试谈乱中求治的管理艺术

1、培训销售总监 乱中求治的治理艺术 (上) 销售总监那个职位需要承受极大的压力。尤其在中国内资企业，职员素养参差不齐，人员关系复杂，企业制度漏洞百出。销售总监面临的往往不仅仅是市场问题，更多的是如何面对企业现有的混乱，如何排除种种因治理无序造成的干扰，集中精力，建立推行适合该企业实际情况的销售策略和运作体系。冲破重重阻力将之推行落地。“乱中求治”对中国内资企业的营销总监而言是必备的功力。 技巧一：建立位阶治理秩序。 现象：内资企业通常没有什么位阶治理观念，业务员想报销出差费用、司机对奖金数额有异议、直销部要申请买一台电风扇、区域经理想开除某一名职员-无管职位高低，情况大小都可能直接去和总监“理论

2、”。 分析：企业什么缘故要设立主管、经理等职位，确实是为了让他们分担千头万绪的检核、监控、督办职能。大小情况都往上推，各层经理的存在就失去了意义，一旦形成风气，就会出现经理们对自己的签字毫不负责，帮着下属和客户向上级要资源，出了问题却是掩盖真相推托责任。而总监一个人面对销售部成千上百的职员，必定是琐事缠身，天天当救火队员。纵三头六臂也无暇顾全。 动作：在企业内推行逐级汇报、逐级负责的位阶治理秩序 1、 推行位阶治理规定之前，销售总监应先和总经理、董事长沟通，获得他们的支持，使他们明白：位阶治理是为了提高各级主管的责任心和治理能力、确保整个销售部治理链的良性运转。逐级汇报能够使销售总监脱身琐事，

3、腾出精力在销售、产品、市场策略制订等重要问题上下功夫。 往常上下一锅粥的现象是混乱而非民主，推行位阶治理为的是效率而非官僚主义。 位阶治理推行初期，会让专门多人觉得苦恼，效率降低，实际上低效率的缘故不是因为位阶治理，而恰恰是因为长期无序导致各级经理的治理职能退化。 位阶治理推出之后，身为销售总监你会灵活对待，给紧急问题开绿灯。 2、 在销售部大会上宣导位阶治理规定，除非异常紧急事件和市场动态汇报，一切公文必须逐级审批，不得越级汇报。 3、 视企业执行力现况决定是否给部分经理授一定的核准权、权限之内经理签字就可执行。无须事前向总监请示。 4、 位阶治理宣布实施后越级汇报一律驳回，批判当事人不遵守

4、位阶治理规定，斥责当事人的上级主管对下属约束不严。 5、 经理们签批后传上来的签呈，若有问题，要叫经理过来当面讲清晰。什么缘故不能批准，培训他们如何审查虚报发票、如何审核促销报告、费用申请的合理性等技巧，提醒他们慎用自己的签字权。 6、 对已同意了培训，但仍对签字不负责人的经理严加斥责，甚至推行按所签批费用总额一定比例罚款的做法。 7、 有些专门情况总监需直接插手下属部门内事务，如：某大客户越过主管经理直接找总监投诉，某部门正在执行一项重要业务（如新品铺货）总监需要亲自过问以表现自己对该项工作的重视程度。这时候一定要注意尽可能要求该部门经理到场并发表意见，除非你想换掉那个经理，或者你今后确实想

5、亲自抓该部门的工作，否则千万不让职员/客户觉得他的主管经理在你面前没“份量”，甚至被你“架空”。 8、 当你的下属主管和职员发生冲突（如：职员与主管激烈争吵、甚至公然对抗主管命令）时，要记住，除非主管的命令显而易见是损害公司利益的（如唆使职员贪污公款等）否则一定要先治职员“顶撞上级”之罪，过后再追究主管的责任，要让职员明白他所尊重和服从的不是张三李四那个人，而是主管那个行政位阶，对主管不满能够通过正常渠道申诉（逐级汇报，会议上当面提出或报申诉信给总监同时抄送主管），但在公司尚未正式处理之前公然顶撞主管确实是以身试法。企业一定要维护各级主管的命令效率，企业整体治理效率确实是通过各级主管的令行禁止

6、表现出来！ 技巧二：策略考虑、事半功倍 现象：某乳品企业，创业之初生产高档无菌纸盒装牛奶，投入大量广告促销费用却连连吃败仗。后来转型生产软包装牛奶，业绩飞升，短短几年之内成为国内乳品领导品牌之一。 某大型食品企业攻打河南市场久战不胜，2001年公司针对河南市场特点生产口味重、价格低产品，结果业绩迅速增长。 某国内果汁领导品牌，由于采取费用大包干的分配机制，加上治理不善造成各地分公司经理经营有意压低职职员资，甚至有意克扣职员应得奖金，业绩优秀的职员纷纷跳槽，人员流失率极高，但由于企业产品/销售策略正确（产品口味丰富，全力攻打酒店大包装果汁，大力推行开瓶费促销方法）业绩连年上升，稳坐国内果汁领导品

7、牌之位 。 分析：笔者曾先后在外资跨国企业，内资民营企业任职多年，后来从事咨询培训工作，先后为近百家内外资企业服务，这期间一大的感触确实是“中国内资企业善于制造奇迹”专门多内资明星企业内部治理乱的一塌糊涂，以外企的眼光来看，“治理这么乱，企业早就该死了”，可这些企业硬是在混乱之中年年增长，制造奇迹。 分析这些企业，你会发觉他们的共性： 其一、一定有一个特不英明的领头人，企业老总大多出身一线，对现代营销理论可能明白的不多，但他对市场特不熟悉，特不敏感， 而一旦该领头人离去，企业也就随之衰亡； 其二、经营十分灵活。重大决策往往来自于几个高层（甚至确实是老总本人）的灵感，绝对的以市场为导向（他能够为

8、一个都市市场甚至一个经销商专门生产一种产品；推广一个新品，一旦感受困难太大就会立即调头另找突破点，可不能长期强攻）绝对的快速反应（老总上午有方法，下午就可能已开始实施，不需要完整分析论证，先干，错了再改！）； 其三、能够在这种“奇迹现象”中维持五年以上的企业，大多是产品对路，现款销售没有太重的应收帐款包袱，尽管内部费用漏洞专门多但总是入大于出利润状况良好。 其四、这些企业进展到一定时期，如不加强治理建设就会导致崩溃，但他们当年出奇致胜的事实不容否认，其缘故大多是老总在产品/销售策略上的英明决定。 大量的市场现实告诉我们，中国市场表面上销烟滚滚，事实上在许多领域里还处于低水平竞争。选择合适的时刻

9、，用合适的产品，卖进合适的区域和渠道类似这种销售策略，往往能对一个企业的销售局面产生巨大阻碍国内市场，在专门多方面确实还有机可乘，有巧可取。 动作： 1、建立正确观念开源节流并重；外企职业经理进内企做销售总监常常跌入“一味抓治理”的陷阱。对内企而言，治理建设十分重要，尤其是大的费用漏洞，帐款问题、人员治理弊病一定要尽早堵住，减少企业“元气”消耗。但单纯依靠提升治理来挽救企业的做法对内企不适用。 其一、治理提升需要一个过程，治理体系的推行往往要以人员波动，短期效益下降为前提。 其二、身为销售总监往往是“和老总的耐心赛跑”你出业绩太慢就可能“出师未捷身先死”，要想革命先得保命！ 其三、有时候确实是

10、一将无能累死千军。市场上确实是有专门多企业靠策略（也许是运气）取得“一时之胜”。在国内目前的竞争环境之下，选什么产品进入哪个区域和渠道、那些地点要多投入，那些地点不投入类似这些策略确实能够起到事半功倍，决胜千里之效。 对内企而言治理专门重要，但不可过分追求完美，而应以堵漏洞（尤其是费用漏洞），为初步方向，达到节流的目的，逐渐完善治理制度。 策略是内企开源的方法，应当予以和治理建设同样的重视程度。对内企而言没有治理建设，策略往往难以执行，收益大打折扣。没有策略，治理建设成了无源之水，难以长期维续。 2、建立决策者的考虑方式销售总监首先是一名决策者，其次才是治理者。作为决策层一定不要陷入事务性工作

11、之中，要尽可能让下属经理承担检核、督办、执行工作，有些小问题即使看到了也“熟视无睹”，不管工作压力有多大，始终要尽力保持静理性的头脑，气定神闲的工作节奏，更多的精力去考虑；去做宏观把握；去观看目前的治理漏洞出台新制度；观看消费者行为、分析本品和竟品的销售状况及优势对比制定改良策略（如产品的品种、口味、容量、包装等方面的改变、主攻区域、渠道的重新界定-）；观看销售数字中隐含的问题采取补救的措施（:如：发觉弱势区域现场巡访及时督促下属经理跟进）乃至观看下属重要岗位人员是否称职，决定人员调整方案-。最终实现销售总监的职能带领企业营销部走入正确方向。 身为总监，记住一句话：作重要的事，有所为，有所不为

12、，假如一个高层治理者开始忙乱无序的时候就意味着他差不多开始贬值了。 3、增强市场敏感度市场策略的考虑绝对不是空空来风，而是建立在对市场充分熟悉。对市场信息长期占有基础上的也确实是人们常讲的“感受”。 如何样保持并增强自己的市场感受？ 1）保持于一线市场紧密联系。 几乎每个销售总监都有太多的事要做，因此顾不上看市场，因现在间一长自己对市场的反应越来越迟钝，建议解决方法如下：给自己规定例行市场访问时刻，届时强迫自己放下手头一切工作，走出门去看市场。 每天中午饭后，抓起电话随便找个经销商聊上十五分钟。 在总监办公室门口设置市场信息留言板，各级业务人员有新的市场动态或建议第一时刻写在留言板上，总监随时

13、可看到。 2）尽可能了解竟品信息： 仅靠职员的竟品的动态汇报远远不够，最好想方法拿到主竟品每个月的销售月报。分析一下他的销售强势在哪个区域，哪个口味，哪个渠道。考虑他什么缘故要如此做，从中会发觉竟品有些强势是我们需要辟其峰茫的。而有些优势正是我们的劣势所在，是我们要学习并迎头赶上的，厉害的销售总监甚至会在对方公司里安排自己的“耳目”，竞品一举一动尽在掌握之中。 3）观看数据发觉问题： 报表体系的设计要体现问题分析的思想。如：销售日报表不仅仅反映各部门销量，还要反映各部门整个销售部当日销量，分品种销量，累计到目前各品种销量占总销量的比例（从而更精确的跟进各部门/整个销售部各品项的销售进度，贯彻全

14、品项销售思想）。销售月报不但有销量、帐款汇报、本月工作总结、下月工作打算，还要反映当月客户不销量和客户不进货次数（一旦发觉某重点客户销量/进货次数异常变化立即跟踪，幸免客户流失和不法客户冲货砸价扰乱市场秩序）。 4）走访市场： 总监巡访市场要紧任务不仅是检核（那是随行经理的要紧工作）。至少留一半脑子在市场调研上，亲自和经销商、商超经理人员，一线业代甚至消费者交谈；在超市货架堆头前花上几个小时观看消费者购买特点，亲自到县乡批发市场看看那儿的通路特点等等，这些无法用数字反映的市场信息在业代的市态反映表上是看不到的。培训销售总监 乱中求治的治理艺术 (下) 技巧三：坚立威信，操纵局面 现象： 新销售

15、总监上任，推出一系列营销改革措施，必定会损害一部分人，大多数人都会觉得旧鞋子更好穿，因此怨声四起，与外企不同的是一些内资企业职员对工作环境不满专门少会辞职，而是私下立帮结派不断通过各种途径制造负面言论，甚至不断找总经理告状直到“把这小子整倒为止”。 有些销售总监治理过于强硬，专门快发觉四面竖敌，自己由于对企业不熟悉做出决策有误，下属不但不提醒，反而以一种幸灾乐祸的心态看笑话，生产部财务部的老总也有意刁难，整个公司大概都在以一种“看你如何死”的心态对待自己。 又有些销售总监过分注重和民营企业的融合，过分民主，结果发觉自己命令执行效率专门差，布置任务时下属个个都善于讨价还价，有的表面上顺从实际上能

16、拖就拖，在“观望局势”“看不人的进度，力争大伙儿齐步走”。身为三军统帅却总是“号令不出百里” 难逃 “临时大总统”的结局。 分析： 许多在外企业绩特不出色的职业经理人，进入内企做销售总监，却折戟沉沙，他们失败的缘故更多的是不能适应该企业固有的文化（或曰风气）和复杂的人际关系。 销售总监往往扮演着改革者的角色，势必要打破一些旧的东西，建立一些新的东西。没有强硬手段专门难开展工作，而一旦强力实施,自然会损害一批人（尤其是企业元老级人物）的利益，最初也许老总还对你充分支持，但生活久了，这些来自企业内的负面流言、阻碍和势力一天天堆积起来，会成为你最大的阻力。 在内企做销售总监，除了专业技能之外，还要明

17、白得平衡各方面关系，关注市场之外，还要关注“权谋”。杀阀有制、张驰有序、逐渐建立威信、操纵局面。 动作： 1、上任初始不要损害大多数人的既得利益。 内资企业销售部薪资制度多为提成制，这本身就给成熟市场开发和过程治理造成阻力，但要注意就任初期不要急着改薪资制度，不要损害大多数人的既得利益，什么时刻你觉得对该企业销售、市场、人员状况已差不多熟悉，各部门经理通过调整和培训思维方式上已有所转变，再开始全面调整工资体系。 2、不熟悉的领域发言要慎重 即使你有十分丰富的同业经验，但具体到那个企业还会有他的特点，当下属向你反映你的方法和该企业现况有出入（如：部门沟通遇到来自其他老总的阻力，经销商和企业有专门关系，该企业具体产品特点及现有销售模式和你往常惯用的市场模式有较大的区不）时一定不要急着做决定。耐心了解，听下属把话讲完，必要时可找了解情况的“内行”提点建议注意：不是要你迎合企业原有风气，优柔寡断、被下属意见左右，没有铁腕和霸气做不了营销！而是一定要在确认自己差不多了解情况之后再做决定。 3、 合适的讲演内容向下属施加一定压力。如；1) 相信大伙儿差不多明白现在销售部有各种流言，讲我要“干掉”某人，把某人降级，我在那个地点告诉各位，我是来做事 的，不是