度，了解它目前的表现可以协助 我们推测它在未来几年的开展走向。 最后，第四块看似客观的基石交融度，或协调性是显示人们协作融洽度的一项重要目的。他们能否以一样的言语沟通？他们能否

7、带着同样的紧迫感去处置重要事项？供应商能否与客户共同生长？最重要的是，我们能否信任他们？第四块基石中包括的变量非常多，它们似乎很难衡量，因此也很难控制。但许多优秀的生意同伴，例如哈雷-戴维森Harley-Davidson和它的供应商们就发现，当他们着手处理详细的协作问题，并共同寻求改良时，他们可以在很多关键领域提高彼此之间的交融度。 开场战略采购七步流程 砌好上述四块基石后，企业曾经做好预备采取以下七个步骤，来获取惊人的报答并实现战略采购。然而，假设企业只能做到前两三步，它从这些随便便可实现的目的中获得的动力能够反而把它带到更困难的境地。 1、设定报答目的。 要设定初期报答目的，首先必需确认采

8、购总支出：一切用于间接和直接原料的支出以及企业其他支出，例如供应商培育、培训支出、差旅费、福利、外包或采购的资料等。一切开支必需审核。过去许多企业只思索用于消费、工具制造的资料，或修补维修资料，但是，例如暂时工合约和医疗保险这些“软性开支也同样重要。 其次，设定每年、每季度所降本钱的宏观百分比目的。要选择一个可以实现的百分比目的，这一点很重要。假设规范设得太高，管理层会对初期结果绝望；假设规范设得太低，没有人会真正发现潜在的机遇有多大。 只需留意一些根本的事务，任何企业都能减少2%到3%的总开支。要继续实现5%或5%以上的本钱节约目的就需求企业调整本人的构造，并实施有针对性的新政策，而要做到每

9、年都降低超越5%的本钱那么需求杰出的战略采购才干。每年实现5%的本钱节约目的确实很困难，但并非不能够。 有助于实现这个目的的措施之一就是确认不同工厂、分公司间通用的零部件与商品，由于这些物件可以提供很好的调整与整合的时机。但是，一定要根据哪些时机最有能够协助 他实现他所追求的本钱目的，来决议它们的重要性排序。 2、组建商品团队，寻觅有望降低本钱的领域。 应该按照不同的技术或产品组成立不同的商品团队，例如印制电路板团队或金属冲压团队。商品团队的义务是搜集技术、制造和市场情报，以及采购信息，从而协助 企业得出每种产品、每个关键零部件的全面概述，为制定战略打好根底。假设企业决议削减供应基地，减少常用

10、零部件数量，那么这一步就尤为重要了。 商品团队也会参与到供应商的选择和培育任务中，因此团队成员应该了解大量精益方法，包括继续改善kaizen，日本精益消费实际的重要概念，追求在实践操作中不断改善任务编者注规划和供应商调查等，这一点很重要。让商品团队去实地调查工厂、做基准比较、参与其他团队以学习新的方法，这些做法也同样具有重要的意义。当团队熟习了不同的方法分别可以降低多少本钱后，实现本钱目的的能够性会更高。 3、评价需求，为不同商品量身定做采购战略。 每种商品都有不同的技术和定价战略，按照节约本钱的困难程度对商品进展排序是关键之一。这样，商品团队就可以从容易实现的目的着手，确认能首过的first

11、-pass开支削减目的，例如飞机酒店费用、原资料本钱等，以提起众人对新措施的热情，并为团队积累阅历。这为处置更具挑战性的商品降低了难度，由于在实现了那些容易实现的目的后，团队可以看到立竿见影的收益，这激起他们无穷的动力和热情去迎接后面更难的义务。 此外，虽然大部分信息系统可以捕捉住较为及时的产品本钱数据，但对于关键零部件，商品团队也许需求建立总持有本钱TCO数据以评价真正的本钱。例如，某种零部件需求相当多的维护，因此维护本钱也应该计入初始采购价钱中。 总持有本钱=A+( O+T+M+W+R+E)S，其中，A指收买本钱(Acquisition cost)，O指运营本钱(Operating cos

12、t) (包括运输费、关税)，T指培训本钱(Training costs)，M指维护本钱(Maintenance costs)，W指仓储本钱(Warehousing costs) (包括整个供应链的库存)，R指风险(Risks) (包括货币汇率风险等)，E指环境本钱(Environmental costs)，S指残值(Salvage value)。 4、与关键供应商沟通关键问题。 衡量供应链管理绩效的规范应该包括按零部件与商品组划分的本钱分解细目、质量绩效历史数据以及有关特殊问题的注释。另外，供应商与客户双方的有关市场趋势和竞争情势的信息有助于企业把握讨论框架，使其不会偏离战略主线。 对许多供应

13、商而言，他们所面临的第一个运营挑战是如何经过采用丰田或本田的消费系统方法实现精益化。然而在仔细实施精益化措施之前，应该先评价其消费设备的现状，而该义务应由采购工程师们承当。通常在实地调查中，采购工程师们除了寻觅改良对象外，还会寻觅清理与调整的时机。在本田的BP方案中Best Position，Best Productivity，Best Product，Best Price，Best Partner，意指最正确定位、最高消费力、最优产品、最低价钱、最正确同伴编者注，第一步是实施COPDS坚持整洁的内部环境clean up、讲究条理organize、适时清理pick up、制定规章制度disci

14、pline与平安消费safety。尚未实施这些简单的精益改良措施的企业有很多时机去改善库存、消费力和流程情况。对于那些曾经启动了继续改善方案，或曾经重新设计了任务流程，实行了单元式消费制度和单件流库存方式，并且库存周转曾经有明显改善的企业或部门，仍有本钱削减空间，只是难度更大而已。 5、验证、追踪并监控每个本钱项。 这一战略采购步骤需求重点强调，由于人们经常误解、忽略这一步骤。许多供应链管理部门虽然找到了大规模降低本钱的时机，但却不能将之转化为明显的利润增长，由于他们没有跟踪监控降低的本钱。因此，当本钱出现降低时，一定要做到VTC，也就是验证verify、追踪track、监控control每一

15、个本钱项。假设没有一个规范的监控开支节省的常规程序，节省下来的本钱会很快消逝，对最终利润几乎没有任何影响。 例如，某汽车设备消费商经过战略采购降低差旅开支。公司在这方面所需的效力都由一个供应商来提供，此举可降低本钱上百万美圆。但是管理者们搞不懂，差旅费在明显降低后，总预算支出仍在继续上升。节省下来的支出似乎蒸发了!钱都上哪儿去了？责任谁来担？ 答案很简单，也似乎在常理之中。虽然经过战略采购流程，差旅支出减少了15%以上主要是由于公司聪明地整合了效力供应来源，但部门经理们并没有降低第二年的差旅预算。相反，节省下来的差旅费又被花在了更多的国内外游览以及更多的酒店住宿上！是的，节省的费用可以验证，当

16、前的本钱可以追踪，但部门经理的流程中完全没有包括VTC程序的第三部分监控。辛劳节省下来的开支很快消逝在新增支出中。 6、把实现的节约转变为企业的利润。 企业必需把估计会降低的以及实践降低的本钱直接与最高的损益表挂钩。这些财务数据是管理层的控制系统。假设首席财务官与首席运营官经过供应链管理方案了解了例如销货本钱COGS降低的来源，那么他们就能规划所得收益。当股东与审计员听到利润添加的音讯，每个人对供应链调整的热情就会高涨。应该就过去的本钱与供应链改善工程的结果以及所设定的未来目的做一个比较，广为宣传，并写入战略采购进展的管理层报告。 7、对供应链同伴实行优胜劣汰。 许多好的措施在刚开场获得突破性

17、结果后就夭折了。所以他必需不断重新审核供应链的绩效数据，经过淘汰绩效不佳者来维持高规范。这并不是说在削减了供应基地后，剩下的几十名供应商必需求进一步减少到几名。相反，重要的是买家要仔细审核现有的选择。改善的时机很多，培训供应商、开展结合研讨工程就是其中几种。淘汰具有战略意义的供应商是万不得已之举。即使在安康开展的经济中，大部分企业也无法承当相应后果。 本田的供应商表扬大会在业界声名远播。每年四月，本田公司都会约请三百多名供应商参与这一表扬大会。表现优良的供应商会获得相应的嘉奖。整个活动为供应商提供了极佳的交流和学习时机，有利于各方感受竞争的气氛。本田还利用这个盛会与供应商们讨论新产品的战略规划

18、，分享对企业与技术趋势的看法。 假设他的企业曾经了解了精益消费，但希望可以坚持两位数的本钱降低程度，那么他应该从更大处着眼，努力发扬战略采购的威力。假设他的企业和其他许多企业一样还在困扰于如何赶上全球竞争对手，正在寻觅一种有效的、明晰的、可操作的方法，那么就采取上述七步战略采购流程吧。投入在这个流程上的每一分钟都可以加强企业在供应链管理上的优势，并为他的下一步行动赢取管理层的支持。 原文经答应摘自Dave Nelson、Patricia E. Moody和Jonathan R. Stegner所著The Incredible Payback: Innovative Sourcing Solutions That Deliver Extraordinary Results一书。Dave Nelson、Patricia E. Moody和Jonathan R. Stegner 2005年登记版权。该书由美国国际管理协会的分支机构AMACOM出版。胡凌鹊译。英文版可向位于新加坡的McGraw-Hill Education Asia 索取。 Dave Nelson，德尔福公司全球供应链管理副总裁， P