HR绩效管理培训课程讲义170P课件

1、第1页，共170页。管理是获取和利用各种资源，把它们转化为成果。什么是管理？第2页，共170页。衡量管理水平的唯一标准是它的结果。无视结果或没有结果，就等于没有管理，更谈不上管理的优化。第3页，共170页。 （一）、 编写工作说明书及 工作服务程序（二）、人员计划与招聘（三）、员工的面试与遴选 （四）、上岗引导与培训（五）、工作绩效评价（六）、薪酬方案的制定现代人力资源管理大纲第4页，共170页。（一）工作说明书 一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，并需要由特定的人来承担。工作说明书就是一个回答下面两个问题的过程： （1）确定工作的任务是什么？ （2）应当聘用什么样的人来承担 该项工作？定

2、义第5页，共170页。 疾病分析与工作分析的相同点正常人体应具备各项标准值合格员工需达到岗位职责要求判断就诊者身体是否健康评估员工是否达到岗位要求不健康者制定治疗计划不合格者制定工作改进计划123第6页，共170页。工作说明书所获得的信息的应用工作分析工作分析与工作规范培训要求工作评价以及工资和奖金决定（报酬）招募与甄选决策工作绩效评价确保工作内容落实到人头第7页，共170页。收集编写工作说明书信息的方法谁来搜集工作说明书信息及编写？ 实际承担人员 直接主管 人力资源管理部门人员基本技术： 访谈法 直接观察法 问卷法 现场工作日记 第8页，共170页。绩效管理人力资源管理与开发第9页，共170

3、页。一、绩效管理理念绩效是组织在竞争中生存、发展的关键。绩效是人力资源管理追求的目标，绩效管理是HR经理整合组织人力资源管理的有效手段和方式。绩效管理涉及到人力资源管理的各个方面，包含了大量的管理技巧，组织的人力资源管理所最终要致力的就是提高组织员工的绩效水平和组织管理员工绩效的能力。 组织管理层必须认真研究绩效管理，努力推动绩效管理在组织中实施，有效利用绩效管理整合组织人力资源管理的方法、手段和水平，从而提升组织的核心竞争力。第10页，共170页。组织人力资源战略管理系统要点四大机制六大系统最高境界一个核心价值评价与价值分配（绩效与薪酬）四大支柱机制流程制度技术牵引机制 激励机制 约束机制

4、竞争淘汰机制基于战略目标的人力资源规划系统基于素质模型的潜能评价系统基于任职资格的职业化行为评价系统基于KPI指标的绩效考核系统基于业绩与能力的薪酬分配系统基于职业生涯的培训开发系统文化管理三个原则目标性 沟通和参与 系统性第11页，共170页。一个核心 价值评价、价值分配（绩效与薪酬）价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位谁创造了组织的价值，价值创造理念的整合知识创新者和组织家是组织价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述

5、职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（关键员工“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享组织人力资源价值链图第12页，共170页。绩效管理的目标 建立高绩效的工作系统绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将组织的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提

6、下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。第13页，共170页。绩效管理系统组 织人力资源管理高绩效的工作系统关键成功要素驱动力战略导向的绩效管理系统运行模块组织关键成功要素驱动力目标协调绩效文化个人发展有效沟通绩效计划(Plan) 绩效实施（Do）绩效考评C (Check) 绩效奖惩A (Action) 基于目标管理思想的经营计划系统有效的绩效考核标准系统基于绩效考评结果的员工发展系统基于绩效考评结果的薪酬激励系统严密科学的素质模型与任职资格系统及时的绩效反馈与改进系统战 略基于流程面向市场权责明确组 织第

7、14页，共170页。四大支柱制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与组织其他核心流程的关系技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率第15页，共170页。案例：为某公司制定的绩效考核体系XXX工具实业有限公司绩效考核体系第一部分：绩效考核制度一、员工绩效考核的目的使上级能及时对部下所担当职务的能力及能力的发挥程度进行分析，作出正确评价，进而做到人尽其才，客观合理地安置组织成员，

8、调动员工工作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、岗位异动、职务变更、培训等人事决策等提供依据。二、本制度中使用的专用术语如下：绩效考核为实现第一条规定之目的，以客观的事实为依据，对员工成绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。被考核者即被评估人，指总经理以外需要接受绩效考核的所有员工。考核者即评估人，指对被评估人进行绩效考核的人员，如部门主管、部门经理、人力资源考核工作的执行人员、总经理。考核执行机构负责人力资源考核有关事务的机构。第16页，共170页。XXX工具实业有限公司绩效考核体系第一部分：绩效考核制度三、为了使绩效考核能公正合理地进行，考核者需遵循之基本原则如下：绩效考核关系到考

9、核者、被考核者以及公司整体利益。管理层级员工自身是考核者，亦是被考核者，其考核他人的结果直接体现出该管理者素养、能力和公平公正程度。被考核者期望自己工作被得到上级和公司的肯定及承认，考核者必须根据日常业务工作中的观察和记录如实作出有理有据之评价。被考核者期望得到公平公正之考核结果，考核者必须消除对被考核者的个人好恶感、同情心等偏见，排除对上对下的各种顾虑，依照综合指标和标准进行定量和定性之评价。不对考核期外、职务工作外的事实和行为进行评价。公司对考核者充分信赖，考核者应依照自己得出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。本制度适用于总经理以下（不含总经理）级所有员工。案例：为某公司制定的

10、绩效考核制度部分第17页，共170页。XXX工具实业有限公司绩效考核体系第一部分：绩效考核制度四、本公司绩效考核的分类试用期转正考核年度绩效考核临时/特殊绩效考核（包括个人或团队）五、本公司各类绩效考核时间安排如下：（一）年度绩效考核年中绩考时间：本年度6月1日-30日，公司根据考核结果对全体员工给予相应奖惩、调职、调薪等。年末绩考时间：本年度12月1日-30日，公司根据考核结果对全体员工给予相应奖惩、调职、调薪等。年度绩效考核是针对被考核者上半年度/全年内的绩效完成情况进行考核，考核的标准是被考核者的岗位描述、工作目标、工作业绩及效果、综合能力、奖惩记录等情况给予评价，并统计、汇总，得出被考

11、核者本年度绩效考核的最终结果。 案例：为某公司制定的绩效考核制度部分第18页，共170页。入职未达三个月以上/年（不含三个月）者，对其进行转正考核即可，而不再列入年度绩考的被考核者范围内。在原有职务上已符合时限但由于职务异动而致使在新岗位上未满三个月者除外。（二）临时/特殊绩效考核（包括个人或团队）公司根据实际需要不定期对全体或部分员工，或团队进行绩效考核，并根据考核结果给予该员工或团队奖惩。另注：各部门各类绩效考核具体时间安排由人力资源部负责统一组织和通知。六、绩效考核的程序1、绩效考核由被考核人、被考核人的直接上级、部门经理、人力资源部人员共同参与。2、各部门管理人员对被考核人的评估状况，

12、由人力资源部仅派员监核、记录，力求公正有序。3、人力资源部依照部门分别统计填写“员工绩效考核汇总表（试用期/年度/临时）”，经总经理审核后，填写“员工绩考结果通知单”送达各部门经理处，由各部门经理将通知单送达员工本人。案例：为某公司制定的绩效考核制度部分XXX工具实业有限公司绩效考核体系第一部分：绩效考核制度第19页，共170页。七、绩效考核的评级、调薪、奖惩标准1)依据年度绩考结果的不同等级，将员工基本工资（即底薪）增加或降低相应比例，从而达到奖优罚劣、鞭策激励之效果，具体标准如下：2)绩考结果的总评分数将四舍五入后取整数。案例：为某公司制定的绩效考核体系XXX工具实业有限公司绩效考核体系第

13、一部分：绩效考核制度第20页，共170页。案例：为某公司制定的绩效考核体系XXX工具实业有限公司绩效考核体系第一部分：绩效考核制度八、人力资源部将员工绩效考核期间内所有奖惩记录汇总评分，评分标准如下：本年度无任何惩处记录，得55分。奖励：通报表扬3分/次； 记功：4分/次； 记大功：5分/次； 特别重大贡献 9分/次；惩戒：警告1分/次； 记过3分/次； 大过9分/次；人力资源部评分=（无惩处得分55分 +奖励分惩戒分）20%九、年度绩考总体得分计算公式如下：如被考核者有直接上级，部门内部评分=（自评分20%+直属上级评分50%+部门经理评分30%）职级权重80%如被考核者没有部门主管，则由部

14、门经理直接为其考核，部门内部评分=（自评分20%+部门经理评分80%）职级权重80%年度总得分=部门内部评分人力资源部评分 第21页，共170页。十、绩效考核附则1、本制度由人力资源部制定并负责解释，如有未尽事宜另行补充、变更。2、本制度报总经理批准后实行，如修改时亦同。3、本制度实施后，凡既有类似之规章制度自行废止，与本制度有抵触者以本制度为准。4、本制度自颁布之日起实施。5、绩效考核得分案例案例情况:一个主管级以下的员工,在评估期内无任何惩处记录,所以其“A.员工绩效评估”部分的得分情况如下:A：该员工由直属上级和部门经理为其考核 （右图） B：该员工没有部门主管，则由部门经理直接为其考核

15、案例：为某公司制定的绩效考核体系XXX工具实业有限公司绩效考核体系第一部分：绩效考核制度第22页，共170页。（续例）绩考制度执行考核排期表第23页，共170页。什么是规章制度？规章或条例是必须遵守的，没有任何讨价还价的余地。 第24页，共170页。四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推动力第25页，共170页。四大机制一、牵引机制: 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助组织完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠

16、以下人力资源管理模块来实现：组织的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、KPI指标体系 、培训开发体系 。第26页，共170页。四大机制二、激励机制：根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。 第27页，共170页。四大机制三、约束机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合组织的发展要求的一种行为控制，它使得

17、员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是组织以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。（1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系（2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系（3）员工基本行为规范与员工守则 第28页，共170页。四大机制四、竞争与淘汰机制组织不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对组织人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。组织的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位

18、淘汰制度。 （1）竞聘上岗制度（2）末位淘汰制度（3）人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、 人员分流制度) 第29页，共170页。三个原则系统性沟通和参与目标性第30页，共170页。绩效管理原则之一：目标管理思想设置绩效目标的原则：其一，导向原则：管理层应依据组织的总体目标及上级目标设立部门或个人目标。其二，SMART原则：S（Specific）M（Measurable）A（Actionable）R（Relevant）T （Time-bounded ）其三，承诺原则，上下级共同制定目标，并形成相互之间的绩效承诺。第31页，共170页。上级考评被考评者（自我考评）客户考评下级考评同级

19、考评绩效管理原则之二：沟通和参与第32页，共170页。绩效管理原则之三：系统性（平衡记分卡的思想）为解决传统的以财务指标为主的绩效管理体系的不足，哈佛大学教授罗伯特-卡普兰与复兴全球战略集团总裁戴维-诺顿合作发明了一种全新的绩效管理工具平衡计分卡，平衡计分卡克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限。 第33页，共170页。绩效指标建立原则之三：平衡记分卡的思想内部运营策略目标学习与发展目标战 略获取更多的发展机会和人才 客户策略目标财务的策略目标第34页，共170页。绩效指标建立原则之三：平衡记分卡的思想第35页，共170页。绩效管理的最高境界文化管理他律管理到自律管理（自我开发与管理）双重契

20、约：通过劳动合同建立组织与员工的劳动契约关系，通过组织文化和价值观的输导建立组织与员工的心理契约.文化使组织与员工达成共识，从而协调组织对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，形成使个人与组织同步成长的绩效文化。第36页，共170页。组织精神（共同价值观）组织形象行为模式（道德、软性）规章制度（法治、硬性）是一种综合的战略管理。什么是组织文化？第37页，共170页。二、绩效管理实践系统构建理论的理解固然重要，但绩效管理的实践才是组织管理者必须做的事情，所以，下面结合绩效管理的理论谈谈绩效管理的实施。绩效管理实践的关键：一） 高层管理者的支持二） 制定完善的实施计划三） 广泛的宣传四） 培训直线经

21、理五）做职务分析六）出台相应的绩效配套政策第38页，共170页。11、您了解公司目前的战略目标吗？ A 非常了解 B 了解 C 不太了解 D 不知道（三）目标和绩效管理方面的相关数据对浙江某工具实业公司的调研数据第39页，共170页。12、您认为公司绩效考核实施的效果好吗？ A 非常好 B 比较好 C 不太好 D 差（三）目标和绩效管理方面的相关数据对浙江某工具实业公司的调研数据第40页，共170页。41绩效管理为什么做不好第41页，共170页。知人者智，自知者明。胜人者力，自胜者强。老子.道德经第42页，共170页。您是那一类人？第43页，共170页。是：1分； 否：0分第44页，共170页

22、。自我管理第45页，共170页。自我管理的重要性内 因外 因80%20%成功的关键自己的态度！成功！第46页，共170页。自我管理的方向（KASH）专业知识（K）熟练技巧（S）工作态度（A）良好习惯（H）自我管理第47页，共170页。专业知识（KNOWLEDGE）基层医疗卫生工作的使命基层医疗卫生工作的意义与功能基层医疗卫生工作的内容和特色基层医疗卫生工作有关法令、规章制度医疗卫生服务工作流程病患需求的变化及发展趋势行业信息其它（社会科学常识、生活常识等）第48页，共170页。工作态度（ATTITUDE）充满热情，全心投入礼貌谦逊追求上进有计划性遵守规章制度注重仪表第49页，共170页。熟练技

23、巧（SKILL）寻找问题原因的技巧推销思想观念的技巧工作计划及做记录的技巧促成方案与实施技巧服务技巧第50页，共170页。良好习惯（HABIT）合理分配并控制时间的习惯控制行动的习惯充实专业能力的习惯工作计划性与记录的习惯自我检查总结的习惯定期服务患者的习惯第51页，共170页。自我管理的方法心态管理目标管理时间管理活动管理健康管理财务管理第52页，共170页。经营计划没有依据或者不知怎样操作；目标任务定下来,发现有些岗位成员难以胜任,想短时间内培养人才,却苦于找不到方法；有了考核体系,可是指标难以量化,绩效考核难以坚持到底；过分强调绩效管理手段,忽视目标;绩效管理与激励机制脱节,成员任务完成

24、好与坏没有好的快乐和坏的痛苦;绩效管理不能贯穿产品研发、销售、服务等环节，部门协调成为最大内耗；53第53页，共170页。 绩效管理的理念不对头，方法不对路！ 体系不健全，运作不科学！54？第54页，共170页。 绩效管理是追求过程，而不仅仅是结果； 组织的经营计划、运营流程的优化与员工发展紧紧围绕绩效管理；55第55页，共170页。实现经营目标的稳步增长销售收入的稳定增长投资收益的稳定实现利润的稳定增长成本费用的有效控制新的业务方向的开拓原有业务深挖加强管理投资项目清理原有不良投资发展公共关系与客户关系，提升品牌实现公司的组织变革完成组织结构调整和岗位优化建立有效的风险控制和财务管理体系建立

25、公开公平的绩效管理体系建立完善的员工发展体系建立高效的信息管理系统成功降低经营风险XXX公司2019年总体目标提升组织运营能力降低市场信息风险提高项目决策的准确性有效的控制实施风险加强对经济纠纷的处理能力提升资信水平加强财务控制体系加强战略规划功能提高人力资源规划和管理能力加强财务部门的财务管理能力保证信息管理系统的有效使用准确全面的完成审计工作保证高效的行政服务创造和维护有凝聚力的组织文化第56页，共170页。说明：项目考核指标是一次性考核指标，以上每个项目的完成时间根据公司制定的年度工作计划确定，同时确定应当达到的质量标准；该项目的完成情况只计入当期的考核指标，考核可以在项目完成时进行，也

26、可以在考核期末进行第57页，共170页。第58页，共170页。第59页，共170页。第60页，共170页。以五分制对各目标评分，关键业绩目标应当是重要性为5分、可衡量性和可控性均大于3分（含3分）的目标，如果符合此标准的指标过多，将进一步讨论确定重要性：从公司角度看，该目标对于实现其对应的公司目标的重要程度可衡量性：从考核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程度是否可以清晰、准确、定量的进行描述可控性：从执行角度来讲，考核对象（相对其他部门）对实现这个目标负有主要的责任，并且基本上可以通过自己的努力达到目标考核频度：考核频度分为“项目”、“半年”和“年度”项目：该频度的指标考核内容是一次性

27、事件，按照该任务完成的时间确定指标考核的时期半年：该频度的指标是常规考核指标，每个考核期都应当进行考核年度：该频度的指标每年只考核一次，一般在年终进行第61页，共170页。工程事业部可能的关键业绩目标及初步筛选第62页，共170页。在初步筛选的基础上，对工程事业部的关键业绩目标进行适当合并或调整，得到2019年工程事业部的关键业绩目标（建议）第63页，共170页。进出口事业部可能的关键业绩目标及初步筛选第64页，共170页。计财部可能的关键业绩目标及初步筛选第65页，共170页。总经理工作部可能的关键业绩目标及初步筛选第66页，共170页。第67页，共170页。战略发展部可能的关键业绩目标及初

28、步筛选第68页，共170页。人力资源部可能的关键业绩目标及初步筛选第69页，共170页。保留的考核指标培训体系建立工作完成进度出国手续办理工作投诉率调整的考核指标职级薪资体系规划工作完成进度关键岗位后备人才储备达标率部门管理费用/部门弹性管理费用控制率招聘计划流程制定工作完成进度人才选拔机制制定工作完成进度删除的考核指标人力资源部门的管理费用占公司总体成本的比例很小，弹性不大，过去几年基本没有变动，没有控制的必要招聘计划流程和人才选拔机制的制定工作量较小，复杂程度较低，可纳入部门基本工作，而且设计考核权重很低，为突出工作重点也可不予考核职级薪资体系的规划工作量较大，是关键业绩指标体系实施的前提

29、，建议分解为定编定岗和岗位职责的确定、职级薪资体系规划两个考核指标关键岗位后备人才储备达标率需要以关键岗位的确定和人员能力评估为前提，该项工作可以在岗位职责确定之后进行，预计最快下半年才可能开始着手后备人才储备。建议将该指标调整为关键岗位人才储备情况调查和人才储备计划的制定沟通后的考核指标职级薪资体系规划工作完成进度定编定岗和岗位职责确定工作完成进度关键岗位人才储备情况调查和人才储备计划制定工作完成进度培训体系建立工作完成进度出国手续办理工作投诉率删除和调整的原因第70页，共170页。第71页，共170页。当然，科学的绩效管理指标体系需要有良好的管理基础和设计程序（ 例）XXX公司KPI考评体

30、系设计是按以下结构展开的：XXX公司绩效管理体系设计思路绩效管理体系有效实施的前提和条件KPI关键业绩指标的设计实施步骤2019年XXX公司关键业绩指标选择第72页，共170页。没有考核评价，就等于没有管理。绩效管理的失败，就等于经营管理的失败。73第73页，共170页。74素质模型与任职资格系统考核标准系统经营计划系统绩效考核薪酬激励系统员工发展系统所在所得绩效管理六大系统反馈与改进系统第74页，共170页。步骤1：将组织的年度目标任务按产品别、地区别、部门别、月度别，四个维度进行分解；步骤2：与相关高层人员签订绩效合同，包括经营副总、生产副总、供应副总、销售副总75第75页，共170页。年

31、度目标任务的提出是根据组织长期策略，以及过往经营业绩上综合提出来的；业绩合同的签订要层层落实，并且公示。76第76页，共170页。77自上而下：分解初定目标自下而上：确定目标，提出行动方案研讨上下级之间保持与上级的战略一致性的重要手段战略调整与年度经营目标确立计划制定前周期性工作跟踪考核 ，修正目标行动方案中体现切实可行的预算第77页，共170页。78年度经营大纲、月计划和日常计划的制订和调整都需要相关部门和人员的紧密协作，严格贯彻流程方能努力提高经营大纲和计划的准确程度以及对计划的及时性调整。年度经营大纲制订会月计划平衡会日常计划调整诠 释诠 释目的：制订年度经营大纲主要依据：公司中长期规划

32、部门/人员：以首席运营官为核心，所有副总、部门负责人必须参与方式：正式会议，持续时间控制在半个月左右目的：制订月综合计划主要依据：年度经营大纲和市场需求预测部门/人员：以组织发展部总计划为核心，相关部门计划负责人必须参与，鼓励部门负责人参与方式：正式会议，持续时间一天左右目的：进行日常计划的实际调整主要依据：实际业务需求部门/人员：组织发展部总计划及相关部门计划负责人方式：马上就需调整的计划进行沟通，根据需要采用电话、传真或面谈方式组织发展部第78页，共170页。79举例综合管理部主任业绩管理合同第79页，共170页。80 经营计划实质是一个自上而下地下达目标任务和自下而上地确认业务目标的交互

33、过程!我们可以这么认为:第80页，共170页。81素质模型与任职资格系统考核标准系统经营计划系统绩效考核薪酬激励系统员工发展系统输入产出绩效管理六大系统反馈与改进系统第81页，共170页。步骤1：每个岗位都从不同职能角度履行公司赋予的使命，就是完成总任务，因此每个人需建立起素质中各要素的组合状态，并评估每个人的素质模型中的要素得分；步骤2：明确完成目标任务中的任职资格。82第82页，共170页。用绩效评价委员会的方式来选定素质项目，用要素计点法来评定每人得分；用工作说明书的建立来判断每项事情需要什么样的资格来做；形成XX组织岗位素质模型评价系统及XX组织岗位工作描述系统83第83页，共170页

34、。很多中小组织没有岗位说明，岗位说明是怎么来的？是用来做什么的？岗位体系是通过工作分析建立起来的一个以组织战略目标和核心利益为导向的绩效系统！岗位说明则是岗位工作绩效管理的基本依据。全面的、科学的工作分析是建立高绩效工作系统的基石！第84页，共170页。第85页，共170页。通过工作分析建立的职位层类（例）组织人力资源职类、职种的划分第86页，共170页。行政人事部根据公司发展规划和公司总裁意见，主持公司行政事务制度文件和人力管理，监督执行主持公司员工能力评估，并就分级管辖范围提出奖惩建议，经审定后实施奖惩负责公司员工招募、考勤、晋升管理，就分级管辖范围实施执行并向下属部门提供支持负责公司薪资

35、、员工福利政策的拟订，员工关系管理，在分级管理的架构下执行并监督负责公司培训计划的拟订，并组织实施，进行效果评价和总结，主持中层以上人员考核负责公司人力资源制度的拟订和监督执行，并主持公司人力资源档案的管理负责管理公司日常办公物资设备、环境卫生、安全保障等管理和员工绩效评估事务负责公司办公用车的管理及公司通信、保卫、办公环境、有关社会事务工作（例）为浙江某工具实业公司建立的部门职能公司部门职能配置董事会/董事长审计监督委员会战略发展委员会总裁总裁办市场管理部产品管理部行政人事部财务管理部总裁助理采购储运部第87页，共170页。（例）某销售经理的理想“能力模型”谈判能力领导能力社交能力解决问题能

36、力组织能力创新能力各种产品的知识和发展趋势行业市场竞争状况行业的新技术行业状况，发展趋势各种行业相关的政策和法规演讲能力理解能力了解客户行业能力基本能力行业/市场知识职业能力怎么做？第88页，共170页。89 能力素质是可以推动战略的实现，以保证人力资源的变革能够与组织愿景、使命及组织目标结合起来。 因此,一个有智慧的组织家对于胜任能力模型会有一种新的认识:第89页，共170页。90素质模型与任职资格系统考核标准系统经营计划系统绩效考核薪酬激励系统员工发展系统输入产出绩效管理模型六大系统构建反馈与改进系统第90页，共170页。91步骤1：定义岗位考核项目，找出完成任务的最佳策略；步骤2：尽量用

37、量化的方式表述关键业绩（KPI）指标；用行为锚定的方式描述关键行为指标；步骤3：考核方法尽量用公式表示，方便考核者自己计算出得分。操作模块：考核标准系统第91页，共170页。92素质模型与任职资格系统量化考核系统经营计划系统绩效考核薪酬激励系统员工发展系统所在所得绩效管理中最头痛的问题-如何量化？例：财务经理KPI组成表反馈与改进系统第92页，共170页。备注：计算方式中A表示实际完成数，B表示公司计划中规定的标准。例：财务经理KPI组成表第93页，共170页。（例续）财务经理KPI说明表第94页，共170页。95？为什么要量化管理第95页，共170页。96好处:1.数字化信息很容易植入意识中

38、，更方便找出完成任务的最佳策略；2.可在完成任务过程中用视觉化表述进度,有利于自我管理与自我激励；3.考核方法可用公式表示，方便考核者自己计算出得分。第96页，共170页。97素质模型与任职资格系统量化考核系统经营计划系统绩效考核薪酬激励系统员工发展系统所在所得绩效管理最为关键的环节-绩效考核反馈与改进系统第97页，共170页。绩效管理实践的关键环节是绩效考核，建立和实施考核标准是绩效管理的核心和基础。第98页，共170页。1、问题的提出（1）作为主管人员，你想给工作出色的员工奖励， 但又怕引起其他人的不满？（2）某员工能力不足，但你却不知道差距在哪里？（3）某员工能力较强，业绩不错，想给予晋

39、升， 却找不出晋升的依据何在？（4）想辞退某人，却又觉得很难为情，甚至无法 面对他提出的质疑？一、什么是绩效考核绩效考核的概念和原则第99页，共170页。2、绩效考核的历史沿革（1）初级阶段的绩效管理经验型，以人治为基本特征 带有极强的主观性和随意性，维护上司的权威和面子是考核的内在目的，因而其标准也是以上司的好恶来衡量的；（2）科学化的绩效管理一、什么是绩效考核绩效考核的概念和原则第100页，共170页。2、绩效考核的历史沿革（2）科学化的绩效管理以X理论为思想基础，强调理性化、制度化， 绩效管理进入量化（数字化），往往忽视精神层面的非 理性因素；（3）人性化的绩效管理在制度化的基础上，考虑

40、人的多种因素，技法与 心法的结合，体现在考核上是量化考核与模糊考 核的融合。一、什么是绩效考核绩效考核的概念和原则第101页，共170页。3、绩效考核在人力资源开发与管理体系中的位置识才选才用才人才引进绩效考核育才留才员工培训激励机制一、什么是绩效考核绩效考核的概念和原则第102页，共170页。4、绩效管理与绩效考核的关系 （1）绩效考核不等于绩效管理 （2）考核与管理的关系考核检验管理目标是否实现5、考核的三个原则 （1）“三公”原则公平、公正、公开 （2）“三结合”原则责、权、利 （3）“三级考核”原则 一、什么是绩效考核绩效考核的概念和原则第103页，共170页。1、绩效考核是组织正常经

41、营运作的必由之路（1）绩效考核是组织管理的基本手段（2）绩效考核是实施奖惩的前提（3）绩效考核是人力资源合理配置的依据2、员工需要绩效考核（1）员工合理的物质利益回报（2）员工精神上的荣誉感、成就感3、绩效考核与组织发展的关系二、绩效考核的目的和意义第104页，共170页。3、绩效考核与组织发展的关系二、为什么考核目的和意义组织绩效大幅度提高组织绩效有所提高低高高低组织绩效降低组织绩效无明显变化努力方向与组织目标一致性员工工作努力程度第105页，共170页。4、绩效管理中面临的困境不同岗位的考核的标准如何确定？什么是业绩优秀者？创新者与传统标准的冲 突如何解决？工作很努力，但业绩不佳，这类员工

42、如何考核？考核期限如何确定？方案设计的很好，但执行起来很困难，怎么办？二、为什么考核目的和意义第106页，共170页。2、考核的人员范围和层次三、考核什么考核的内容和标准层 次层级类 别高层管理543中层指导监督基层操作432321管 理专 业技 术现场管理现场专业现场技术事 务操 作辅 助事 务第107页，共170页。三、考核什么考核的内容和标准绩效考核的目的，就是为了避免员工去做公司不想让他做的事情，防患于未然。外企国企民企私企，制定绩效考核标准的出发点基本相同。不同的是什么呢？著名经济学家、哈佛大学博士王一江教授说： 国企，更注重政治素质的考察；私企民企更注重单纯的业绩考核；而外企的考核

43、重点则居于两者之间。 第108页，共170页。3、考核的内容要点（360全方位考核）（）工作业绩 效率、效果（正确性、速度、质量） 任何考核最终都要以业绩为最重要内容 其一体现在基本职责的履行程度 其二体现在考核期制定的目标任务计划 完成的程度、质量、速度三、考核什么考核的内容和标准第109页，共170页。3、考核的内容要点（360全方位考核）（）工作态度 态度含有德的成份，不仅仅是忠诚，还含有 义、信、勇、谋， 纪律性：对规章制度的执行和职责职能的履行 协作性：在工作是体现出的团队合作精神 积极性：心态、热情投入的程度 责任感：体现出思想上对组织高度负责的精神三、考核什么考核的内容和标准第1

44、10页，共170页。3、考核的内容要点（360全方位考核）（）工作能力 知识、技能、计划、协调、体力 即履行所在岗位工作职责所应具备的基本能力 创新力、学习力：现代组织对员工的要求 领导力：中、高层管理人员的组织管理能力 个人魅力：要求各级管理人员的品德修炼 （人格魅力和性格魅力）三、考核什么考核的内容和标准第111页，共170页。3、考核的内容要点（360全方位考核）（）传统的工作能力结构图三、考核什么考核的内容和标准体力工作经验常识、专业知识技能和技巧能力能力第112页，共170页。3、考核的内容要点（4）三者之间的关系工作能力是员工的基本素质，工作态度是员工的主观能动性，客观条件是工作开

45、展的基本前提，工作业绩是能力和态度在客观条件下转化的结果三、考核什么考核的内容和标准工作能力工作态度客观条件工作业绩第113页，共170页。4、考核标准的制定（1）量化控制标准生产、销售部门（2）弹性控制标准管理层、职能服务部门（3）制定标准要注意的若干问题： A 注意不同职级岗位标准的差异性 B 制定的标准必须具体、明确 C 制定的标准应该适度、可衡量 D 制定的标准有时间限制 E 制定的标准是可以修改的三、考核什么考核的内容和标准第114页，共170页。小测验：以下哪些表述是明确恰当的？1 厨房的破损度应保持在最小2 在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误3 在1/

46、1前减少当前经营所需的费用4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息5 在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000美元6 在不增加费用的前提下，在6/1前男用手表的销售量增加10%7 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪10 在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200000美元第115页，共170页。目标设定窍门第116页，共170页。6、考核权重三、考核什么考核的内容和标准5、定性与定量考评定性考评定量考评S-特优级100+10

47、分A-优秀级B-良好级C-合格级D-不合格级100-85分84-75分74-60分59-0分高级管理层职级层次工作业绩工作态度工作能力中级管理层普通员工层60%70%80%20%15%10%10%15%20%第117页，共170页。三、考核什么考核的内容和标准注：考核中效率与效果的关系目标实现资源利用低浪费高成就第118页，共170页。1、考核表格的设计（1）实用性： 这是设计考核表格的第一前提（2）简单化： 容易操作才具有实用性（3）数字化： 尽量量化工作任务、考核标准（4）标准化： 相同职级的标准统一、格式统一四、怎么考核考核的方法和程序第119页，共170页。2、常用考核表格（1）工作计

48、划表（2）员工综合考核表一（高级、中级、基层）（3）员工综合考核表二（按系统部门特征设计）（4）年终考核表（高级、中级、基层）（5）各级考核汇总表四、怎么考核考核的方法和程序附：制定工作计划表要注意的几点： 要明确、量化工作任务的内容 要确切标出完成工作的时间 要列出执行责任人、相关检查人第120页，共170页。四、怎么考核考核的方法和程序高级管理层中级管理层普通员工层职级层次适用期限一年（半年）半年（季度）季度（月份）备 注1、不同组织规模、不同工作性质，其 考核时间不一2、特殊部门期限另行确定3、确定考核的期限第121页，共170页。四、怎么考核考核的方法和程序自我鉴定直属上司考核主管领导

49、审核汇总上报人事考核部门组织实施4、考核的一般程序互动沟通互动沟通考核反馈第122页，共170页。四、怎么考核考核的方法和程序5、考核方法种种（1）评级量表法 （2）等级择一法 （3）普洛夫斯特法（4）混合标准测评法（5）个体排序法 （6） 配对比较法（7）人物比较法 （8）关键事件记录评价法（9）评价中心法注意： 任何方法都是为内容服务的，我们不必照搬照套某一组织的成功方法，而应针对本组织特殊性，实事求是，探索出适合本组织的具可操作性的方法；那种为追求形式的完美而忽视实效性的做法，是大错特错的，我的观点是：实用的才是最好的。第123页，共170页。四、怎么考核考核的方法和程序5、考核方法种种

50、评级量表法 是最普遍、最常用的方法，考核者根据量表对 工每一个考核项目的表现作出评价和计分关键事件记录评价法 通过观察，记录下有关工作成败的关键性事实 适合的方法与考核创新 以评级量表法为主，结合关键事件记录评价法 制定符合管理现状的考核办法第124页，共170页。6、考核的时间安排高级管理层中级管理层普通员工层职级层次开始时间季（月）末2天执行天数半年（季）末5天年末10天5天10天20天四、怎么考核考核的方法和程序注：某集团组织考核案例第125页，共170页。四、怎么考核考核的方法和程序7、考核中应注意的几个问题（1）重视思想引导，观念先行（2）坚持原则，维护考核的严肃性（3）合理评价技术

51、层面的作用（4）注意把握量化指标的“度”（5）注意非量化指标的主观性成份（6）防止考核误区第126页，共170页。四、怎么考核考核的方法和程序（6）防止考核误区 A 过于繁琐，简单问题复杂化（考核成本） B 过于僵化，生搬硬套，不懂得采用灵活方法 C 过于迷信技术分析，而忽视其它非理性因素 D 传统的思维定势带来的误区 （主观、偏见、光环、从众等） E 考核者本身不能以身作则第127页，共170页。绩效考核的误区晕轮效应趋中趋势 心太软心太硬（宽厚性）（严厉性）个人偏见/定式像我近因效应（近期行为偏见）政治压力隐含个人理论对比误差指标理解误差盲点从众心理第128页，共170页。绩效考核误差的根

52、源不完全不可靠正确的评估A实际绩效B评估绩效时间安排对照效应主管心境情境因素评估者之间不一致方法不一致不适当的绩效定义疲劳心境健康临时的个人因素第129页，共170页。1、360全员考核 每个人既是考核者又是被考核者（1）上对下的考核（80%） 体现在经常性的考核工作中（2）平级考评（10%） 体现在考核后组织的各种评议会上，其结 果有参考意义（分部门评议）（3）下对上的评议（10%） 体现为不定期的员工满意度调查第130页，共170页。2、关于考核的培训 无论考核者、被考核者都要参加有关培训3、沟通在考核中的重要作用（1）考核者与被考核者心灵之间的桥梁（2）实现良性考核的途径（3）考核过程的

53、价值（只重结果的弊端）（4）防止衍化为警察与违规者的关系被称为世界第一CEO的杰克韦尔奇说：管理的秘诀是：沟通、沟通、再沟通。第131页，共170页。为什么员工表现不尽人意？第132页，共170页。开始工作之前的原因有：他们不知道他们不知道他们不知道他们认为他们认为他们认为他们预测到？第133页，共170页。开始工作之后的原因有：他们认为做这项工作对他们没有出现的障碍他们认为其他的事他们认为作了该做的事反而没做这件事却事情做得不好也没有？第134页，共170页。问题无沟通或无效沟通行为标准不知道什么是期望行为没标准，员工不清楚标准，标准不为员工接受后果后果不足以鼓励员工 采取预期的行动技巧员工

54、不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形 下按期望行为做事被要求在同一时间完成 相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事第135页，共170页。为什么需要有效沟通你心里想的 100%你嘴上说的 80%别人听到的 60%别人听懂的 40%别人行动的 20%沟通漏斗第136页，共170页。137素质模型与任职资格系统考核标准系统经营计划系统绩效考核薪酬激励系统员工发展系统输入产出绩效管理模型反馈与改进系统第137页，共170页。138步骤1：检查月度考核中未完成项目，找出差距，寻找对策；步骤2：提出新阶段计划，预先知道困难，并调整经营策略，重新配置资源。第138页，共170页。考核后怎么办

55、考核结果的应用1、考核结果分析（1）工作业绩：基层偏向于短期物质奖励 越向高层越偏向于长期激励（2）工作态度：从中判断组织凝聚力、员工忠诚度、 目前存在的问题、员工个性特征（3）工作能力：用作员工晋升、降职、辞退等人事 调整依据，以使合适的人放在合适 的位置上2、考核结果的反馈 （公开组织评议会）第139页，共170页。140绩效面谈就是主管与部属围绕业绩差距检讨执行力状况；用达成目标的可行性方法重新规划阶段性重点工作。第140页，共170页。如何进行成功的绩效结果反馈讨论 讨论前确保安静私秘的环境；避免打扰减少物理障碍事先安排计划好，确保双方时间上有保证经理和员工要保持精力充沛及敏锐 讨论中

56、与员工建立友好关系设定具体的时间表讨论整个表格上的内容设立新的目标或修改已有的目标总结整体的表现 总结以积极的态度结束确保员工理解考核的最后结果并没有其他疑问签字确认并承交表格 第141页，共170页。142控制特点理想状态问题现状反馈与改进系统是通过6大步骤，来合理地、有效地解决问题第142页，共170页。143解决问题的 6 步法PDCA实施解决方法5评估解决方法6发现问题，确定目标1分析问题2提出潜在的解决方法3选择并规划解决方法4标准化第143页，共170页。144问题:目标:第一步: 确定问题并确立目标第二步: 分析问题人员流程材料设备根本原因原因编号 找到的根本原因 潜在解决方法第

57、三步: 形成潜在解决方法123456解决方法控制能力相关性需要的资源效益员工的理解支持第四步: 选择方法并制定实施方案12345第五步: 方案的实施第六步: 评估标准方法并标准化第144页，共170页。辅导员工给与反馈表扬批评同理心倾听绩效管理中，中层经理必备技能第145页，共170页。说给他听；做给他看； 让他做做看； 做得好，夸奖他； 做不好，再改善； 反复做，成习惯。第146页，共170页。行为表现反馈频率第147页，共170页。积极的反馈正面指导反馈保持纯粹的正面反馈肯定行为价值特定的行为描述性的真心的及时经常逐渐减少第148页，共170页。149素质模型与任职资格系统考核标准系统经营

58、计划系统绩效评估薪酬激励系统员工发展系统输入产出绩效管理模型反馈与改进系统第149页，共170页。考核后怎么办考核结果的应用考核结果应用 （责、权、利结合的体现）（1）奖惩兑现 组织信誉与奖励制度严肃性的集中体现 （2）人事调整 与内部人才晋升的规定接轨 体现“能者上，平者让，庸者下”的思想 （3）员工再培训 根据“末位淘汰制”考核下来的员工，要接 受再培训第150页，共170页。151步骤1：建立绩效考评结果与薪酬福利链接机制；步骤2：薪酬计划中实行管理层“宽带可变”与操作层“小步慢跑”；步骤3：全员全面全额“三全”薪酬 福利计划；第151页，共170页。152要点：考核中精细化评价体系能体

59、现每一种分数对应的薪酬系数；管理层年薪中体现业绩目标完成整体状况,并与年度绩效考核挂钩；年度考核以月度考核为依据,辅以总经理加权评估综合计算得出.第152页，共170页。考核的结果必须由相应的激励机制来支撑，激励内容可以依不同的奖惩面向而更加多元化。让员工把注意力放在重要事情上激励员工发挥其最大潜力薪酬固定工资绩效奖金/长期激励表彰升降职机会种类制订依据职位与年资个人绩效部门绩效公司绩效绩效排名绩效排名和工作需要固定工资是对员工担负特定责任所需技能和时间经验的最低回报浮动奖金是奖励个人绩效优良者，对于个人绩效普通者也会给以一定奖金，但与优良者有显著差距。而绩效落后者则没有奖金按职级不同，对绩效的侧重点业有所不同用以表彰绩效排名前5%的人员，这些人员在职业升迁和培训机会中将获得优先考虑根据绩效排名和工作需要决定具体的人员升降解释其他绩效排名以休假、集体旅游、度假、晚宴等作为非物质奖励第153页，共170页。薪酬激励需要从公司战略发展的要求、组织的薪酬管理理念、公司经营绩效和市场薪酬情况等方面全面考虑薪酬激励体系的完善影响公司薪酬体系因素公司未来的经营模式转