母子公司战略管控之焦点战略管理

1、.：.；所谓焦点，当然是社会群众共同关注的、关系国计民生的事件、政策、社会景象、人物等。同理，企业的战略焦点就是企业全体员工共同关注的，关第企业生死存亡的事件、政策、价值观和人物等。企业战略焦点管理就是从战略的角度看，对企业最艰苦、最敏感、最关注的问题、事件或人物的管理。 我们来看看三星是如何把联盟做为它的管理焦点，如何从战略，组织，资源配置等多个角度立体的进展管理的 三星电子是一家企业吗？当然是。三星电子只是一家企业吗？至少在LCD(Liquid Crystal Display液晶显示器)领域，这个韩国巨人如今集成的资源实力远远超越了“企业这种组织的边境。换言之，要在这个领域打败三星电子，必

2、需同时打败三星电子建立起来的战略联盟。 “在经济全球化中，平面显示器产业是第一个完全生长起来、并且其根本特征是更多地由知识而非物质资产来决议的制造行业。企业需求制定战略，一方面发动本国内的优势，同时也要自在地将这些优势作为杠杆，与全球内的供应商、客户建立公开和学习的同伴关系。美国明尼苏达大学商学院教授Thomas Mutha对三星电子在LCD领域的联盟战略并不感到不测。Thomas Mutha在2001年时对全球平面显示器产业进展了调查并出版了专著Managing New Industry Creation(，编者译)。他以为这个产业的根本特点至今并没有改动，“LCD产业是一个全球性的、知识驱

3、动型的新兴制造产业，其竞争是由企业的学习才干、政策的延续性和反响速度决议的。新技术开展非常快，很多，又很类似，即使是行业最领先的公司也没有方法掌握全部的技术，而且设备投资非常昂贵，因此企业必需协作。现实上，LCD产业构成的是一条高科技、高投入、高风险、高收益同时也极具垄断性的产业价值链。在原资料供应环节，玻璃基板是LCD的最重要的原资料之一，而全球有才干供应这种原料的厂商只需四家，分别是美国的康宁(corning)和日本的三家公司。在中间产品制造环节，根据美国LCD产业调查公司Displaysearch的数据，2005年的全球大尺寸液晶电视面板中，日本夏普、韩国三星电子、LG-Phillips

4、和中国台湾的友达光电、奇美电子五家公司占据了94%的产能。正是由于LCD受制于人，国内才会传出TCL、康佳、长虹、创维四家电视消费商酝酿联手建立液晶面板消费线，实现产业链纵向整合。与之相比，经过和价值链上每个环节的全球领先厂商组成战略联盟，三星电子不但曾经依托本身的整合才干控制了一条完好的价值链，同时也实现了联盟1+12的整合优势。这条价值链从原资料延伸至最终消费者环节。在原资料供应环节，早在1995年，三星就和美国康宁公司进展联盟，在韩国设立了50-50的合资公司(即Samsung Corning Precision Glass)，专门消费玻璃基板。由于全球消费玻璃基板的企业非常有限，在平板

5、化已然成为消费类电子开展方向时，玻璃基板根本处于供不应求形状。三星的这笔买卖显然为其在该产业的开展抢占了制高点。LG-Phillips也需求向这家合资企业采购消费LCD所必需的玻璃基板。在面板制造环节，三星电子和索尼于2004年共同投资2.1万亿韩元在韩国设立了S-LCD公司，专门消费大型电视运用的第七代液晶面板。三星电子拥有S-LCD公司51%的股份，索尼拥有剩下的49%的股份。产品直接供应三星电子和索尼。在终端消费商环节，索尼是三星电子面板的稳定大买家。值得一提的是，2005年三星电子也同中国夏新签署了战略协作协议，除夏新获得三星电子液晶屏优先供货权之外，双方也赞同在液晶电视产业进展全面协

6、作。在最终消费者环节，三星也经过联盟为三星品牌的显示产品扩展销路。去年三星电子还和微软公司达成联盟，微软选择三星作为Xbox的官方HDTV(高明晰度电视)协作同伴。甚至于，去年年末，三星电子还同国美电器达成了战略协作协议。 从以上案例，我们可以看出三星将战略联盟作为长期的战略焦点来重点管理，才获得了今天如此辉煌的胜利，至少我们可以得出如下结论。任何方式的企业间的协作都可以被称为“联盟，其种类繁多，但可以分为两个主要的类别，包括“产权型联盟，例如合资公司或联营公司，这种类型的联盟需求联盟双方或多方投入资金并分别持股，同时创建独立的实体以执行双方达成的协议。另一种是非产权型联盟，这种类型的联盟不需求各自资本投入并创建单独实体。 很显然，战略联盟是三星电子的一向政策，且如今已证明是行之有效的。三星电子的官方网站上明白指出，“三星电子与很多企业达