企业战略-战略性慈善捐赠探析

1、.：.； 文档资源摘要: 文章研讨了慈悲捐赠行为的演进历程，阐明它阅历了一个从企业家的良心发现到企业的战略性选择的转变。西方企业普遍实行的战略性慈悲捐赠强调慈悲捐赠行为与企业商业利益的相互影响、相得益彰的关系，这对于我国企业选择承当社会责任的方式有重要启示。关键词：慈悲捐赠；企业社会责任；战略性选择 一、引言 2006年6 月份, 地球上最富有的两个人向世人展现了他们的财富观。6 月15 日, 世界首富比尔盖茨宣布, 他将逐渐淡出微软公司的日常任务, 以便将更多时间投入到“比尔与梅琳达盖茨基金会(Bill & Melinda Gates Foundation)的运作之中。6 月25 日, 世界

2、第二富翁、美国伯克希尔哈萨维公司(Berkshire Hathaway) 董事长兼CEO、号称“股神的沃伦巴菲特宣布将约370 亿美圆( 占其总财富的85%左右) 捐赠给美国5 家慈悲基金会, 其中83%拜托给了“比尔与梅琳达盖茨基金会。 由于这两件事情相隔不过10 天, 因此一下子激发了世人对“富翁如何花钱的剧烈兴趣, 就连巴菲特本人都觉得“世界第二富豪给世界首富捐款的景象确实很好笑。毫无疑问, 这两位富翁既富且仁、乐善好施、惠泽天下的善举博得了世人的钦佩, 尤其是他们不把巨额财富留给子女的决议令无数中国企业家感慨万千。不过, 我们不要忽视了其中的两个细节: 第一, 比尔盖茨未来专心要做的是

3、慈悲基金会的管理任务, 而不是专门坐下来, 把本人所赚的500 亿美圆大把大把地捐给穷人。第二, 巴菲特捐款的其中一项附带条件是, 盖茨和他的妻子至少有一个人要管理该基金会。换句话说, 巴菲特也不是把本人的大部分家产随意就捐赠出来了, 他需求找一个信得过的人来管理他的巨额捐资。 也许有人要问, 捐款不就是无偿地把本人的财富送给他人吗? 还需求这么费事地进展管理吗? 假设世界上最富有的一批人在捐赠上都如此计较, 那么我们何以指望普通的企业慷慨捐赠, 进而改善穷人的命运、摆脱疾病的困扰、遏制环境的恶化、促进世界的调和开展? 更进一步的问题是: 企业的慈悲捐赠可以是“有选择的、有目的的吗? 企业能否

4、将慈悲捐赠与其运营战略严密联络在一同, 进而做到“既挣了脸面, 又赚了票子呢? 应该说, 这是一个非常棘手的问题, 它曾经使世界上的许多企业、企业家、法官和学者堕入困惑和争论之中。弄明白这一问题的来龙去脉和演进历程, 对我国企业承当社会责任的行动导向大有裨益。 二、慈悲捐赠行为的演进历程 传统的观念以为, 企业应该在特定的法律法规环境下为股东发明最大的利润,“勤勉致富以获得救赎的加尔文思潮是规范的企业行为。因此, 19 世纪的企业是不可以“行善的, 由于“慈悲行为会侵蚀企业的资源、削减企业的利润, 会堕入“过度活泼(Cultra Vires) 的形状之中了。一个承当了社会责任、处于“过度活泼形

5、状的企业往往容易蒙受股东的诉讼, 为当时的法律所不允许( 乔治斯蒂纳、约翰斯蒂纳, 2002) 。因此, 在19 世纪真正开展慈悲行为的是那些出于良心发现的企业家, 而不是企业。例如, 石油大王洛克菲勒经过洛克菲勒基金会曾给中国北京捐款820万美圆, 用于建筑一座医疗学校, 以满足那里培训医生的需求, 这完全是他个人的礼物, 而不是他所执掌的美国规范石油公司的捐助。 20 世纪30 年代以后, 企业的股权日益分散, 企业所面对的利益相关者越来越多, 慈悲捐赠行为也发生了根本性变化。企业日益明确地认识到, 倘假设对日益严重的社会问题不闻不问, 那么它将会遭至广泛的批判和制裁。1953 年,新泽西

6、州的最高法院以为,“过度活泼条款是不合理的*, 并回绝执行它, 从而使该条款寿终正寝。在挣脱了法律条款的桎梏以后, 20 世纪60 年代以后的企业在慈悲捐赠方面进入了一个全新的旺盛阶段。不过, 有趣的是, 与今天的情况相比, 当时的企业更倾向于避开能够与本身的中心产品联络起来的主题, 由于那样能够会被看成是无私自利; 也更倾向于逃避像艾滋病这样艰苦且往往存在争议的社会问题, 由于企业觉得这些问题最好由那些具备专门知识的政府机构或非盈利组织来处置( 菲利普科特勒,2006) 。在制定和实施特定的捐赠方案时, 这些企业的做法是“尽能够简单地做好事, 其中最简单地做法就是“开支票了事。 但是好景不长

7、, 20 世纪70 年代初期的“滞胀让美国企业开支票没有那么直爽了, 企业的捐赠行为堕入了一个锋利而且难以化解的矛盾之中: 社会公众剧烈要求企业承当更多的社会责任, 而企业投资者却不断向管理者施压,要求他们提供最大的短期利润报答。在此背景之下,“战略性慈悲捐赠( Strategic Philanthropy) 方式应运而生, 其中心特征是强调企业慈悲捐赠行为与企业运营行为之间的联络, 即行善可获报答, 企业可以“经过行善而做得更好(Doing Better By Doing Good) 。80 年代以后,“战略性慈悲捐赠曾经成为欧美国家企业主要的慈悲行为方式。相反,那种仅仅“为了脸面美观而做好

8、事、简单地“开支票了事的捐赠方式逐渐成为了企业“不担任任地承当社会责任的代名词。 三、战略性慈悲捐赠的行动方式 这样来看, 企业如何把钱合理合法地捐出去还真是一门学问了。1994 年, 克雷格斯密斯在上发表了一篇开创性的文章, 提出了“新企业慈悲行为(TheNew Corporate Philanthropy) 的概念。这种新企业慈悲行为的特征是: 对特定的社会公益事业和活动做出长期的承诺; 不仅仅是提供现金捐助; 企业与捐赠对象之间构成战略联盟; 在开展慈悲活动的同时也促进企业目的的实现( Smith, 1994) 。 在战略性慈悲捐赠的行动方式上, 另外两位管理学大腕给出了影响深远的答案。

9、第一位是声名显赫的战略管理巨匠迈克尔波特(Michael E. Porter) 。波特的“战略管理三部曲如雷贯耳, 不过, 波特在企业应该如何开展慈悲捐赠问题上还提出过著名的“竞争环境导向型慈悲行为实际( contextfocused philanthropy theory) 。2002 年, 波特和克雷默在上撰写了“慈悲行为的竞争优势一文, 指出企业可以经过开展慈悲性活动来改善其竞争环境( 包括削减竞争妨碍、博得广泛支持) , 进而促进企业长期昌盛开展( Porter & Kramer, 2002) 。思科系统公司(CiscoSystem, Inc.) 是“竞争环境导向型慈悲行为实际最胜利的

10、实际者。该公司于20 世纪90 年代初兴办的免费网络技术培训工程, 不仅产生了宏大的社会效益, 也胜利地改善了公司的竞争环境, 如加强了企业与所在地政府、社区的关系, 提升了网络管理人员的素质, 改善了客户关系, 提高了企业的声誉, 激发了员工的任务热情( 唐更华, 许卓云,2005) 。 另外一位就是营销巨匠菲利普科特勒( PhilipKotler) 。在前人的诸多研讨的根底上, 这位“咳嗽一声, 全球营销界都以为有新观念出现的大腕于2005 年完好地提出了“公益型市场营销(Cause Related Marketing) 的慈悲行为实际。他以为, 慈悲行为、市场营销、公共关系可以有机地结合

11、在一同, 胜利的公益事业关联型营销活动可以协助 企业吸引新客户、影响利基市场(Niche Market) 、添加产品销售额、强化积极的品牌认同。而且, 这样的活动能够还会为一项公益事业募集到大量的资金, 慈悲捐赠和商业利益可以互为影响, 并相得益彰( 科特勒, 2006) 。美国运通公司(American Express) 就是公益型市场营销活动的开创者和受害者。1981 年, 该公司经过资助高雅艺术团体( 达拉斯芭蕾舞团、迈阿密大歌剧院等) 迅速提高了公司信誉卡的市场占有率。1983 年, 美国运通公司积极为自在女神像的修复方案积极募捐, 并带头捐资, 迅速为公司树立了良好的公众笼统, 从而

12、成为人们心目中“有社会责任心的、关怀公益、爱国的公司(Mescon & Tilson, 1987) 。 在这部题为的最新力作中, 科特勒向我们生动地讲述了几十家企业将慈悲捐赠与企业的运营战略结合起来的故事。在谈到如何开展实际行动时, 巨匠总结出了如下六项方案: ( 1) 只选择支持少数的社会主题; ( 2) 选择当地社区关怀的主题; ( 3) 选择可以与企业的使命、价值观、产品和效力协同配合的公益事业; ( 4) 选择有才干支持运营目的的公益事业; ( 5) 选择关键群体关怀的主题; ( 6) 选择可以得到长期支持的公益事业。 四、对我国企业承当社会责任方式的启示 鲁迅先生曾经说过, 无穷的远

13、方, 无尽的人们, 都和我有关。先生关爱天下、普度众生的襟怀确实令人景仰。全球化背景下的企业也是如此, 在无穷的远方, 那些无尽的人们都能够是企业的利益相关者。社会的需求是无穷无尽的, 需求企业慈悲捐赠的对象也是多不胜数的: 从满足人类根本需求、改善社区居民生存情况、支持教育事业、到维护地球和自然环境、促进社会调和开展。问题在于怎样做出正确的选择, 把有限的资源 相对于社会的需求来说, 再多的钱也是有限的 用在最需求的地方, 同时还可以有利于企业更好地实现运营目的。 也许他会觉得“这样做不免也太功利了吧, 他可以批判这些沾染了“铜臭味的捐赠行为很“俗气, 可以厌恶他们“边做善事边做秀的商业举止

14、, 可以轻视他们“连捐款都还在想着赚钱的商人品行, 但这些行动方案确实就是当今西方企业的现实选择。相反, 假设他抱定“经商就是拼命赚钱、捐赠就是无偿奉献的思想方式, 把企业的经济目的与承当社会责任的要求隔绝开来, 那么他只会把本人逼入两难选择的绝境。用迈克尔波特的话来说,“在一个充溢了开放的、以知识为根底的竞争的世界里, 这代表着一种越来越落伍的观念( Porter & Kramer, 2002) 。 至此, 我们也就不难了解比尔盖茨和沃伦巴菲特的良苦用心了。前者需求把全身心的精神都投入到慈悲基金会的管理任务之中, 盼望把本人无与伦比的经商才干运用于非盈利组织之中, 经过赚取更多的钱来支持慈悲事业;后者年过70 岁, 深受现代慈悲事业的开创者卡耐基“拥巨富而死者以羞耻终思想的影响, 希望为本人的财富找到最好的归宿。他们的慈悲捐赠行为, 同样是出于战略性的思索, 而绝不是简单的“开支票了事。 对国内一些旨在做百年老店、追求杰出的企业来说,企业社会责任、慈悲捐赠曾经不是什