成本领先战略

1、第五章企业经营战略本章概览企业_般竞争战略成本领先战略差异化战略集中化战略不同市场竞争地位下的经营战略市场领导者的竞争战略市场劣匕战者战略市场追随者战略市场补缺者战略竞合占坟略企业战略层次总体战J略多元化公司经營盛略事业单位事业单位事业单位职能战略财务波特的一般竞争战略*枝道求的丸争优势低成本差异化全行业特走细分市场成本领先1战略最优成本战略:差异化战略集中成本领先战略/集中差异化战略第一节企业一般经营战略成本领先战略差异化战略集中化战略成本领先战略20年代的福特汽车低成本战略德州电器的口号：我们所做的一切就是降价.降价.再降价松下的“自来水”哲学：保持低成本不仅可以获得竞争优势，还可以刺激需

2、求不同年代获取竞争优势的策略和方式转换20世纪的大部分年代：批量生产.大规模分销20世纪90年代以后：重构.削减规模以获得动态的竞争优势土（一）成本领先战略的含义和优势成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品穿口月艮成本领先战略企业追求低成本地住，努力在全行业范囲内保持成本最低，利用低成本获得长期的克争优势。值得注意的是，它与削价战略有本质的区别，后者往往以韬牲企业利益为代价，甚至是亏本运营的，而成本领先的指导恩想并不是打价格战，而是通过在全行业成本最低获取持久的克争优势。丝一缕，恒念物力为艰成本领先的循环高市场占有率良性循环高利网恶性循环(-)实现成本领先战

3、略的途径K更爻手地管理企业价值链各种活动的成本因素，比竞争对手更加有效地管理企业价值链各种活动的成本因素。2、改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。价值链体J涪Y企业基础设施（管理）人力资源管理W技术开发釆购77111内部i1后勤1111111生产作业111外部1丨后勤1111111111市场111营销111111服务案例:价值链重构Oldway:MeatPackingIndustry牧輕、运擁宰_）屠替牛）运髏肉）朝缺New、way;IowaBeefPackers在鬻自B屠宰并进行包装运到市场Saveonshippingandcattleweightloss|Utilizech

4、eapernon-unionrurallabor（二）获得成本领先地位的关键因素建立注重成本的企业文化准确地把握成本驱动因素Canon积极地投资建立那些低成本所需的资源和能力严格的成本控制组织体系和管理案例：佳能的成本导向麟器翩總般朋什么主要原因是大规模全自动生产线的使用降低了成本,使得产品更便宜。此外，因为运输的原因，佳能公司传统的原材料或零部件由日本提供，在中国组装或加工的制成品再运回日本销售的两头在外方式阻碍了发展速度，因此佳能进行战略调整：从中国生产到日本销售改变为日本生产一日本销售和中国生产一中国销售，这些做法都从控制成本驱动因素方面使得佳能公司获得了低成本领先的竞争优势。案例：西南

5、航空的低成本战略西南航空公司，在众多航空公司都亏损的情况下，它获得了盈利。它的价值链的构造就是定位于向顾客提供便利的、低成本的服务。怎么能做到这一点？大多航空公司，即便飞国内航线也以一个或前个城市为由发点，金为轴心来繼射。而西希航空公司提供点到点的服务，它擅长的就是管理入口的周转率。因为对航空公司来说，飞机离开机场的频率越快，利润越高。i南航空公司入口的周转率是15分钟，而竞争对手是45分钟。那么西南航空公司由于周转率高，每天的飞行次数就增加。i=另外西南航空公司在旅途中，不提供饭、座位上的安排以及转机的行李服务。同时它砍掉了通过旅行社定票这样一个庞大的、耗费成本的计算机系统，鼓励顾客直接向它

6、们订票，建立自动售票，避免使用租金。这样它在提供必要服务的同时，赢得了更大的利润。（四）成本领先战略的风险1、技术风险：成本领导者的生产设备可負W因竞争对手的技术创新而过时。（平板电视）2、需求风险：过于强调削减成本可育2会导致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心。3、走风险：竞争对手仿效价值链成为成本领先战略的风险O（五）成本领先战略的适用条件.市场中有很多对价格敏感的客户2.实现产品差别化的途径艮少，使购买者对价格的差异特别敏感。3、购买者不太在意品牌间的差别。4.卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。5.存在大量讨价还价的购买者。案例：格兰仕的成本领先战略-1微波炉属于家电制造业目前家电制造

7、业呈现的特点是:二匸市场容量大；替代风险小；标准化；成熟产品等。而这些都符合成本领先战略的应用条件。我国家电产品属于：产品成熟、技术成熟.市场成熟的“三熟”产品。家电产品的核心技术大都掌握在国外企业手中,我国的家电可以称为“组装家电发O2、劳动力成本欧美企业（日韩）在劳动力制造成本上很难与中国相比。法国：员工平均铲生叫时。每周工作5天工作宙电焊工的工资：美国14美元/天（一）市场追随者特征市场追随者战略的一个重要特征是追随领导企业的经营行为，提供类似的产品或者是月艮务给购买者，尽力维持行业市场占有率的稳定。行业特征：产品差异性很小，价格敏感度高，价格战随时可能发生。例如钢铁.化工.肥料等行业。

8、（二）追随战略1、紧密跟随这种战略是在各个细分市场和市场营销组合方面尽可能仿效领先者。这种品艮随者有日寸好4象是穷电战者，但只要它不从根本上侵犯到领先者的地位，就不会发生直接冲突,有些甚至被看成是靠拾取领先者的残余谋生的寄生者，他们在刺激市场方面很少动作，他们只希望靠市场领先者的投资生活。丝宝集团的舒蕾洗发水上市时，价格和宝洁的飘柔、潘婷不相上下。距离跟随这种崖艮随者是在主要方面；如目标市场、产品创新价格水平和分销渠道等方面都追随领先者，但仍与领先者保持若干差异。这种跟随者可通过兼并小企业而使自己发展壮大。“非常可乐，非常可笑”?这种星艮随者在某些方面紧崖艮领先者，而在另一些方面又自行其是。也

9、就是说，它不是盲目星艮随，而是择优星艮随，在星艮随的同时还要发挥自己的独创性，但不进行直接的竞争。这类星艮随者之中有些可育皂发展成为挑战者。顾或忽略的小市场。(二)战略目标：避免与大公土四.市场补缺者的竞争战略()市场目标：大公司不屑司竞争O(三)竞争优势：贝占近顾客，适销对路大市场、大众化营销取得高销量，补缺者取得高毛利。在研究了几百个业务单位以后，战略计划研究所(SPI)发现：小市场的投资报酬率平均为27%,而大市场只有11%。该补缺市场有足够的规模和购买力，从而能获利。该不卜缺市场有成长育皂力O该*卜缺市场被大的竞争者所忽略。公司有市场需要的技育皂和资源，可有效地为补缺市场服务。公司育皂

10、够靠已建立的顾客信誉，保卫自身地位，对抗大公司的攻击。士补缺者的战场：按最终用户专业化。专门致力于为某类最终用户月艮务，如计算机行业有些彳、企业专门针对某一类用户（如诊疗所、宇艮行等）进行市场营销。按垂直层面专业化。专门致力于分销渠道中的某些层面，如制铝厂可专门生产铝锭、铝制品或铝质零部件。按顾客规模专业化。专门为某一种规模（大、中、4、）的客户服务，如有些4、企业专门为刃卩些披大企业忽略的彳、客户月艮务。按特定顾客专业化。只对一个或几个主要客户服务,如美国有些企业专门为西尔斯成货公司或通用汽车公司供货。按地理区域专业化。专为国内夕卜某一地区或地点月艮务。按产品或产品线专业化。只生产一大类产品

11、，如美国的绿箭（Wrigley）公司专门生产口香糖一种产品，现已发展成为一家世界著名的跨国公司。按客户订单专业化。专门按客户订单生产预订的产品O按质量和价格专业化。专门生产经营某种质量和价格的产品，如专门生产高质高价产品或低质低价产品。按服务项目专业化。专门提供某一种或几种其他企业没有的月艮务项目，如美国有一家W艮彳亍专门芳办电话贷款业务，并为客户送款上门。按分销渠道专业化。专门服务于某一类分销渠道,如专门生产适于超级市场销售的产品；或专门为航空公司的旅客提供食品。作为市场味卜缺者要完成三个任务:创造补缺市场扩大补缺市场保护补缺市场Tfr场补要牙担的要风险:该市场补缺基点可能会枯竭或受到攻击，

12、因此多种补缺比单一补缺更受到欢迎。科特勒指出：公司应该“坚持补缺观念”，而不是只补缺一个市场。合作是成功之母爱迪生第三节竞合战略合”(coopetition)亚当布拉顿博格弄口巴瑞纳尔巴夫在哈佛商业评论上发表论文，首次提出“竞竞合战略的含义竞合战略：通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。竞合的核心思想是坚持“双赢策略”,通过企业间的团队合作，实现优势互补、资源共享、风险共担，促进产业发展和自身实力的增加。对竞合战略的理解：竞合战略是为了应对变化的环境的理性选择！过去对竞争的理解限于恶性竞争“只有吹息了别人的蜡烛自己的灯才亮”、“你死我活”超竞争环境下对竞争的理解合作竞争(co-

13、opetition)“合作把饼做大，竞争把饼分掉”、“双赢”、“多赢”市场是一种竞争与合作的混合体，既存在利益分割矛盾，又存在共创市场的互惠的可能。基于博弈论的竞合战略的制布拉顿伯格弄口纳尔巴夫认为,制定竞合战略的主要方法是博弈论。当人们的利益互相依赖日九有将合作与竞争有机整企业在竞争中必须要与顾客、供应商、竞争者和互补者密切合作，单独行动无法实现目标。博弈零和博弈非零和博弈常和博弈变和博弈,现实企业博弈中可能涉及到五个&主要因素-PARTS参与者(plays)改变参与者参与者附力口值(addedvalues)土曾加企业附加值、降低其他参与者附加值规则(rules)通过改变游戏规则，改变力量对

14、上匕策略(tactics)通过市场信号，改变竞争者的认知范围(scope)改变空间范围牙口日寸间范围改变参与者完整的参与者由顾客、供应商、竞争者、互补者组成基于价值链分析,类参与者的关系总体表现为：在创造顾客价值上合作者,而在瓜分顾客价值上是竞争者。企业可以通过改变参与者改变“竞争”。引入新顾客扩大市场使企业收益引入新的供应商打破原有供应商垄断地位，企业从供应商之间竞争中获益弓I入新的互补者增加企业严品对顾客的价值,扩大产品市场引入适当的同类竞争者土曾加企业竞争优势适多克争者可以吸收需求波动、服务细分市场、提供成本保护、改善与势工或政府议价能力.降低反垄断风险、分担市场开发成本、提當进入壁垒等

15、。2.改变参与者的附加值参与者附加值：由于参与者的参与,而带来的游戏总价值的增加值，即某参与者参与和退出两种情况下的总价值差值。参与者附力口值处于动态变化之中，通常情况应从增加自身附加值.降低其他参与者价值入手，使企业成为谁都离不开的最有价值的参与者。迪耳总圮椒n逾畠嫌杲魁国瑕口攻杲魁金叹呢恻皆測-总黒占常兔钦男牢训J主要方法对差异化和低成本进行权衡，在差异化下降不多的前提下更多地降低成本;寻找差异与低成本的最佳平衡点，在提升差异的同时降低成本；完善企业与顾客、供应商的价值整合，加强彼此之间的亲密合作关系，利用关系这种关系增加自己的附加值3.改变游戏规则游戏规则通常来自于法律.惯例.合同条款或顾客偏好。高明的参与者常常通过改变规则来改变力量对比，增强自身优势。改变游戏规则是一扌巴双刃的剑，应谨片真使用！市场上通常由有优势的一方建立规则为了保证别人月艮从，必须全力保持.发展自己的竞争优势。山西煤炭整合收官煤老板命运转折4.改变策略企业通过土曾力口或减少商业游戏中的迷雾手段来向竞争对手发送信号,改变他们对游戏的认知，影响其行动,进而改变游戏点,回避正面交锋,两败俱伤。点,回避正面交锋,两败俱伤。5.改变范围范围扌旨商业游戏的边界，包括空间范围弄口日寸间范围