战略联盟的灵魂

1、.：.；战略-联盟的灵魂公司经常为了各种各样的缘由组成联盟但结果往往是事与愿违BenjaminGomes-Casseres 分析了个中缘由-Benjamin Gomes-Casseres is a professor at Brandeis Universitys Graduate School ofInternational Economics and Finance.-十年前IBM 和苹果公司推出了一项瞩目的战略联盟包括成立合资企业和投资研讨双方希望结盟后,能压倒英特尔及微软然而却不尽人意八年后联盟逐渐瓦解只留下未圆的梦想破裂的关系和白费的努力其它经常被冠以“战略性头衔的深层联盟也同样以失

2、败告终分析人士辩证各种联盟失败的缘由有些人归咎于无私和文化冲突有些人那么以为是商业分歧和残酷竞争造成的不过它们的失败却有一个共同点置身于高度宣传中把达成联盟看成终点而不是作为迈向一个更大目的的手段这些失败给大家上了清楚的一课在买卖背后的战略才是重点而非买卖本身基于同样的道理目前许多的数字联盟也会失败在许多方面这场新经济下的“快速壮大的角逐已被重新诠释为“快速联盟的竞争假设各个公司本身无法快速地占得市场份额及战略优势它们就必需找到协作同伴对于dotcom 业务开发经理来说这意味着要尽快找到最多生意但实际时它们忘记“草率行事追悔莫及这个说法联盟胜利的公司将制定战略摆在首位而买卖那么退居次位例如太阳

3、微系统令人印象深化有些联盟维持较长时间一些那么较短有些联盟只针对某个目的有些联盟目的较多太阳微系统的联盟同伴包括富士东芝甲骨文网景/美国在线和IBM但太阳微系统的胜利并不是靠这些协作同伴或那个联盟相反太阳微系统的做法是把各种联盟整合在一致的战略之中,经过一段时间的管理,自然能在不同的合伙关系中获得最大的收获英特尔崛起的背后也有一个一致的联盟战略英特尔在与IBM 联盟中获得突破在80年代开发个人电脑之后英特尔机智地利用特许权来确立优势,又把第一代微处置器的消费答应授予几个联盟同伴后来,微处置器的消费技术那么授予较少数的公司今天,英特尔是其高端微处置器的独一制造商英特尔的联盟好比梯子上的踏级其真正

4、的目的是制定和主导微处置器规范. 联盟战略虽然每天都有公司宣布“战略联盟 但许多公司都缺乏“联盟战略 其中的差别远超字眼上的不同一个缺乏战略的联盟是注定失败的一套一致的联盟战略具备四个要素 商业战略以规划联盟的逻辑及设计 动态理念以指点各联盟的管理 综合方案以协调各联盟 内部根底架构以充分发扬联盟的价值在恰当的时机管理得当联盟就会发明出宏大的价值时机选择不当且管理不善联盟的代价就会很高昂背后的逻辑原那么上,大多数管理人员都会赞同联盟需求商业战略作后盾与尽能够多的协作同伴签约不算是战略-更糟的是这会耗掉公司的精神理想地说战略提示出各协作同伴及其构造比其它选择优越的缘由公司的期望管理风险以及新联盟

5、与其它联盟相互协调的方法即使知道了这点许多公司进展联盟时仍没有一个明确的战略缘由何在部分缘由在于买卖双方都倾向于将联盟本身视为目的通常联盟的时机忽然降临-由一次咨询竞争对手的行动或执行总裁与其同伴的说话促成在还没有觉察之前公司已在“买卖中而不是在决议哪一种买卖是最好的花时间来思索似乎是很奢侈但正由于人们倾向于只注重买卖所以审视怎样使联盟适宜商业战略才显得至关重要联盟的众多目的皆取决于相应战略能清楚认识联盟如何顺应商业战略与评判其表现也同样重要任何联盟的真正价值通常不会清楚地显现于本钱和收入的夹缝中即使联盟是一个独立的合资企业由于联盟是战略的一部分其影响必需从它对战略的奉献来衡量因此我们也必需思

6、索之前放弃的选择本身的时机本钱,以及联盟带给公司的质量上的利益以富士施乐公司为例,这是由施乐和富士胶片组建的企业,以协助 施乐在日本销售复印机施乐公司的战略及富士施乐的才干渐渐得到开展结果富士施乐成为施乐全球产品供应商和技术开发的协作同伴这赚钱合资企业逐渐壮大并把一定的红利分配给施乐但其真正的价值是在于它在80 年代协助 施乐公司击退了日本竞争对手制止了施乐不断下滑的趋势更展开全球运营势头这联盟在公司战略上的角色远胜于联盟的本身.动态的方案富士施乐公司的例子也显示出采用一套动态管理联盟方案的价值正如宽广的战略较单独的买卖重要一样关系的开展比当初的买卖更重要各种联盟在本质上是无尽头的及不断变化的

7、假设两家公司在开场时就能确定一切合作条件并达成协议也就没有必要建立联盟的了立一份合同就是了就此而言许多数字“合伙关系 根本就算不上是联盟只不过是一些交换联络的协议真正的联盟是一个组织体系藉此分担未来决策的控制权并开展连串的谈判这印证了最初的协议是不完好的 这就解释了为什么联盟的胜利是这样有赖于管理体系和公司之间的关系,这还包括管理层之间的个人关系这联盟的取向会随着时间而改动但这常被误以为是弱点管理人员在埋怨联盟的高“离婚率 学者们也对其“不稳定性进展统计这种了解忽视了一点一个联盟的目的不在于其生存与否而是该联盟战略的胜利与否有时战略会把各种联盟当作暂时的机制来运用有时战略能够会同时组建几个联盟

8、看看哪个值得进一步的投资哪个应中止这样的战略就等于公司为防止损失而作出两面下注或同时以几个类似的工程来开发产品联盟的灵敏性多是一个优点而非弱点个人数字助理(PDAs)的早期开展历史就是个例子在90 年代初期许多电脑和电信公司组建联盟来开发和销售这些手持式通讯产品1994 年苹果开场销售 Newton 公司个人数字助理美国电报公司开场销售EO 公司个人数字助理莲花公司和惠普公司推出了LX 系列个人数字助理产品不到十年这些PDA 产品全从市场上退出了大多数联盟亦瓦解了这意味着失败吗我以为不是这些公司所进军的领域是变幻莫测的且不断更新的这些联盟能让大家以较低的本钱来实验市场这才是它们真正的战略联盟组

9、合这些个人数字助理战略也显示出对联盟组合进展精心谋划和仔细管理的价值个人数字助理的消费要采用多家公司的元器件并经过许多渠道销售因此使各个联盟得以相互援助联盟战略的果效性取决于战略能否超越单独买卖某几类的公司认识到联盟组合的重要性采用多种元器件的企业单位会依赖许多供应联盟而在多个市场上销售的企业单位会经过多个联盟以接触不同的客户在国家级航空公司间的联盟就是这类的例子同样当主流的“支持者成为市场接受的重点时联盟组合就大派用埸例如制定软件的规范但是,只是参与多个联盟并不够公司必需将它们当作一个整体加以管理一家公司与两个不同的同伴建立了两个联盟或是相辅或是对立的在多个联盟的组合中也絶对是一样的一个谋划

10、和管理糟糕的联盟组合会拖累公司及浪费管理层的时间相反良好的联盟可以节约资源而有多种增长的选择公司如何面对这些挑战呢制药公司Eli Lilly 设有一个联盟管理办公室来协助 寻觅适宜的联盟同伴评价买卖价值和培训对这个领域没阅历的管理人员这个做法与采取一个较随意方案的公司相比应会为公司带来较大胜利率的联盟内部支持Eli Lilly 的系统不只是对于协调各个联盟组合才显得重要它对于提升管理联盟的才干也很重要经过一个又一个的案例可以清楚地看出公司的内部组织构造对于合伙企业的胜利是很重要的没有一个支持根底任何联盟都会失败不论外部买卖是多么的绝妙然而联盟时常被视为是“中心以外的业务因此所获得的资源也较少实

11、践上依靠他人来实施他的战略的一隅,所需求的是更多而不是更少的管理精神虽然公司通常把本人无法实现或没有时间作内部开发的职能转交由联盟去完成但建立并管理这种关系是需求资源的公司或许会忽略这点而未能提供联盟的胜利所需求的资源因此良好的联盟战略从公司开场公司必需为本人的联盟确定商业逻辑放眼未来发展及把协作集团妥善管理还有必需使之与组织步伐一致并对此战略投入资源一些奉行此道的公司(如康宁施乐惠普甲骨文和太阳微系统)经常因“联盟才干而备受推举这种才干的精神在于联盟能成为公司日常运转的一部分而是一些交由联盟专家处置的特殊买卖培育才干一种联盟战略因此比战略联盟更广泛管理层需求制定一套程序来把联盟植根于战略之中

12、并成认联盟是为某些特定目的而设而不是其它然后那么需求有一套管理的方法联盟的开展史指出他不会尽得他想要的一切但他或许能得到许多意想不到的关键在于抓住变化不要忽视它具备这些要素之后买卖的数目就会添加而且需求加以管理这需求分辨联盟的先后次序设立一个机构来优化联盟的组合,而支持性的内部根底架构的重要性也会日益显现忽然间联盟将大大添加资源的需求其中特别重要的是高层管理人员的关注程度孤军奋战的公司是无法存活的但假设它们轻率地开场很多笔买卖也不会有好结果只需一个真正的联盟战略才会提供应它们一个斗争的时机参考资料Doz, Y. and Hamel, G. (1998) Alliance Advantage,

13、Boston, MA: Harvard Business SchoolPress.Gomes-Casseres, B. (1996) The Alliance Revolution: The New Shape of Business Rivalry,Cambridge, MA: Harvard University Press. (alliancestrategy).Gomes-Casseres, B. (1994) Group Versus Group: How Alliance Networks Compete,Harvard Business Review, July-August, pp. 62-74.Kanter, Rosabeth Moss (1994) Collaborative Advantage: The Art of Alliances, Harv