企业实施战略成本管理程序的探讨

1、.精品资料网cnshu 25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座：.；精品资料网cnshu专业提供企管培训资料企业实施战略本钱管理程序的讨论简介：企业从传统本钱管理转向战略本钱管理需求三个步骤:第一步,对企业当前和拟采用的各项本钱管理战略进展审查;第二步,将企业内部本钱管理的范围延伸到消费领域之外;第三步,将本钱管理延伸到企业之外。 企业从传统的本钱管理向战略本钱管理转变需求经过以下三个步骤完成:第一,对现有的和方案的各项本钱管理战略进展审查以确保它们可以提升公司的战略位置;第二,将本钱管理的范围延伸到消费领域之外;第三,将本钱管理延伸到企业之外。一、审查企业的各项本钱管理战略1.企业本钱管

2、理战略的分类企业的各项本钱管理战略按照能否可以对企业的竞争位置产生影响,可以划分为三种,即加强企业竞争位置的本钱管理战略、对企业竞争位置没有影响的本钱管理战略和减弱企业竞争位置的本钱管理战略。下面分别举例阐明。首先让我们经过一个医院的例子来阐明什么样的本钱管理战略可以加强企业的竞争位置。比如,某医院对其人院程序进展了重新的设计以便于更加简便、快捷地为病人办理入院手续,使病人可以得到及时的治疗,减少他们所蒙受的痛楚。由于新程序的采用使得该医院比其他医院对病人更有吸引力。在这种情况下,该医院的竞争位置得到了加强,因此实施新程序就属于可以加强企业竞争位置的本钱管理战略。然而,有些本钱管理的战略对企业

3、的竞争位置是不会产生影响的。比如某保险公司对其应付账款系统进展重新设计以使其更有效。在这种情况下,该系统的重新设计除了可以少量添加该保险公司的利润外,并没有什么战略上的意义。由于客户对保险公司的这一变化一无所知,因此该公司的战略位置本质上没有发生变化。此外。还有一些本钱管理的战略会减弱企业的竞争位置。普通情况下,大多数银行在办公大厅都安排一些“流开任务人员,这些人主要是为了解答顾客的各种疑问,比如某项业务的办理手续是什么。应该在哪一窗口排队等候等。假设某家银行为了节约人工本钱,而不再安排这样的人员。无疑,这一本钱管理战略将会减弱该银行的竞争位置。由于在没有这些“流开任务人员的情况下,就会出现顾

4、客在某一窗口前排了一个多小时之后,却被业务员告知“他排错队了,请到另一队等候,“他所要办的业务今天不能办,或“下一次,请携带证件再来办理之类的情况发生。假设这样的情况多次发生,该银行在顾客心目中的位置会遭到很大的损害,他们就会选择其他的银行来办理金融业务。因此这一本钱管理战略将会减弱该银行的竞争位置。经过以上对比分析可以看出,假设企业对其正在做的或方案做的每一项本钱管理战略进展一遍快速的审查,并确定有多少战略可以实践上加强企业的竞争位置,必将会给企业带来益处。假设企业经过审查发现不存在加强竞争位置的本钱管理战略的话,那么就是该对企业的本钱管理程序进展重新思索的时候了。2.本钱管理战略之间的相互

5、转化实践上,很多时候,前述三种本钱管理战略的差别并不是很大。比如,只需将思索的角度做一下简单的调整,就可以使前面第三个例子从一个消极战略变为一个积极战略。银行本钱控制的正确出发点不应该是减少“流开任务人员以节约人工本钱,而首先要思索这些人员存在的深层缘由。这些“流动人员存在的缘由不外两个方面:第一个缘由是不同的窗口处置不同的业务;第二个缘由是由于顾客多而业务处置相对较慢呵斥排长队等候。有鉴于此,银行最有效的本钱管理战略应该是加快业务处置速度以便减少顾客排队的时间,并且安排每一个窗口都能处置不同的业务。这样的战略不但会消除顾客的不称心,而且假设运用胜利还可节约本钱。此时该战略就成为一种有效的战略

6、本钱管理方法。但是假设经过分析发现,银行的业务处置速度不能再加快了,并且各项业务也无法在同一窗口办理。此时为了提高效力的质量,银行可以预先录制一些关于每项业务处置程序的录像带,并且安排在业务大厅的播放,同时在每一个窗口的醒目处标明所办理业务的内容。经过提供这样的效力,顾客排错队的能够就会趋于零,此时银行再取消“流动人员就不会出现什么负面效应了。这一战略的结果一方面是使得银行的本钱降低了(不再需求流动人员了),另一方面防止了顾客排错队,耽搁时间,从而也对银行产生了积极的战略影响。但这样的战略相对于前一段所提到的战略(即加快业务处置程序的同时安排每一窗口处置不同的业务)而言,其战略作用较小,由于该

7、战略只对能够排错队的人产生积极影响,对不会排错对的人不会带来影响。经过上述例子我们对三种本钱管理战略有了一定的认识。概括而言,企业绝不应该采取有损其竞争位置的本钱管理战略,这样的战略虽然能降低企业的本钱,但也会降低企业的收人。比如,假设某家银行既没有提示顾客如何去办理各项业务,而且业务处置速度又慢,从而呵斥顾客排长队或排错队的话,顾客就会选择其他银行。这样的结果,往往是银行收入的减少会大大超越本钱的节约。二、将本钱管理的范围延伸到消费领域之外传统本钱管理系统仅局限于消费环节,仅仅被用于确定产品本钱。其他的各种本钱,比如与供应商和客户有关的本钱,却被严重忽视了,这些本钱或者作为制造费用而被武断地

8、分配到了各种产品当中或者作为期间本钱而直接计入了利润表中。为了从战略上对这些本钱进展管理,它们必需按照一定的因果关系被分配到各种本钱对象当中,而不仅仅以产品为对象。作业本钱管理下非消费本钱的分配方法就是按照这一思绪设计的。相对于传统本钱计算方法,这种分配方法的益处是可以按照一定的因果关系将本钱分配到更广泛的本钱对象当中,这些本钱对象包括产品、供应商和顾客等。1.采购本钱的分配采购本钱包括买价和采购费用,而涉及到进展分配的是采购费用。在传统的本钱系统下,采购费用被武断地分配到了产品本钱当中,典型的做法是按照所耗用的原资料本钱的比例进展分配。由于采购费用分配方法不当会呵斥采购人员在选择供应商时只思

9、索买价这一要素。而这样的采购行为并不一定是最优的采购行为,比如所选择的供应商在产质量量、企业信誉和送货等方面能够比其他供应商要差,而这些要素实践上也是在购买时应思索的重要要素。最终结果能够会减弱企业的战略位置。由于在前述采购决策下所采购的资料或商品不是最优的,企业就不能最好地满足顾客需求并获取额外利润。换句话说,假设一种产品的一部分质量很差或送货不及时,那么该产品又怎样能够是质量很高或可以及时交货呢?可见,低本钱的供应商不一定就是最令人称心的。但是假设采购人员的业绩仅仅是按照采购价钱来确定的话,那么要想改动他们这种对供应商选择的方法几乎是不能够的。战略本钱管理提供理处理这一矛盾的两种方法:第一

10、种方法就是思索更多本钱要素;第二种方法是按照_定的因果关系对采购费用进展分配。在采购时,战略本钱管理不仅思索采购价钱,而且还思索与质量、信誉和送货等有关的本钱,要求采购人员要综合各方面的总本钱对供应商作出选择。这样的采购行为一定会加强企业的战略位置,由于此时企业是按照能否可以协助 其消费出高质量的产品并及时满足顾客需求从而为企业制造利润而对供应商作出选择的。此外,在战略本钱管理下,应该采用作业原那么将采购费用分配到各种产品当中去,而不是按照比例进展分配。这样做的结果会使产品的本钱更加准确。比如,经过作业分析我们会发现,那些大量运用由专门供应商提供的独特原料所消费的产品较采用规范原料消费的产品价

11、钱要高。此时就要求产品的设计者在产品的功能和本钱之间作出权衡。假设所采用的独特原料确实可以添加产品的价值并且其价值也可以经过售价得到反映的话,采用该独特原料是可取的。相反,假设产品的售价并没有因此得到足够的增长,那么采用规范原料消费的产品更可取。在这种情况下,假设没有战略本钱管理协助 产品的设计者进展权衡的话,他们只能靠直觉作出判别。可见,只需将采购本钱恰当地分配到产品当中才干对产品的获利才干作出准确的判别,并且可以更好地设计新产品。2.顾客效力本钱的分配在传统的本钱系统当中,顾客效力本钱是作为期间本钱直接计入利润表的。此时似乎这些本钱与顾客没有直接联络。还有一种处置方法是根据以往阅历将这类本

12、钱按照各种产品的获利才干进展分配,当然这种分配是不被会计法规认可的。比如,有些人以为“由于顾客效力本钱率是20%,因此我们必需实现35%的毛利才干获取足够的收益,这样的销售理念隐含的就是后一种做法。实践上这种根据阅历分配顾客效力本钱的做法是以产品的销售收入为根据的。以上两种做法都会导致人们对顾客效力本钱的歪曲认识。在第一种处置(作为期间本钱)的情况下。似乎暗示顾客所获得的效力是免费的;在第二种处置(按阅历进展分配)的情况下,似乎以为每一顾客是按照所付出的产品售价的一样比例承当顾客效力本钱的。在没有对顾客本钱进展恰当分配的情况下,销售人员选择顾客时独一思索的就是他们本身的报酬。普通情况下,销售人

13、员的报酬或者取决于销售总量或者取决于他们实现的毛利。在企业的顾客效力本钱很少的情况下,企业采用前述任何一种方法都不会有大的问题。然而,假设企业的顾客效力本钱很大,企业采用这样的处置方法会减弱企业的战略位置,由于这两种方法都无法准确地确定每一个顾客为企业发明的真正利润。因此销售人员也无法对不同的顾客进展有效的管理。企业能够把那些占用大量顾客效力资源的顾客看作和那些根本没有占用企业这类资源的顾客具有同样的吸引力,显然这会呵斥决策的失误。战略本钱管理经过利用作业原那么将顾客相关本钱分配给不同顾客而可以对每一顾客为企业的最终利润所做的奉献作出正确的评价。比如,就企业而言,那些采购量很小且不稳定同时要求

14、给予很多售后支持的顾客比那些采购量大且稳定同时不要求或要求很少售后支持的顾客要不经济。按照这一思绪,我们可以准确地确定顾客的本钱,并确定每一顾客对企业利润的奉献。企业管理人员可以采用三种战略来维护那些为企业带来高利润的顾客。第一,要根据他们的需求把他们分成不同的顾客群,经过提供有针对性的高质量效力来不断提高他们的称心度;第二,一旦面临这些人被竞争者抢走的风险,就可以降低对他们的销售价钱来留住这些顾客;第三,寻觅为顾客效力的新途径,到达既降低本钱又提高顾客称心度的目的。对于那些不能给企业带来利润或带来很少利润的顾客,企业管理人员也可以采取三方面的行动来提高获利才干。第一,提高向他们提供效力的效率

15、;第二,经过提高产品或效力的价钱来表达其真实本钱;第三,减少对这些人的各种促销支出,在一定程度上,回绝对他们提供效力。这些战略的总目的就是提高这类顾客为企业发明的利润率。 三、将本钱管理延伸到企业之外战略本钱管理的下一运用步骤就是要将本钱管理延伸到企业组织之外。经过这样做,可以使企业充分享用其与供应商和顾客之间的本钱管理协同效应。企业可以经过外部价值链来找到降低本钱的方法,同时到达提高企业战略位置的目的。这一目的的实现有赖于企业本身的本钱管理程序与供应商和顾客的本钱管理程序的有效协调。1.提高买卖双方的效率战略本钱管理并不仅仅是消极地将本钱管理延伸到企业之外,而是要求企业之间必需积极地协作来找

16、到节约本钱的方法。经过供应商、顾客或企业本身行为的改动,可以提高买卖双方的效率。(1)供应商行为的改动。供应商可以经过很多方法改动本身行为从而节约购货方本钱。假设一个企业采用零库存战略,那么假设供应商延迟交货,该企业就要蒙受较大的损失。因此该企业就可以经过对购货本钱的分析,向供应商传达本企业延迟交货本钱很高这样的信息。掌握这样的信息后,供应商就可以经过采用新的程序尽能够实现本身的零库存,同时提高供货的及时性。而购货企业可以将本身在零库存管理方面所获得的阅历告知供应商。从而到达互利的结果。此外,供应商还可以经过提高所供货物质量、提供更小批量的运送以及缩短供货周期等措施来改善本身行为。(2)顾客行

17、为的改动。顾客也可以经过很多方法改动本身行为从而节约供货方本钱。比如,某一购货企业实施零库存管理,那么该企业势必要向供货企业下大量的小额定单。此时假设供货企业的销售定单处置本钱很高,那么该供货企业就要承当更多的顾客效力本钱。此时供货企业就可以经过对顾客效力本钱的分析来建议购货企业采用新的定货方式,例如购货企业可以经过网络将采购数据直接输入供货企业的销售定单系统就可以实现节约效力本钱的目的。此外,顾客企业还可以经过一次尽能够订购多种产品、延伸定货周期和防止定单数量动摇等措施来改善本身行为。(3)企业本身行为的改动。仅仅要求供应商和顾客改动其行为还不够,只需当供应商和顾客反过来要求中间企业也要改动

18、其行为从而降低他们二者的本钱时,各企业间买卖的效率才能够真正提高。因此战略本钱管理要求中间企业也要改动本身行为,详细方法可以参照前述供应商和顾客所应采用的方法。供应商、中间企业和顾客的一切行为改动都会发生本钱并产生效益,因此战略本钱管理所面临的最大问题就是要确定这些改动的经济效果,从而找出能给每一企业带来利益的方法。只需这样整条价值链的效率才干提高。在每一买卖过程中,企业要确定因顾客和供应商行为改动给其带来的收益和其他企业要求本人改动行为而发生的本钱。大多数的改动会节约买卖双方的本钱。例如,全面质量管理就不仅可以节约购货企业的本钱(由于不再需求对所购进货物进展检查并退回次品)而且能节约供货企业

19、的本钱(由于不需求返工和对次品实施报废处置)。再比如经过电子数据交换也可以节约买卖双方的本钱。关键的问题是,我们要认识到经过将本钱管理的范围延伸到消费领域和企业之外是可以实现“双赢。然而,并不是一切的行为改动都是可以实现“双赢的。普通情况下,只需某个企业可以获取益处,它就会赞同改动行为,即使所得益处会被其他企业分享,它也会支持的;相反,假设某一企业预期因改动行为会发生损失,那么只需在其他企业情愿对其所受损失进展补偿且补偿金额不小于其发生的额外本钱时,该企业才会赞同相应的行为改动。因此,只需在买卖双方都能获得益处的情况下,才会发生行为的改动。而要想对收益和本钱的大小作出准确判别,就必需借助前面第

20、二部分“将本钱管理延伸到消费领域之外所讲的本钱分析方法。否那么企业无法了解本钱节约或收益添加以及顾客效力本钱的全貌。2.经过供应链降低消费本钱经过中间企业、供应商和顾客的结合行动可以找到节约消费本钱提高价值链效率的方法。降低结合本钱的本钱管理方法有两个:目的本钱法和继续改善本钱法。目的本钱法用于降低产品设计阶段的本钱;而继续改善本钱法用于降低产品消费阶段的本钱。一旦经过这两种方法中的任何一种发现了某一本钱方面问题,价值链上的各个企业就可以协作处理该问题。(1)产品设计阶段的本钱管理。在产品设计阶段,跨企业本钱管理要求企业及其供应商的设计团队要严密协作。协作的目的是找出比各设计团队单独行动本钱更

21、低的处理方案。实现这一协作的主要方法是目的本钱法。企业采用目的本钱法的日的之一就是确定供应商的供应价钱。既然企业原料的采购价钱可以反映其所面临的市场本钱压力,因此有必要将该压力传达给其供应商。同样道理,当供应商认识到无法获取预期利润时,它也乐于经过结合设计来找到降低本钱的方法。比如,假设某一车床企业用铸件替代锻件运用的话,必定可以节约消费本钱。此时该企业的工程师知道不影响其产质量量和功能的最大外表公差,而供应商的工程师知道采用铸件和锻件分别能到达的公差。因此只需当这两个设计团队共同协作才可以得出用什么样的铸件替代锻件才不会影响产质量量,同时可以实现低本钱。在上述例子中,这两个设计团队的协作程度

22、可紧可松。在某种情况下,协作的结果只是外购部件质量或功能的微小变化,产生的本钱节约也是非常有限的,因此对最终产品没有什么大影响。有些企业将这种协作称为“功能-价钱-质量的讨价讨价。在另一种情况下,协作双方能够会实现产品设计阶段的继续协作,从而大大改善了产品及其部件的功能并显著节约了双方的本钱。有些企业将这种协作称为“共同工程。设计团队之间各种协作胜利的关键是买卖双方之间的协作。设计团队之间的协作不应仅仅局限于两个企业之间,该协作可以延伸到供应链上的两个以上的企业。比如,价值链上某一企业消费铸件和锻件,而另一企业对这些铸件或锻件进展加工,还有一个企业将第二个企业加工出的铸件或锻件用于本人的产品消费。在这种情况下,就要求找到可以实现三个而不是两个企业本钱节约的方法,因此就要求三个企业的设计团队进展协作从而找到本钱节约的创新方法。这种协作被某些企业称为“最低本钱研讨。在本例中,其本质就是要经过这三个企业设计团队的协作,找到一个新的低本钱处理方