把人才作为一项战略重点(一)

1、.：.；把人才作为一项战略重点 企业喜欢宣扬员工是其竞争优势最大源泉的观念，然而，令人吃惊的现实是：在面对如何发现、鼓励和留住员工的挑战时，大多数企业还是像十年前一样缺乏预备。 麦肯锡曾于1997年进展了一次人才争夺战调查，这在当时引起了大家对即将出现的企业高管短缺问题的关注1，这个问题在十年后的今天依然很严重假设说有什么区别的话，那就是情况变得更加糟糕。企业如今面临的人口情况，是兴隆国家战后婴儿潮一代即将退休，西欧新就业的年轻人口稀少。同时，在许多新兴市场，对人才能否适用的疑问依然存在。 从两次全球调查的结果判别，企业指点人对此深感忧虑。在2006年的第一次调查中，受访者以为，在本世纪前十年

2、剩下的时间里，发现人才能够是独一最重要的管理要务。在2007年11月的第二次调查中，近半数的受访者预期，人才争夺战的日益激化和全球化在未来五年将对企业产生艰苦影响。受访者以为，没有其他哪个全球趋势会有如此重要2. 人们普遍以为，为处理这一问题而进展的代价高昂的努力大都以失败告终，这使得许多企业高管更觉灰心丧气。过去十年间，企业为建立人力资源系统和流程进展了大量投入，人才问题已无可争辩地提高了其在董事会议事日程上的位置。虽然这些措施值得称道，且势在必行，但企业还做得远远不够，甚至只是做了些外表文章，甚至白白浪费了资源。太多的企业仍将人才管理视为短期的战术问题，而不是将其视为长期业务战略中一个不可

3、或缺的部分，需求企业高层加以关注，并且投入充沛的资源。“大家都把时间花在了当前的业务上，以为做其他任何事情都没有太大的价值，一位欧洲的首席运营官最近哀叹道，“人才管理使他倍感压力，由于它会妨碍他完本钱职任务。 在我们的调查中，企业高管往往都会成认，他们和他们的部门经理未能对这些问题给予足够的注重。我们对数十家全球企业所作的调查凸显了企业高管所面对的妨碍，包括短期心态、业务单元间缺乏协作和人才共享、低效的部门管理、对人力资源专业人员的作用认识不清等见图1。 为了胜利地管理人才，企业高管必需认识到：人才战略不能仅仅只关注绩优者；不同性别、年龄和国籍的员工是出于不同的缘由为某家企业任务并继续留任；人

4、力资源职能需求具备更多才干并获得更多鼓励，以制定出有效的处理方案。只需高管们有了这样的认识，人才管理才干在业务战略的中心确立起本人的位置。 日益加剧的挑战 三个外部要素人口情况的变化、全球化和知识型雇员的添加正迫使企业更加注重人才。然而，挑战并不只是于外部；企业内部的问题也使得情况恶化。 外部力量 就在兴隆世界努力应对不断下降的出生率和日渐上升的退休率的同时，新兴市场却产生出过剩的年轻人才；现实上，新兴市场毕业的经过大学教育的专业人员比兴隆世界多出一倍多。许多企业不断在热切地凝视着这一人才来源，但要驾驭这一新的人口趋势并不简单。在中国、匈牙利、印度和马来西亚等新兴市场，跨国公司的人力资源专业人

5、员通知麦肯锡的研讨人员，工程和综合管理岗位的求职者在适用性方面差别极大。最常提到的问题包括英语技艺差，学历资历可疑和存在文化上的问题如缺乏团队任务阅历，不愿主开任务或承当指点职责等见图2。 一个特别的人口情况挑战Y一代即上世纪80年代后出生的人，他们观念的构成尤其遭到英特网、信息过剩和过分热心的父母的影响。人力资源专业人员指出，与年长的员工相比，这些员工要求更多的灵敏性、更有意义的任务、更大的职业自在度、更高的薪酬和更好的任务生活平衡。该人群将其职业生涯视作由一系列二到三年的小篇章组成，随时预备跳槽，因此，一旦他们的期望得不到满足，企业就会面临人员流失率高的风险。Y一代曾经占了美国劳动力的12

6、%，因此，让人觉得管理他们要比管理他们的长辈困难得多。正如一位北美的人力资源总监所言：“新千年的这代人不情愿每周任务100小时。这些孩子希望有一种不同的选择；他们目击本人的父母毕生为一家公司任务但最终却遭解雇。他们对拼命任务没有兴趣。 另一个挑战是，企业在实施扩张进入新的国际市场时所面临的全球化的挑战。为了在巴西、中国、印度和俄罗斯等国获得胜利，企业必需求有高管情愿且可以到海外任务。它们还需求拥有国际观的当地人才，这些人清楚当地做生意的方式，也了解当地的客户特别是正在壮大的中产阶级的需求。 最后一个挑战是于知识型就业人员，这是多数企业中增长最为迅速的人才群体，他们有着本人的需求和特性。根据一项

7、估计，仅在美国的1.37亿就业人员中就有4，800万人可归为此类；单独一家企业就能够雇用多达1万人3.知识型员工有所不同，是由于他们能比其他员工发明出更高的利润据我们的调查，可高出三倍多，并且，他们的任务只需极少的监视。不过，同一行业中的知识密集型企业的业绩相差甚远，这阐明有些企业在努力从这一新扩展的劳动力群体中获取价值。另外，支持其任务的技术已发明出更快和更好的信息共享方式，这进一步推进了对此类员工的需求，并扩展了他们的潜在影响。 内在敌人 企业高管目前遇到的人才问题在很大程度上应归咎于他们本人。确实，对于短期业绩的偏重在很大程度上应由股东和投资分析师们担任，但管理人员往往是以被动反响的方式

8、对待人才比如，只需当新产品销量猛增时才去招募更多的销售和营销人员。正如一位欧洲人力资源总监最近所言，“短期化思想分散了管理者对于人才物色和职涯开展等长期问题的留意力。由于对人才这种无形资产的投资被视为费用而不是资本，管理人员能够会经过削减用于人员开发4上的可支配支出来提高短期收益。这一趋势能够堕入恶性循环：人才短缺妨碍企业开展，带来更大业绩压力，而更大的业绩压力又进一步促使企业高管将留意力放到短期业绩上。当企业确实把人才作为战略重点时，它们经常堕入另一个误区：即狭隘地关注人力资源系统和流程，而忽视大多数妨碍所在之处人们的头脑。一位金融效力高管指出：“思想习惯才是人才管理的真正妨碍。 人力资源部

9、门日益下降的影响和情愿在那儿任务的人才缺乏更是于事无补。麦肯锡的全球组织构造数据库5和萨拉托加研讨所Saratoga Institute6的研讨都发现，只需不到三分之二的人力资源总监直接向首席执行官汇报任务。英国最近的薪资调查显示，高级销售、财务、营销和IT经理的工资要比人力资源经理高50%7 .我们的调查证明了人力资源部门影响日益下降的观念。接受我们访谈的企业高管批判人力资源专业人员缺乏业务知识，以为他们中的许多人是以一种狭隘的行政管理方式在开展任务，而不是去处理人才战略和劳动力规划等长期问题见图3。正如一位人力资源总监所言，企业高管 “不以为我们拥有业务知识，足以提供任何有价值的洞见。我们

10、按他人的要求做许多事情，他们并不把人力资源视为一个专业。 更清楚地思索人才管理 过去十年中在重新定义企业的人才问题方面发生了很多变化。一些企业正在胜利地应对这些挑战，而其他的企业那么急需着手应对这些挑战。例如，人力资源管理学会最近进展的一次调查显示，有三分之一的美国企业还没有针对劳动力老龄化问题采取任何行动。 人才争夺战调查仍在继续深化我们对这一问题的思索。用于招募、培育、留住员工的人才系统和流程我们十年前就强调这一点在任何胜利的人才战略中都处于中心位置。然而，我们过去十年的阅历阐明，企业还必需做出更多的努力，以确保能获得充足的人才供应。人口情况、全球化和知识型任务的特点都构成了长期的挑战，它

11、们进一步支持了我们的主张，即企业应把劳动力规划和人才管理置于业务战略的中心位置，高管们应在这些问题上投入更多时间。我们曾经在我们以为人才战略能够产生更大影响的三个重要领域扩展了对于人才争夺战的思索。 针对各个层次的人才 十年前，人才争夺战调查为强调招募和留住企业的A类员工业绩最优的20%左右的管理人员提供了强有力的根据。当时我们的研讨显示，这些绩优者改善运营效率和提高销售与利润的能够性要比普通人高出一倍。因此，我们主张绩优者的薪酬应比普通人高出40%. 顶尖人才对企业业绩的影响并没有减少，但是今天更加明显的一点在于，企业无法接受因忽视其他员工的奉献而付出的代价相当重要的缘由是知识型任务的扩展见

12、图4。几位作者近年来都恰当地强调了B类员任务出的珍贵奉献：这些有才干、稳定的员工构成了任何企业的员工队伍的主体8 .英杰华Aviva保险公司就是明确做出的这种努力的企业，它实施了管理“至关重要的多数人的战略，而没有冒疏远大多数员工的风险仅仅去关注业绩最优者。对社会资本的研讨也已凸显了包容性的重要性：顶尖人才要在与各类员工的充溢活力的内部网络中任务才会更高效9.当这样的社会网络缺失或隔绝时，业绩也会受损10.我们的阅历甚至显示，强有力的网络有助于留住变化无常的Y一代年轻专业人员。 因此，企业必需满足组织中各层次人才的需求。未遭到赞扬的群体一线员工、技术专家乃至间接员工如：为供应商、承包商和合资同

13、伴任务的员工对企业的总体胜利来说往往与A类员工一样至关重要。阅历阐明，仅关注绩优者能够打击组织中其他员工的士气，进而损害企业的总体业绩。 一个更为包容的方法，是把员工队伍视为由多个积极发明或运用知识的人才群体组成的一个集合体。我们知道的一家企业，就向其在运营中所依托的当地合资同伴的员工提供与本人的员工一样的培训和开展方案。经过这种方式，该企业确保了整个员工队伍的业绩到达预期程度。 确定多种价值主张 十年前，我们强调制定和传达一个强有力的员工价值主张的重要性，这个价值主张就是高级管理层解释为什么一个聪明、活力十足、雄心勃勃的人情愿为一家企业任务而不愿为另一家企业任务。虽然如今许多企业都还在运用这

14、个价值主张，但多数企业只需一个价值主张这是一种日渐过时的作法。思索到人口情况和其他趋势，胜利的企业正调整雇主的品牌，以针对拥有不同的价值观、理想志向和期望的不同细分群体：例如，针对X一代11、中年妇女、年长工人和特定文化背景的员工。有时这种群体区分还必需更加细化；如Y一代的生活目的在欧洲和北美能够类似，但在亚洲或南美能够就不同了。 英国零售商就属于对年轻人和老年人都有吸引力的最开通的雇主。乐购明确地将其能够招募的一线新手分为直接从学校就业者、寻觅兼职的学生和毕业生几类。该公司在其职涯网站上专门为每个群体辟出专栏，分别提供在设计和言语上度身定制的招聘资料。乐购的对手阿斯达ASDA是该国雇用50岁

15、以上员工最多的一家雇主，该公司以为，这一个群体能提供更好的客户效力，具备更高的团队士气，拥有更低的员工流失率。招聘团队就盯住社交群体、宾果游戏厅、养老金领取点和其他年长者聚集的地方，发传单解释诸如祖父母假和居家护理假不分任务职位、时间或受雇时间长短而享用的最长三个月的不带薪假期等等任务福利。 在中国，花旗集团、通用电气和汇丰银行这样的跨国公司必需与当地企业猛烈争夺人才，它们度身定制员工价值主张，以突出参与真正决策、获得职涯开展、享用住房和教育福利及进展学习等的时机。自主性和开展道路不仅在招聘时具有压服力，而且对许多人来说也是继续留在一家公司供职的理由。 更有针对性的职涯道路还能在新人才的争夺中

16、带来益处。如石油效力集团斯伦贝谢引进了一个被证明在技术界有较强鼓励作用的方法：向被招聘者许以提升、位置和与高级经理相当的薪酬，以及参与制定研讨和产品开发任务日程的时机。对这些技术专家的业绩是由高级技术人员而不是部门经理来进展考核。此外，经过引入顺应流动性和其他生活周期需求的灵敏的任务方式，斯伦贝谢在石油勘探和消费行业成为了女性工程师的主要招聘公司之一。 强化人力资源部门 十年前，人力资源专业人员主要专注于制定和管理规范流程，特别是招聘、培训、薪酬和业绩管理。我们那时和如今都以为，人力资源部门应该维持其对业务战略的影响，为公司老总和各业务单元的部门经理提供可信和积极的建议和支持。只需人力资源部门

17、能将业务战略转化为详细的人才战略：例如，企业为了执行其业务战略究竟需求多少员工？在哪里需求这些员工？这些员工又应该拥有什么技艺？ 不幸的是，人力资源高管的可信度和影响力在过去十年间出现下降，该职能部门也未能建立起许多关键的才干。我们的调查显示，58%的部门经理以为，人力资源部门缺乏必要的才干去制定符合企业业务目的的人才战略，但在我们的访谈中，只需25%的人力资源专业人员认同这一观念。 人力资源指点人需求将其任务重心从高级管理层向外拓展，更好地满足一线的需求。“人力资源部门只是效力最高层，一位全球人力资源总监最近埋怨说：“我在北美地域的人力资源指点只是与首席执行官一同任务没人认识她，她也不知道企

18、业中哪里有人才。 本着同样的精神，人力资源部门需求更好地了解员工巧分和内部营销，以发明和定义多种不同的员工价值主张。例如，西南航空公司的人力资源经理就利用这些技艺，将其联络的一线员工视为内部客户，像公司的营销人员研讨外部客户一样积极地研讨那些员工的需求和偏好。 最后，人力资源总监应该掌握更为深沉的业务知识。例如，在宝洁公司，人们希望有志向的人力资源经理要么到一家工厂任职，要么随某位大客户经理一同任务，以了解业务单元的实践情况，获得业务单元经理的信任。可口可乐公司让绩优的部门经理轮岗到人力资源部门任职两三年，以培育人力资源专业人员的业务技艺，使人力资源部门对业务单元而言更为可信。 麦肯锡的人才争夺战调查过去强调在整个组织内自上而下地灌输深化支持人才管理的重要性。我们最近的研讨那么强调了我们对做好这个“软性任务的重要性的认识；要不然，就像我们经常察看到的那样，管理人员很容易屈服于短期压力，而不能把人才战略纳入企业的总体战略。 业务单元指点人和部门经理必需对人的重要性树立根深蒂固的信心指点