地产公司合同管理程序

1、协议管理程序程序概况程序目的为规范集团公司及各下级地产公司协议管理，减少错误成本，确保公司的权益，防范和监控协议风险。程序风险协议条款不完善、可操作性不强等带来的协议风险。因对协议条款不熟悉或不严格依照协议条款执行带来的相关风险。程序范围协议标准化、协议策划（分判）、协议审查（评标与谈判）、协议执行（协议分析、协议交底、协议监督、协议支付、协议跟踪、协议变更、协议索赔）协议评价与奖惩等工作环节相关管理。定义1、协议责任部门：根据成本责任划分及专业管理需求，相关专业管理部门对本专业管理范围的协议的签署、执行及信息归集负责，称为相关协议的责任部门。2、协议负责人：集团由专业分管部门总经理指派协议负

2、责人；下级地产公司由总经理审查确定相关专业分管部门负责人担任协议负责人。 协议负责人主要负责沟通协调与组织协议的履约实施，具体承担与协议关于的事务，保证协议执行按规定全面到位；负责协议履约期间，履约各方往来资料文件、签证、信件等相关协议档案的管理，及协议档案的完整移交行政档案管理部门。所涉及流程名称协议管理流程流程客户内部客户成本管理部外部客户合作商流程参加部门投资运营部、计划财务部、营销推广管理部、规划设计部、工程管理部、成本管理部、下级公司设计部、财务部、成本部、项目部、综合部等上游流程名称下游流程名称子流程名称采购管理流程工程施工管理流程协议标准化作业指引流程KPI责任部门/岗位数据来源

3、流程关键点关键点说明支持资料文件协议标准化参见5.1协议标准化审批作业指引流程图略职责部门流程中承担职责下级公司协议责任部门根据成本监控标杆，编制本部门责任范围内的协议分判清单根据协议分判清单指派相应的协议负责人对审定的本部门协议分判清单存档备案，作为招标及协议管理的主要依据跟踪本部门协议分判清单执行情况审核并确定协议技术条款；负责在定标基础上组织协议谈判；根据协议谈判结果，组织协议签署的相关工作；依照集团协议签署的流程要求，负责协议会签工作；对相关协议进行备案管理。10、负责本部门协议台帐的登记，协议动态信息的归集11、负责本部门协议“实际+预测”的月度统计分析12、负责将协议签约信息及台帐

4、动态信息向成本管理部备案。13、负责履行协议，并及时向公司通报协议在履行中发生的问题，提出解决问题的建议或意见和建议；14、负责审核协议结算，负责发起协议付款审批流程；15、负责组织协议纠纷的协商、调解，参加协议纠纷的仲裁、诉讼。协议责任人1、起草协议技术条款；2、参加协议会签与审批的每一个程序，并对其他人的会签审批建议或意见作出回应或修改；3、负责沟通协调、组织相关协议的履约实施以及过程监督；4、负责协议动态信息的及时归集；5、负责协议“实际+预测”的月度统计分析，负责协议执行中的成本超支报警。下级公司成本部审核协议分判清单，并报下级公司总经理审定；将下级公司总经理审定后的协议分判清单报集团

5、审核；对协议分判清单存档备案，作为招标及协议管理的主要依据；跟踪协议分判清单执行情况；负责协议条款的审核，对经济条款把关；依照集团制度与授权，参加协议商务谈判，鉴证报价过程；依照集团协议签署的流程要求，负责协议会签工作；监督协议的签订，严防协议签署中徇私舞弊行为；负责工程协议经济条款执行的过程监督；10、负责工程协议“实际+预测”的月度统计分析及协议执行中的成本超支报警；10、负责工程类协议签约及台帐信息汇总统计，形成月度报表，并报集团公司成本管理部；12、建立本公司的协议管理总台帐，全面掌握协议的签署、履行及成本状况，进行协议动态管理。下级公司总经理1、负责协议分判清单的审批工作；2、依照授

6、权范围进行相关的协议审批工作。集团专业分管部门按流程要求，审核协议，针对协议中的专业技术条款提出专业建议或意见；依照职责及授权范围对所有协议进行参加、审查、监督和纠偏等管理工作，承担各类协议的归口备案管理，通过审查监督协议订立、协议执行与变更。负责履行xx公司协议责任部门职责。集团成本管理部1、负责组织集团关于专业职能部门对各下级公司协议分判清单进行审核，定稿后发送下级公司；2、对下级公司协议分判清单编制质量进行考核；3、对各下级公司协议分判清单存档备案，作为评标及协议管理的主要依据；4、对集团各下级公司协议分判清单的履行情况做动态管理；5. 牵头组织集团各专业管理部门的协议审核工作；6、负责

7、授权范围内招标资料文件中协议条款的审核；7、负责授权范围协议审核，针对协议中经济条款提出专业建议或意见；8、对本规定范畴的所有协议进行备案管理，形成协议汇总台帐，作为成本动态管理的依据；9、负责协议标准文本的统筹编制与修改完善；10、负责对集团所有协议（范围同上）签约及动态信息的管理、分析；11、负责牵头组织，有选择地对各下级公司协议执行进行总结评价，根据评价报告，优化与修订完善协议范本。12、负责履行xx公司成本部职责。集团管理层1、依照审批权限履行相关的协议审批。工作规定4.1 协议管理原则4.1.1分类分权管理原则：指分集团管理层级、下级地产公司管理层级进行分类分权审批，同时分专业进行协

8、议管理的原则。4.1.2 程序与实体管理并重原则：主要体现在既注重协议事前审查，即严格协议签订审批程序和协议内容的审查；同时又注重协议履约管理，每个部门负责人是每一份协议的法定管理负责人，负责按相关协议管理规定，履行或指导下级履行协议全过程管理。4.1.3集体谈判与程序化决策原则：依照集团授权及采购管理程序，以工作团队及职责分工形式进行协议过程谈判，并通过按审批规定程序决策，确定合作对象和形成协议条约的管理原则。4.1.4实行专业归口、法人委托的二级管理原则:4.1.4.1集团公司由总裁或总裁授权的各专业分管领导负责，各专业分管部门具体操作，行政综合归口管理部门为总裁办（包括编号、盖章、存档）

9、，业务归口管理部门为成本管理部（包括协议策划、审核、履约评价及协议标准化xx）。4.1.4.2各下级地产分公司总经理负责，行政综合归口管理为综合部（包括编号、盖章、诉讼、存档）；业务归口管理部门为成本部（包括协议策划、审核、统计、分析汇集上报及组织履约评价）。各法人及委托人具体负责各自授权范围内的协议签订、履约及监督工作。（xx公司由集团负责）。4.1.4.3集团各专业分管部门代表集团进行协议全面监督管理，依照职责及授权范围对所有协议依据协议管理程序进行参加、审查、监督和纠偏等管理工作，承担各类协议的归口备案管理，通过审查监督协议订立、协议执行与变更，确保协议的科学性、合理性及协议执行的严肃性

10、，同时负责xx公司协议管理职责。4.2 订立协议的基本要求4.2.1必须遵守国家的法律、法规及各地方关于法规的规定,避免签订无效协议。4.2.2必须以维护集团合法权利和提高经营效率为宗旨，贯彻“平等互利、协商一致、等价有偿” 的双赢原则。4.2.3 订立协议条款文字的表达必须准确、清晰，各方当事人权力和义务的规定必须明确、具体，内容要素包括（不限于）：4.2.3.1签约各方的名称、办公地址、联系人及方法4.2.3.2协议标的4.2.3.3数量要求4.2.3.4质量及技术标准要求4.2.3.5价款或报酬4.2.3.6履约期限、地点和方式4.2.3.7违约责任4.2.3.8解决争议的办法4.2.3

11、.9协议生效商定4.2.3.10协议编号和签约日期4.2.4 协议形式有书面、口头、电子等其他形式，本集团要求对外订立的正式协议，一律采用书面（纸质）的协议文本形式，并在现有条件下优先考虑参照集团提供的各类协议示范文本订立协议。4.2.5 对外订立协议，除法定代表人外，必须是持有委托书的法人委托人，法人委托人须在授权范围内行使签约权。超越代理权限和非法委托均无权对外签约。 4.2.6 签约方必须使用具有法律效力的印鉴(如企业公章或协议专用章等)，不得使用不合格印鉴(如财务专用章、部门印鉴等)。4.2.7签订协议应确定履约地在我方所在地,并力争由我方所在地仲裁委员会仲裁或我方所在地人民法院管辖。

12、4.2.8 归口管理部门对违反国家和集团管理规定的协议条款有最终否决权。4.3 协议分类管理4.3.1 协议除综合归口管理部门外，协议履约实施过程根据授权由协议负责人（协议责任部门）和专业分管部门负责。各专业分管部门须严格依照授权资料文件要求对从协议履约过程中的监督、监控直至履约顺利履行负责。4.3.2 分类与专业分管（包括不限于）如下:序号类别协议或协议名称主要专业分管部门1土地类土地转让协议/土地拍卖协议/土地出让协议等土地获取相关协议投资运营部2前期辅助类协议拆迁补偿/地质勘察/土地勘界/土地评估/测绘/委托监理/咨询顾问等投资运营部或规划设计部（按授权业务范围）3设计类协议建筑设计协议

13、/专业设计协议/二次装修协议规划设计部、设计部4建安工程类协议桩基工程施工协议/建筑安装工程施工协议/甲供各种材料设备等采购协议/协议等与工程相关的协议工程管理部、项目部、成本管理部/成本部5二次装修类协议二次装修施工协议(除样板区、园林景观以外的装修工程)工程管理部、项目部、成本管理部/成本部6系统工程类协议消防工程/有线电视/通讯工程/智能化系统工程(远传、对讲、安防、信息网络管理系统等工程管理部、项目部、成本管理部/成本部7基础及配套设备类协议小区市政设备施工(道路、场坪、给排水管网、污水处理等其他基础设备)/自来水配套工程施工/煤气配套工程施工/变配点工程施工/小区外大配套设计施工工程

14、管理部、项目部、成本管理部/成本部8样板区、园林景观类工程协议样板区及会所装修/园林景观/出入口/小品/康体设备/围栏/大门/园区照明等工程管理部、项目部、成本管理部/成本部9集中采购类协议电梯供货及安装协议等成本管理部10租售类协议销售协议/出租协议/闲置土地租赁等营销推广管理部、营销推广部11委托代理类协议委托代理协议/委托策划协议/广告媒介协议/委托物业管理协议等营销推广管理部、营销推广部12营销推广承揽类协议委托加工协议(印刷/模型制作)、销售场地租赁、定点广告等营销推广管理部、营销推广部13财务与资金类协议借贷协议/按揭协议/抵押协议/担保协议/抵押物保险协议/审计协议等与资金和财务

15、管理相关的商务协议计划财务部、财务部14人事类协议职工或员工聘用协议人力资源部、综合部15行政类协议办公室装修协议/非生产性资产采购协议/办公室租用协议/宿舍租用协议/会议事务安排类别协议等与行政事务相关的协议集团总裁办、综合部16综合类协议公证协议等投资运营部17其他按专业归口管理4.4 协议风险防范4.4.1 注重主体资格/资质的审查。特别是对协议签订主体的是否具有法人资格/资质及是否有经营权进行事前审核。4.4.2 注重资信调查。审查当事人的商业信誉和资信状况对履约能力的支撑。4.4.3 对协议经办人/代理人的资格/资质审查。确定签约人是否有法人委托及其代理权。4.4.4采用集团现有的协

16、议范本，避免协议条款漏项、漏洞或无效等引起的协议纠纷，防范协议风险。4.4.5设立各种保证条款，如担保、抵押、定金等。4.4.6及时办理法律规定的批准、登记、备案等手续。4.5 协议审查要点4.5.1协议是否具备协议法规定的必备条款；4.5.2协议中是否存在法律（主要是民法典和协议法）所禁止的内容，是否存在无效条款或可以撤销的条款；4.5.3协议中是否存在对方规避法律的内容；4.5.4根据本协议的具体情况，是否需要进行协议公证；4.5.5协议中对违约责任的规定是否清晰，有无必要设定方便我方单方解除协议的条款；4.5.6协议中对发生协议纠纷后所选择的解决方式和司法管辖对我方是否有利。4.5.7协

17、议标的的界定是否明晰无歧义；4.5.8协议标的是否与招投标资料文件及相关图纸、工程量清单、设备清单、验收(交货)标准等协议附件一致；4.5.9协议内容是否存在显性或隐性开口，价款是否包死，包死价所包含的风险因素是否全面、清楚；4.5.10协议对各方权利义务的界定是否清晰无交叉、无歧义；4.5.11协议不同条款之间是否存在矛盾之处；4.5.12协议列举的应当适用的专业技术标准、规范是否有效、清楚、无遗漏；4.5.13协议价款是否超过成本标准；4.5.14本协议与其他相关协议之间是否存在重叠、交叉等界面不清或不相容的情况。4.5.15协议的付款条件是否符合有利公司风险的规避，是否符合项目的资金计划

18、安排。4.6 协议会签人职责4.6.1协议基本会签人职责:经办部门、财务、法务是每个协议必须审核的基本会签人，经办部门负责人对上报协议的真实性、准确性、完整性负主要审核责任；财务主要负责协议金额、付款条件等数据性及与财务相关条款的审核，并负主要审核责任；法务主要负责协议的合法性、及协议全部条款的法律风险的审核，并负主要审核责任。4.6.2协议专业技术会签人职责:专业技术审核人（包括建筑师、工程师、造价师、预算员、投资运营/综合部负责人、规划设计/设计部负责人、工程管理/项目部负责人、营销推广管理/营销推广部负责人、计划财务/财务部负责人等专业技术部门负责人）必须根据授权范围及协议会签需要，选择

19、对与本专业相关的协议条款进行审核，并负主要审核责任。4.6.3协议审批人职责:按集团授权，总裁、各专业分管领导或下级地产公司总经理是协议的最后把关人，负责对协议进行综合判断决策，持有否定权和决定权，负最终结果责任。4.6.4协议确认盖章要求:没有经过授权审批人签字批准，并履行协议编号协议，印鉴管理人不允许对协议确认盖章。4.7 协议分级批准权根据其重要性和专业性，审批授权划分为集团总裁和分管副总裁/总裁助理审批层级、集团专业分管部门层级、下级地产公司总经理（或法人代表）审批层级、下级地产公司各专业分管部门经理管理审批层级，根据授权进行分权分金额确定审批人。4.8 协议编号规定每一份协议都必须设

20、立编号，不得重复或遗漏，协议编号由总裁办统一编号，除采用对方固定已编号协议，可以在协议签订后补编我方编号之外，未经编号的协议，印鉴管理部门不允许盖章发出。公司名称及归口管理部门名称以字母表示，集团公司及各下级地产公司名称的字母代称为(供参考，以总裁办规定为准)：集团公司：WT；xx市xx房地产开发有限公司：SZWT；xx市中行xx监理有限公司：ZHJL；xx市xx物业管理有限公司：WTWY；xx市xx房地产开发有限公司：QZWT；xx市大亚湾xx房地产开发有限公司：HZWT；xx市xx白马山旅游地产开发有限公司：BMWTxx市xx房地产开发有限公司：DGWTxx市xx房地产开发有限公司：CCW

21、Txx市xx房地产咨询顾问有限公司：WTZG；xx市xx酒店管理有限公司：WTJD；xx市xx房地产有限公司：WTZY。各归口管理部门的字母代称为其汉语拼音声母的前两位，如：工程管理部：GC；成本管理部：CB；财务部：CW等。编号顺序为：公司名称代称归口管理部门代称年度协议序号。如:xx市xx房地产开发有限公司工程部xx年度签订的第一份协议，按前述规则编号应为：WTDC(GC)xx/001。 4.9 协议执行分析的主要内容：4.9.1承约方的主要协议责任、范围和权力；4.9.2我方的主要责任和权力；4.9.3协议价格形式，计量与支付方法安排，补偿条件；4.9.4履约期要求和补偿条件；4.9.5

22、协议执行过程监控程序，如：变更、支付、验收、质量监控等；4.9.6争执的解决方法与程序；4.9.7各方的违约责任、程序、方法；4.9.8协议执行时应注意的问题和风险等。工作程序5.1 协议标准化5.1.1 输入/输入部门：协议案例/各专业分管部门5.1.2 输出/接收部门：协议标准化文本/集团成本管理部5.1.3 活动说明：5.1.3.1集团成本管理部负责统筹、编写和延续完善标准协议文本。5.1.3.2集团成本管理部进行协议案例收集，相关专业部门提供协议案例支持。5.1.3.3集团成本管理部充分征求相关专业部门建议或意见，确定标准化协议分类及范围，经主管副总裁审批后，进行标准化协议范本草案编制

23、。5.1.3.4标准化协议范本草案经与相关专业部门沟通后，进入OA协议标准化审批流程进行会签。5.1.3.5集团成本管理部根据审核会签建议或意见对协议标准文本进行修订，修订履行的标准协议文本经审核通过后报集团主管副总裁批准发布生效，集团各部门及下级公司应予采用。5.1.3.6如有两个以上审核部门认为此类协议不符合标准化的条件，则此类协议的标准化工作应当中止。5.1.3.7行业示范协议版本经上述审核流程通过后，也可由集团总裁、董事长批准生效。5.1.3.8根据协议履行情况、政府法规政策调整、案例分析等结论，协议标准文本应延续改进。集团各部门及下级公司均应提出修改建议或意见，依照上述规定的程序进行

24、修改。5.2协议策划（分判）5.2.1 输入/输入部门：项目开发计划、目标成本/成本管理部5.2.2 输出/接收部门：项目协议分判清单/下级公司专业部门5.2.3 活动说明：5.2.3.1协议分判清单由下级公司相应专业部门根据目标成本进行分判编制，成本部审查，下级公司总经理审核，最后由下级公司成本部报集团成本管理部。5.2.3.2集团成本管理部组织集团关于专业职能部门对协议分判清单进行审核，定稿后发送下级公司。5.2.3.3 xx公司项目协议分判集团相应专业部门根据目标成本进行分判编制，成本管理部审核。5.2.3.4协议分判清单由成本管理部总经理批准后生效。同时集团及下级公司相关专业部门对本专

25、业口的协议分判清单存档备案，作为招标及协议管理的主要依据。5.2.3.5工程协议分判清单的考核标的总额不得突破相应成本目标，不准出现不平衡预算和漏项。若某个协议与协议分判清单考核标的出现较大突破时，应由下级公司成本部（xx公司项目由集团成本管理部）牵头召集会议，制定降低成本的措施。5.2.3.6在采取措施后个别协议仍有突破时，按成本超支报警程序的规定执行。5.3 协议订立、审查、审批、签署5.3.1 输入/输入部门：协议草案/协议负责人、协议责任部门5.3.2 输出/接收部门： 协议/相关专业部门、集团成本管理部、总裁办5.3.3 活动说明：5.3.3.1配合招标工作进行，根据集团授权，集团及

26、下级公司协议负责人以及成本部门根据集团协议范本(如集团没有范本可参考行业类似范本)草拟协议资料文件，其中协议负责人草拟协议技术条款，成本部草拟协议经济条款； 5.3.3.2政府关于部门有强制性规定的，可采用所要求的协议文本；尚未制定或不宜采用标准协议文本的业务，应参照以往的协议或最相类似的标准协议文本另行拟定协议。5.3.3.3草拟履行的协议资料文件，需根据授权送交相关部门审核，并根据审核建议或意见作出修改订正，并同时与合作方商谈；5.3.3.4根据集团协议管理权限，协议负责人将修改后的且合作方也认可的协议文本进入OA协议会签审批流程进行协议审核、审批。5.3.3.5不同性质、类别和内容的协议

27、，审核程序可以有差异，除专门授权以外所有协议（非标准协议及标准协议）修改条款均需有财务和法务审核。5.3.3.6经审批后的协议文本，由集团、下级公司相应专业部门会同合作方签署协议，协议审批领导签署协议；5.3.3.7总裁办和下级公司综合部负责办理协议签章手续。5.3.3.8协议内容在一页以上的，应在每页加盖骑缝章。5.3.3.9协议一般应由各方同时签字盖章；未能同时签字盖章的，应尽量避免我方先行签字盖章；对方签字盖章应在我方报批审核程序终止之后进行。5.3.3.10法律、法规规定协议应当办理批准、登记等手续生效的，或者需要登记备案的，协议负责人应当及时办理关于手续。5.3.3.11签署后的协议

28、文本需报下级公司相关部门、集团成本管理部、总裁办备案。5.4协议履行5.4.1 输入/输入部门： 协议/协议负责人5.4.2 输出/接收部门：协议交底表/相关专业部门5.4.3 活动说明：5.4.3.1协议交底确认工作程序与要求原则上50万金额以上的协议签订后五个工作日内，由协议负责人对照协议条款进行管理责任分析，填写协议管理责任分配表。协议管理责任分析可参考协议管理主要责任分配一览表，协议负责人在透彻了解协议条款真实意思的基础上进行，将协议主要条款的管理责任落实到人头。协议负责人召开协议交底会进行交底，受交底人没有疑问后，应在协议管理责任分配表上交底确认栏上签字。原则上金额100万的协议签订

29、后五个工作日内由协议负责人对照协议条款进行风险分析，编制协议风险预防措施表。协议风险分析是对我方可能遇到的风险进行分析，重点应放在影响价款突破、质量低劣、协议未能继续履行、引发纠纷等主要方面。风险预防措施应切实可行，协议风险预防措施表经专业分管部门总经理、下级地产公司总经理批准后，交协议负责人检查各相关人员执行。各部门经理应在日常管理工作中负责将相应预防措施布置落实。5.4.3.2协议执行漏洞检查工作协议负责人在协议开始执行后，应当基于xx性和双赢的态度，必须随时进行协议执行漏洞的检查工作：及时寻找和发现我方在执行中的漏洞、失误，以保证自己不违约；在发出关于施工的指令、作出决策时进行协议责任检

30、查；及时掌握与跟踪协议履约情况，分析对方在执行中可能出现的漏洞、失误，并提出警告或索赔要求，以防止对方违约；根据施工状况，寻找各个相关协议的沟通协调漏洞，防止违约事件的造成或产生。5.4.3.3协议执行监控协议负责人在协议执行中的监控工作内容：为项目领导、相关人员提供协议执行情况的沟通、说明、说明、报告；协助项目领导准确行使协议权力；对项目的各个协议进行沟通协调；管理协议执行的所有资料文件，履行协议台帐的填写工作；对协议实施过程进行监督，保证与了解相关协议方面的工作满足要求；沟通协调协议的关于争执行为（协议之间和协议内部各个界面接口）；充分利用协议赋予我方的权力，处理协议事务；参加协议的索赔和

31、反索赔事务。5.4.3.4集团公司成本部组织相关部门对供方的协议履行情况进行评价，为供应商管理提供支持和依据。5.5协议台帐月报5.5.1 输入/输入部门：成本月报表/相关专业部门、下级公司成本部5.5.2 输出/接收部门：成本月报表/集团成本管理部5.5.3 活动说明：5.5.3.1集团各相关专业管理部门负责对授权范围内协议履行情况的测算、分析和动态管理； 5.5.3.2下级公司成本部负责授权范围内工程类协议履行情况的测算、分析和动态管理；编制项目成本月报表并报集团公司成本管理部；5.5.3.3集团公司成本管理部负责对集团授权范围内协议动态信息的进行管理、分析，汇总所有目成本月报表，编制协议

32、履行情况分析报告。5.5.3.4协议负责人、各专业部门、成本部对预计将发生的协议成本超支事件事前报告，作出相关细项调整申请。调整申请报下级公司总经理后，报集团公司相关专业主管部门及成本管理部备案。5.6协议结算5.6.1 输入/输入部门：协议结算资料文件资料/合作商 5.6.2 输出/接收部门： 结算审批单/相关专业部门、主管副总协议结算，由协议负责人提出初步建议或意见，依照授权资料文件要求，集团及下级地产公司专业分管部门、成本部、财务部、主管副总、集团公司成本管理部（或聘请咨询公司）共同审核履行。 5.7协议变更、转让和解除5.7.1 输入/输入部门： 协议变更、转让和解除申请报告/协议负责

33、人、协议责任部门5.7.2 输出/接收部门：补充协议/协议负责任人5.7.3 活动说明：5.7.3.1协议变更协议订立后，因客观条件发生变化需要变更协议内容的，或者对方提出变更要求的，协议负责人员应根据原协议审批程序办理审批后，始得变更，各方应书面对变更内容进行确认，我方由经集团领导书面授权的人员签字确认。对各方当事人的权利义务进行重大变更的，应当依照协议订立的关于程序办理报批，另行签订协议或补充协议。协议变更方案应当依照协议分判（策划）时的原则进行审查，确认变更的合理性与合法性。变更方案应当由协议责任部门组织研究，参加变更方案研究的人员组建也应当是原协议评价的相关岗位人员。协议的变更方案、资

34、料文件资料、补充协议应当由原协议负责人，按集团档案管理要求原渠道递交备案与存档。5.7.3.2协议转让协议订立后，对方当事人提出把协议的全部或者部分义务转让给第三人的，或者我方需要将协议的全部或者部分权利、义务转让给他人的，由协议负责人员依照协议订立的关于程序办理报批，另行签订协议或者补充协议。发生下列情形之一的不得转让：根据协议性质不得转让的。按各方商定不得转让，在未经各方一致达成同意转让前，不得转让。依照法律规定不得转让的。5.7.3.3法律、法规规定变更、转让协议应当办理批准、登记等手续的，协议负责人员应当及时办理关于手续。5.7.3.4协议解除因协议履约完毕，协议管理自然解除。因发生法

35、律纠纷协议发生解除的，按法律资料文件处理。因履约或合作问题选择解除协议的，协议负责人应按原审批渠道上报“协议解除申请报告”，批准过后方能办理解除手续。协议一方当事人提出协议商定的解除协议条件设立，据此要求或通知或以其他方式解除协议的，协议负责人应知会法务，以决定解约条件是否设立或解约方式是否有效。解除协议的协议在未达成或未批准之前，原协议仍有效，不得签订相同标的新协议，以免造成索赔。但特殊情况经各方一致同意中止履行例外。5.8协议索赔与纠纷5.8.1 输入/输入部门： 索赔或反索赔要求/协议负责人5.8.2 输出/接收部门：索赔或反索赔报告/协议合作方5.8.3 活动说明：5.8.3.1协议的

36、索赔与反索赔管理由各专业分管部门牵头组织，由法务协助。5.8.3.2造成索赔的原因主要有：当事人违约；不可抗力事件；协议缺陷；协议变更；我方指令；其它第三方原因。5.8.3.3基本程序：提出索赔或反索赔调查与研究索赔与反索赔的分析和评价形成索赔和反索赔报告最后解决索赔与反索赔。5.8.3.4协议负责人在收到索赔要求后，应当根据归口管理规定及时通知相关管理部门,判断是否立即处理，或随后处理。5.8.3.5归口专业管理部门在组织关于人员分析研究处理方案，提出处理报告后，应当报原协议批准人进行审批。5.8.3.6我方的索赔和反索赔要求的提出，应当由协议负责人根据协议执行情况，研究分析后，报归口管理部门审核，由原协议批准人审批后才能发出。5.8.3.7索赔