案例6-项目组织结构2

1、.天津理工大学课程设计报告：.； 前言工程开场阶段的设计一、课程设计目的培育综合运用学科知识的才干。二、课程设计时间2021年1月三、课程设计阐明问题：工程组织方式主要有哪几种？分析并比较主要的工程组织方式的特点。适用于本案例的工程组织方式有哪些？他们以为哪一种工程组织方式最适宜该公司，论述理由。针对该案例设计详细的工程组织方式，并讨论该组织方式下工程的关键胜利要素。课程设计报告独立完成，要求针对三个设计标题，讨论研讨各个案例给出相关背景，由小组组织成员根据所学习的知识，以及查阅和调研的资料，根据本人的了解和设计独立地进展案例报告的编写并按时提交，表达出本人的研讨结果和任务量。四、课程设计内容

2、工程组织构造方式主要有：职能型组织方式、工程型组织方式、矩阵型组织方式、混合型组织方式。各主要的工程组织方式的特征及其优缺陷如下：一 ：职能型工程组织方式职能式工程组织方式是指企业按职能以及职能的类似性来划分部门，如普通企业要消费市场需求的产品必需具有方案、采购、消费、营销、财务、人事等职能，那么企业在设置组织部门时，按照职能的类似性将一切方案任务及相应人员归为方案部门、从事营销的人员划归营销部门等等，企业便有了方案、采购、消费、营销、财务、人事等部门。采用职能式工程组织方式也就是说企业主管根据工程义务需求从各职能部门抽调人员及其他资源组成工程实施组织，如要开发新产品就能够从营销、设计及消费部

3、门各抽调一定数量的人员构成开发小组。然而这样的工程实施组织界限并不十清楚确小组成员完成工程中需本职能完成的义务、同时他们并没有脱离原来的职能部门，而工程实施的任务多属于兼职任务性质。这样的工程实施组织的另一特点是没有明确的工程主管或工程经理，工程中各种职能的协调只能由处于职能部门顶部的部门主管或经理来协调。例如开发新产品工程，假设营销人员与设计人员发生矛盾，只能由营销部门经理与设计部门经理来协调处置。同样各部门调拨给工程实施组织的人员及资源也只能由各部门主管决议。职能式工程组织的优点主要有：(1) 有利于企业的技术程度的提升。由于职能式组织是以职能的类似性而划分部门的，同一部门人员可以交流阅历

4、及共同研讨，有利于专业人才专心致志研讨本专业领域实际知识，有利于积累阅历与提高业务程度。同时这种构造为工程实施提供了强大的技术支持，当工程遇到困难之时，问题所属职能部门可以结合攻关。(2) 资源利用的灵敏性与低本钱。职能组织方式工程实施组织中的人员或其他资源仍归职能部门指点，困此职能部门可以根据需求分配所需资源，而当某人从某工程退出或闲置时，部门主管可以安排他到另一个工程去任务，可以降低人员及资源的闲置本钱。(3) 有利于从整体协调企业活动。由于每个部门或部门主管只能承当工程中本职能范围的责任，并不承当最终成果的责任，然而每个部门主管都直接向企业主管担任。因此要求企业主管要从企业全局出发进展协

5、调与控制。职能式工程组织的缺陷主要有：(1) 协调的难度。由于工程实施组织没有明确的工程经理，而每个职能部门由于职能的差别性及本部门的部分利益因此容易从本部门的角度去思索问题，发生部门间的冲突时，部门经理之间很难进展协调。这会影响企业整体目的的实现。(2) 工程组成员责任淡化。由于工程实施组织只是暂时从职能部门抽调而来，有时任务的重心还在职能部门，因此很难树立积极承当工程责任的认识。虽然说在职能范围内承当相应责任，然而工程是由各部门组成的有机系统，必需求有人对工程总体承当责任，这种职能式组织方式不能保证工程责任的完全落实。二：工程型组织构造工程型组织方式是按工程来划归一切资源，即每个工程有完成

6、工程义务所必需的一切资源，每个工程实施组织有明确的工程经理、也就是每个工程的担任人对上直接接受企业主管或大工程经理指点，对下担任本工程资源的运用以完成工程义务。每个工程组之间相对独立。如某企业有A、B、C三个工程：企业主管那么按工程A、B、C的需求获取并分配人员及其他资源，构成三个独立的工程组A、工程组B、工程组c。工程终了以后工程组织随之解散。这种组织方式适用于规模大、工程多的公司。工程式组织方式的优点：(1)目的明确及一致指挥。工程式组织是基于某工程而组建的，圆满完成工程义务是工程组织的首要目的，而每个工程成员的责任及目的也是经过对工程总目的的分解而获得的。同时工程成员只受工程经理指点，不

7、会出现多头指点的景象。(2)有利于工程控制。由于工程式组织按工程划分资源，工程经理在工程范围内具有绝对的控制权，因此从工程角度讲利于工程进度、本钱、质量等方面的控制与协调，而不像职能式组织方式或后面引见的矩阵式组织方式那样，工程经理要经过职能经理的协调才干到达对工程的控制。(3)有利于全面型人才的生长。工程实施涉及方案、组织、用人、指挥与控制等多种职能，因此工程式组织方式提供了全面型管理人才的生长之路，从管理小工程的小工程经理，经过管理大中型工程的工程经理威长为管理多工程的工程群经理，直至最后生长成为企业的主管。另一方面一个工程中拥有不同才干的人员，人员之间的相互交流学习也为员工的才干开发提供

8、了良好的场所。工程式组织方式的缺陷：1机构反复及资源的闲置。工程式组织按工程所需来设置机构及获取相应的资源，这样一来就会使每个工程有本人的一套机构，一方面是完成工程义务的必需，另一方面是企业从整体上进展工程管理之必要，这就呵斥了机构反复设置。而在包括人在内的资源运用方面，不论每种资源的运用额度都要拥有，这样当这些资源闲置时，其他工程也很难利用这些资源，呵斥闲置本钱很大。(2)不利于企业专业技术程度的提高。工程式组织并没有给专业技术人员提供同行交流与相互学习的时机，而往往注重于工程中所需的技术程度，因此不利于构成专业人员研讨本专业业务的气氛。(3) 不稳定性。工程的一次性特点使得工程式组纵方式随

9、工程的产生而建立，也随工程的终了而解体，因此从企业整体角度其资源及构造会不停地发生变化。而在工程组织内部，由新成员刚刚组建的组织会发生相互碰撞而不稳定，随着工程进程的进展而进入相对的稳定期、但在工程快终了时一切成员预见到工程的终了，都会为本人的未来而作出相应的思索，使“人心惶惶，而又进入不稳定期。三：矩阵型组织构造前面引见了职能式组织方式和工程式组织方式的优缺陷，而且职能式组织方式的优点与缺陷正好对应工程组织方式的缺陷与优点。矩阵式组织方式的特点足将按照职能划分的纵向部门与按照工程划分的横向部门结合起来，以构成类似矩阵的管理系统。矩阵式组织方式首先在美国军事工业中实行，它顺应于多种类、构造工艺

10、复杂、种类变换频繁的场所，当很多工程对有限资源的竞争引起对职能部门的资源的广泛需求时，矩阵管理就是一个有效的组织方式，传统的职能组织在这种情况下无法顺应的主要缘由是：职能组织无力对包含大量职能之间相互影响的任务义务提供集中、继续和综合的关注与协调。由于在职能组织中，组织构造的根本设计是职能专业化和按职能分工的，不能够期望一个职能部门的主管会不顾他在本人的职能部门中的利益和责任，或者完全消除职能中心主义的念头，使本人可以把工程作为一个整体，对职能之外的工程各方面也加以专心致志的关注。在矩阵组织中，工程经理在工程活动的内容和时间方面对职能部门行驶权益，而各职能部门担任人决议“如何支持。每个项日经理

11、要直接向最高管理层担任，并由最高管理层授权。而职能部那么从另一方面来控制对各种资源作出合理的分配和有效的控制调度。职能部门担任人既要对他们的直线上司担任，也要对工程经理担任。矩阵组织的根本原那么是：(1)必需有一个人破费全部的时间和精神用于工程，有明确的责任，这个人通常即为工程经理。(2)必需同时存在纵向和横向两条通讯渠道。(3)要从组织上保证有迅速有效的方法来处理矛盾。(4)无论工程经理之间，还是工程经理与职能部门担任人之间，要有确切的通讯渠道和自在交流的时机。(5)各个经理都必需服从一致的方案。(6)无论是纵向或横向的经理(或担任人)都要为合理利用资源而进展谈判和磋商。(7)必需允许工程作

12、为一个独立的实体来运转。矩阵组织中的职权以纵向、横向和斜向在一个公司里流动，因此在任何一个工程的管理中，都需求有工程经理与职能部门担任人的共同协作，将两者很好地结合起来。矩阵组织的优点如下：(1)强调了工程组织是一切有关工程活动的焦点。(2)工程经理拥有对拨给的人力、资金等资源的最大控制权，每个工程都可以独立地制定本人的战略和方法。(3)职能组织中专家的贮藏提供了人力利用的灵敏性，对一切方案可按需求的相对重要性运用专门人才。(4)由于交流渠道的建立和决策点的集中对环境的变化以及工程的需求能迅速地作出反响。(5)当指定的工程不再需求时，工程人员有其职能归宿，大都前往原来的职能部门。他们对于工程完

13、成后的奖励与鉴定有较高的敏感，为个人指出了职业的努力方向。(6)由于关键技术人员可以为各个工程所共用，充分利用了人才资源，使工程费用降低，又有利于工程人员的生长和提高。(7)矛盾较少，并能经过组织体系容易地处理。(8)经过内部的检查和平衡，以及工程组织与职能组织间的经常性的协商，可以得到时间、费用以及运转的较好平衡。矩阵组织的一些缺陷如下：(1)职能组织与工程组织间的平衡需求继续地进展监视，以防止双方相互减弱对方。(2)在开场制定政策和方法时，需求破费较多的时间和劳动量。(3)每个工程是独立进展的，容易产生反复性劳动。(4)对时间、费用以及运转参数的平衡必需加以监控，以保证不因时间和费用而忽视

14、技术运转。项日的组织构造对于工程的管理实施具有一定的影响，然而任何一种组织方式都有它的优点和缺陷，没有一种方式是能适用于一切场所的，甚至是在同一个工程的寿命周期内。所以，工程管理组织在工程寿命周期内为顺应不同发阶段的不同突出要求而加以改动也是很自然的。工程应环绕任务来组织，任务变了，工程组织的范围也应跟着改动。普通来讲，职能式构造有利于提高效率，工程单列式构造有利于获得效果。矩阵式构造兼具两者优点，但也有某些不利要素。例如，各个工程能够在同一个职能部门中争夺资源；一个成员有两个顶头上司，既难处也难管。四：混合型组织构造在一个公司中，可同时存在职能式组织的工程和工程式组织的工程，即一个混合式的组

15、织构造。另外许多公司先将刚启动尚未成熟的小工程放在某个职能部门的下面，然后当其逐渐成熟并具有一定位置以后将其作为一个独立的项日，最后也有能够会开展成一个独立的部门。混合式组织构造使公司在建立工程组织时具有较大的灵敏性，但也存在一定的风险。同一公司的假设干工程采取不同的组织方式，由于利益分配上的不一致性容易产生资源的浪费和各种矛盾。3适用于本案例的工程组织方式有：职能式组织、工程式组织、矩阵型组织。4.我以为职能型工程组织方式最适宜该公司。由于职能式工程组织方式是企业按职能以及职能的类似性来划分部门，那么企业在设置组织部门时，按照职能的类似性将一切方案任务及相应人员归为相应方案部门。职能式组织构造比较适用于规模较小、偏重于技术的工程，在本案例中，其他的各项任务，如消费和销售大功率发动机的技术、设备、营销战略等均已具备，所以HRO公司只需求设计出出色的动力平衡安装就可以了，只需求设计研发部门努力而不需求其他的部门参与进来，规模较小、偏重于技术，正适宜职能型工程组织方式。5HRO公司总经理研发动力平衡安装工程经理研发动力平衡安装消费线工程经理研发动力平衡安装安装方法工程经理总工程师开发研讨人员等总工程师开发研讨人员等职能部门经理总工程师开发研讨人员