企业战略-信息时代的企业内部市场网络组织变迁

1、.：.； 文档资源摘要；买卖费用的节约使得企业走向纵向一体化。然而，信息技术的出现与开展，使得外部市场向内部市场转变；信息传送突破了传统的等级传送方式，降低了买卖本钱，顾客需求在时间和空间观念上发生了变化。这一系列的变化迫使组织中间层不断弱化，组织构造趋向扁平化，内部市场网络组织应运而生。本文主要以买卖费用实际为根底，结合信息技术对组织变化的作用机制，论述组织构造的变革，并以海尔的组织构造变化为例，分析了内部市场网络组织的市场内部化和以决策为中心的集权与分权的有效结合，以及职能系统化、直线职能与顾问职能的一体化的特点。关键词：信息技术 买卖费用 网络组织 内部市场 科斯以为，企业的存在是为了节

2、约运用市场机制所破费的买卖本钱。威廉姆森进一步以为，由于契约的不完好性*易频率、资产公用性的存在，使得企业从外部购买投入要素时，存在时机主义行为契约的每一方都有积极性经过隐藏信息(逆向选择)和隐藏行动(品德风险)的行为来欺骗对方以获取本身利益的最大化，导致极高的买卖本钱。为理处理这一问题，企业将原来的契约双方都纳入到同一个组织当中，放弃了原先的从外部市场购买的行为，使得各个买卖环节尽能够地在一个组织中进展，使企业的组织构造向纵向一体化方向开展。 纵向一体化组织构造中，企业内部的行政命令和权威取代了法律成为保证契约执行和处理契约纠纷的有效手段，并经过鼓励机制的作用使契约双方的目的相一致，减轻时机

3、主义行为的发生，有效的节约了买卖本钱。 M型组织构造是纵向一体化的典型方式，是20年代杜邦、通用等最早多元化的大公司，面对控制和协调等诸多问题而进展的组织创新。以后，M型组织不仅在美国，而且在全球范围内迅速分散，广泛运用于兴隆国家的大型多元运营公司。这种组织构造内部各分部虽不是独立的法人，但相对独立，在利润分配和投资决策等方面有较大的自主权，将层级制和市场机制有机结合，使得高层指点摆脱了日常事务，集中力量用于艰苦事项的决策，同时又与各分部在运营上坚持经常的接触；组织中既有分散的事业部或分部，又有担任协调、监视、战略性决策的集团公司，从而保证了必要的协调与控制。然而，随着企业的不断壮大，业务的不

4、断扩展，M型组织机构臃肿、管理费用大以及组织内官僚主义的繁殖，降低了市场反响才干。诸多学者指出，M型构造在某种程度上导致了短期的利润最大化，Bettis更进一步指出对M型构造这一“组织化石的研讨曾经越来越与跨国运营、电子运营和网络运营的时代脱节了。而信息技术的出现与开展，加速了M型构呵斥为“组织化石的步伐，它要求企业选用一种灵敏性和顺应性强的新型组织构造与之相顺应。 一、信息技术对组织构造的冲击 (一)信息技术的开展促进了内部市场的构成 权变实际以为企业必需求不断的顺应外部环境的变化。信息技术的出现被誉为当今世界第三次科技*，它的开展和消费制造技术的开展，使得新的时间和空间观念落真实行动上，即

5、企业将时间和空间转化为资源。每个企业都可以对消费者产生需求到实现消费过程中的每一步进展缜密的时间和空间方案，并力图尽量减少这段时间和跨越某个空间。同时，信息技术的高速开展使得市场买卖费用大大降低，企业可以在互联网上很便利地发布信息，讯问价钱、寻求协作同伴等，加剧了企业外部竞争。 企业为了顺应不断变化的、竞争猛烈的外部环境，将盛行于市场上的价钱机制引入企业内部，在企业内部实现了权威配置资源和市场配置资源的有机结合，使亚当 斯密的“看不见的手和钱德勒的“看得见的手紧紧地握在一同，构成内部市场。 (二)信息技术对顾客需求的影响 信息技术的运用使得全球性的买方市场正在构成，消费者在买卖中越来越拥有自动

6、权。消费者通知消费商他们需求什么，个性化需求突显，他们为了满足本身特殊的喜好，参与到企业的产品设计和个性化效力中来；时间和空间观念也在顾客群中日益加强，订单式消费成为现代消费的主导。他们不情愿花时间和膂力去等候某种产品和效力，越来越多的顾客，要求企业能在他们所指定的时间和空间范围内提供符合要求的产品和效力。这对于企业组织来说，他们应该按消费者的时间而不是供应者的时间来满足消费需求。 同时，要求企业将消费组织过程延伸到顾客的实践空间，使得顾客在本人的空间里接纳消费者的产品和效力。这一切变化对于企业来说，不仅要按新的时间和空间观念来安排消费和效力，还要按新的时间和空间观念来构造组织本身。在工业社会

7、，金字塔式的等级制体制是富有效率的、随着信息技术的开展，把因地理上的缘由和等级上的缘由而分别的人们结合在一同曾经成为能够，在组织构造设计的过程中必需将信息要素作为思索的重点。经过综合运用信息技术而建立的新型组织构造来取代传统的等级制组织构造。 (三)信息技术改动了企业传统的信息传送方式 在计算机网络技术出现之前，企业中的信息传送是严厉按照等级道路进展的。这种信息的传送与沟通方式正好与传统的垂直式的组织构造方式相顺应，也正好迎合了传统的组织构造方式对加强一致指点和一致指挥的要求。然而它却因信息传送的道路长、耗费时间长，导致了众多时机的贻误和信息的失真。信息技术的开展改动了企业内部的信息沟通方式、

8、使得企业中的每一个成员都可以平等的获得本人所需的信息。信息不再是严厉地按照等级系列进展传送，网络化传送方式逐渐取代了传统的等级式，新的传送方式如图2所示。这种信息沟通方式的变化必然引起企业中的权益运用的方式以及指点者的管理控制方式发生相应的变化。同时，信息技术的开展与运用，使得法约尔想象的“法约尔天桥再没有运用的必要，起承上启下作用的组织中间层也失去了其存在的根底。组织中间层的弱化，使得组织构造扁平化，最终导致适宜信息时代以市场为导向的、灵敏性和顺应性强的新型组织构造的构成。 (四)信息技术对组织构造变化的作用机制 买卖费用的节约使得纵向一体化组织构造应运而生。然而信息技术的出现与开展，促使企

9、业内部市场的构成，顾客需求的改动以及传统的信息传送方式的改动。顾客需求的变化与信息传送的改动要求组织中间层减少，而内部市场的构成提高推进了组织中间层弱化。最终导致组织构造的进一步优化，其在方式上表现为组织构造扁平化，而就其特点看，那么以网络组织的方式表达。 二、组织构造的扁平化海尔以市场链为纽带的业务流程再造 海尔集团的以市场链为纽带的业务流程再造正是信息技术对组 织构造变化作用机制的有效表达。在信息技术的作用下，海尔集团实现了业务流程的由纵向一体化向横向网络化的转变和组织构造的扁平化；实现了企业内外部网络相连、经过整合内外部资源，实现与用户零间隔 。 (一)海尔的业务流程构造由纵向一体化向横

10、向网络化转变 业务流程再造前，海尔集团是按照从采购、到半废品制造、到废品消费、再到库存、到销售、最后到用户的纵向一体化的流程方式运转的。纵向一体化的业务流程，在前期降低了买卖费用，但信息技术的出现与开展，很大程度上改动了企业的内外部环境，海尔集团为了顺应不断变化的内外部环境，实施了以市场链为纽带的业务流程再造。 海尔以市场链为纽带的业务流程再造主要是把市场链和业务流程再造有机集成，以索酬(S)、索赔(S)和跳闸(T)为手段，以流程再造为中心，以追求顾客称心度最大化为目的，以“订单为凭据，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台根底上构成每一个人(流程)都有本人的顾客、每一个人(流程)都与市

11、场零间隔 、每一个人(流程)的收入都由市场来支付的管理运营方式。 (二)海尔组织构造的整合 在业务流程转变的同时，海尔的组织构造也随之发生了宏大变化。组织构造调整之前，海尔集团是典型的事业部构造，集团下设6个产品事业部，各事业部分别由财务、销售、科研、检验等职能处室。同时集团又下设财务、人力、法律、营销、技术、规划、文化、捍卫八大职能中心，和事业部下属的职能处室是传统的行政关系；产品本部和事业部是行政隶属关系；产品事业部是独立核算单位，他和下属职能处室是行政隶属关系。在这种组织机构下，集团是投资决策中心、事业部是利润中心、分厂是本钱中心、班组是质量中心，构成了纵向一体化的业务流程构造。 纵向一

12、体化构造，在初期易于控制强化管理和处理混乱的局面，但随着规模扩展，企业的灵敏性和顺应性降低，使得企业很难在短时间内对外部环境的变化做出反响，呵斥众多时机的贻误。为理处理这一问题，海尔集团根据国际化开展战略对原先的事业部制的组织机构进展战略性调整。 首先，把原来分属于每个事业部的采购、财务、销售业务全部分离出来。整合成独立运营的商流推进本部、物流推进本部和资金流推进本部，实行选集团范围内一致采购、一致营销、一致结算； 其次，把原来的职能管理资源整合、如人力资源开发、法律、捍卫，技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门剥离出来，以集团职能中心为主体，注册成独立运营的效力公司。 最后，把专业化

13、的流程体系经过市场链衔接起来，设计索酬、索赔、跳闸规范。整合后集团构成直接面向市场的、完好的，物流、商流等中心流程体系和资金流、人力资源、技术质量管理等支持流程体系。 整合后的组织构造，完成了从直线职能型的构造向平行的流程网络构造转变，实现组织构造的扁平化、信息化和网络化，从构造层次上提高企业管理系统的效率和柔性，实现了企业内部和外部网络相连使企业构成了一个开放的而不是封锁的系统。它经过整合企业内外部的资源来满足用户需求，从而实现与用户零间隔 。 三、企业内部市场网络组织的特点 内部市场网络组织在某种意义上讲，是信息网络开展的产物，简单地说就是企业集团内部各个程序、各个部门之间构成的一个市场，

14、它突破了传统的企业管理的等级制构造。传统的垂直金字塔似的等级构造在新的条件下不再适用，中层管理将逐渐被淘汰，将过去以功能分工为导向的组织方式转变为以“流程、“网络为导向的组织方式。 企业将从等级制转变为一种新型的构造。这是一种非等级制构造，在等级制情况下，主执行人必需经过团队指点才干对工程成员实行管理；而在内部市场网络组织中，主执行人可不经过团队指点直接与工程成员联络。内部市场网络组织主要有以下4方面的特点。 (一)市场内部化 内部市场网络组织并非在信息技术的作用下简单地将组织网络化，它还将市场机制引入到企业内部，构成内部市场，实现市场内部化。内部市场的构成，使得企业管理建立在权威机制与价钱机

15、制两者有效结合的根底之上，一方面降低了买卖本钱。企业将市场内部化后，使相关外部市场价钱成为企业内部信息，并在权威机制的作用下，企业防止了许多困搜集信息、讨价讨价而产生的买卖费用，以及企业在与市场买卖的过程中所涉及的事前和事后的买卖费用。另一方面使企业能获得及时监视，降低了企业内部的监视和控制难度。市场机制的引入，使得企业内各部门、各工序之间构成了一个内部市场。在这个内部市场中，各个部门、各道工序之间按照市场的规那么向其他部门提供效力，获取报酬。 (二)以决策为中心的集权与分权的有效结合 网络组织是以决策为中心的组织方式。西蒙把组织的全部事务分为例行问题与例外问题、例行问题的决策为程序化决策，例

16、外问题的决策为非程序化决策，拥有这种组织构造的企业在非程序化决策上高度集权，如改造后的海尔集团，它将重要的权限如公司长期开展战略研讨、人事权、技术研讨与开发、共同的产品制造、职工培训和教育等保管在公司总部，实行一致决策；而在程序化决策上极度分权，将公司的日常管理如产品的销售、市场开发等权益下放，根据当地实践情况做出合理的决策。同时、企业还将众多决策权下放至网络层面上的一切单位，实行多中心的极度分权管理方式。 M型组织构造结合了高度集权的u型组织构造和过渡分权的H型组织构造的优点，曾被称为是集权与分权的有效结合。但M型组织层级多，各事业部问的监视、控制困难，集权与分权的“度很难把握，尤其是分权的

17、程度。与之相比，网络组织由于内部市场的作用，企业内部地每一道工序上都存在监视，使得极度分权防止了M型组织构造所带来的本位主义和各自为政的要挟。海尔集团在改造过程中，以海尔文化和OEC管理方式为根底，把市场中的利益调理机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、效力关系和契约关系，经过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单，构成以订单为中心、上下工序和岗位之间相互咬和、自行调理运转的内部市场体系。每个流程、每个工序、每个人的收入于本人效力的顾客(市场)。 市场机制的引入，使得各流程、工序、个人之间互为

18、市场，彼此都在一个企业内部商场中，遵照着市场规那么，进展日常的买卖。而这种内部市场化的买卖机制犹如一种无形的监视机制，迫使企业内部 各个环节自觉地按照顾客的要求，提供相应的产品与效力。 (三)组织系统化 组织系统化就是从系统的角度，对为达成企业开展目的的事务任务进展分解，以保证每项事务任务都落实到相关的单位、部门和岗位；要用企业开展目的来整合协调不同单位、部门和岗位之间的相互关系和行为活动的衔接；要求企业组织内部每一个单位、部门和岗位角色都自觉地相互配合、相互支持。 1、职能部门公共化 海尔集团在组织构造整合过程中，将分属于每个事业部的采购、财务、销售业务全部分离出来。整合成独立运营的商流推进

19、本部、物流推进本部和资金流推进本部，实行选集团范围内一致采购、一致营销、一致结算；把各事业部下的人力资源、法律、捍卫、技术科研、设备管理等职能管理部门剥离出来，与集团下设的人力、法律、技术、文化、捍卫等职能中心合并构成由集团直接指点下的职能中心。 海尔集团组织构造整合后，各职能中心、产品本部、推进本部都对各事业部开放其相关职能，提供相应效力，行使相应权益。如人力资源开发中心、捍卫中心、技术中心、文化中心等职能中心，各产品本部以及物流、商流推进本部等，分别向各产品本部下属的事业部提供相应的人力、资金、公共技术等支持，也即各事业部可以从集团各职能中心获得人员的培训与开发等人力支持及产品研讨与开发等

20、技术支持；从各产品本部获取公共技术；从物流、资金流推进本部获取一致的配送、财务核算等业务支持。 职能部门的公共化，使企业内部实现资源共享，各事业部能在短时间内获取更完善、系统的效力与相关业务支持。 2、组织流程按照业务流程系统化 海尔集团在组织构造整合后，企业内部各部门之间经过市场链衔接起来，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、效力关系和契约关系，经过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单、实现了各组织单元互为客户式的管理方式。这样部门间以效力客户方式效力对方，使企业内部管理资源和市场资源得到进一步优化配置，降低了企业内部组织本

21、钱与管理费用，实现系统“1+12的优势。这种优势在财务目的上有明显表现：改造前(1998年12月31日)青岛海尔的利润表显示净利润只需2.74亿元，管理费用357161319元，两者的比值为0.767：改造后(2000年12月31日)其利润表显示；净利润4.24亿元，管理费用447686977元，两者的比值上升为0.947。数据显示，前者每添加一个单位的管理费用，净利润添加0.767个单位，而后者每添加一个单位的管理费用，净利润添加0.947个单位。这阐明了企业的盈利才干与管理才干有很大关系，系统化后的组织构造，提高了企业的管理才干。 (四)直线职能与顾问职能的一体化 直线部门是指在组织中行使

22、行动、执行职能的部门，其职责是指挥、命令：顾问部门是指在组织中行使思索、谋划职能的部门，其职责是建议。传统的组织构造往往都将直线部门与顾问部门别分开来。在某种情况下，当一方感到本人失去了进展有效决策和管理所必需的权益时，就会引发组织矛盾。顾问(职能)职权的运用不能越过顶头上司下属的第一级，而只定位在组织构造中关系最近的那一级。如人事、公关关系主任的职能职权不应该越过销售、财务、制造副总经理这一级，而只能从旁协助，提供建议和效力。 信息技术的出现与开展，改动了企业内部信息传送方式，使得企业内部信息透明化，各部门能快速地获得各个层级的信息，能更好地了解下属的需求，在此根底上做出符合实践情况的决策。

23、这在很大程度上改动了直线职能与顾问职能间的关系，它将两者融为一体。 海尔集团在整合前，集团下设的各职能部门如人力中心，它只担任制定相应的人事制度和集团内部人员的聘用等事项，对各事业部下设的人事部没有直接指挥权，只是给其定的参考建议，各事业部人员的选用、岗位职责的设定等都是由各事业部下设的人事部自行决议：而改造后，企业将分属于各事业部的职能部门都纳入到集团职能中心，将直线职能与顾问职能一体化，他们对各事业部的人员任用、产品研发等拥有直接指挥权。直线与顾问职权之间的矛盾冲突，往往是组织有效执行的主要妨碍，这种组织机构将直线职能与顾问能有机的结合在一同，直接作用于各产品本部下的事业部，防止了两职能间

24、因职责等问题引发的种种矛盾、大大减少了组织冲突。 综上所述，内部市场网络组织是一种新型的组织构造，它将适用于市场的价钱机制运用于企业内部，构成内部市场，并将其原有的决策权更大范围的下放到网络层面，有效地节约了企业管理本钱与买卖费用，提高了企业效率。更多相关文档企业运营者对企业运营环境及改革的评价和建议 (7284字)企业运营者对宏观经济情势的判别及政策建议 (7224字)略论企业现代制造体系 (7660字)建立民营施工企业集团管控体制的讨论 (3301字)资本循环实际对现代企业运营的启示 (4202字)企业资产的质量分析 (3206字)浅谈企业拓展进出口业务的运营谋划要点 (4425字)浅析商

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