中小企业工程分包结算管理细则

1、中小企业工程分包结算管理细则1目的为了规范工程分包结算管理，全面推行“三级管理、两级核算”的管理模式，优化管理，简化程序，缩短管理链条，特制定本规定。2范围本标准适用于公司所属各项目部、专业分公司、子公司和外包单位的工程分包结算管理工作。本标准规定了工程分包结算工作流程图。3规范性引用文件下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引 用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标 准，然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版 本。凡是不注日期的文件，其最新版本适用于本标准。工程费用管理规定4定义和术语本规定采用GB/T1900

2、0-ISO9000定义。5职责和权限5.1经营部5.1.1负责制定工程分包结算过程中有关费用的处理意见。5.1.2负责工程分包结算的管理工作。5.1.3配合项目部确定分包结算方式。5.1.4不定期抽查与考核项目部、专业分公司及子公司分包进度的审批情况。5.2项目部、专业分公司5.2.1负责确定分包结算方式。5.2.2负责分包进度的审批。5.2.3负责分包工程量的审核确认。5.2.4负责报送分包结算书、工程量确认单、施工蓝图、设变、签证、项目结算 收入凭证、工程项目已入账和未入账成本表（详见附表）、承揽合同及分包合同（分包结算书必须经项目经理、经营负责人、质量负责人、安全负责人签字确 认；工程量

3、确认单必须经项目经理、现场经理、经营负责人、项目技术负责人 签字确认）。5.3子公司5.3.1负责编制在项目部、专业分公司承建的工程的结算书并报送项目部、专业 分公司确认工程量。5.3.2负责报送自行承揽工程外包合同额在20万元以上（含20万元）的外包结 算书上报经营部审核。5.4子公司自行组建项目部参照公司经营部的职责与权限执行。6活动描述6.1管理要求6.1.1项目部与专业分公司、子公司签订内部工程分包合同时有以下要求：必须明确分包结算方式；明确取费基数及综合费率，并明确综合费率所含的各项取费内容，如： 明确费率中是否含劳保统筹、定编费及税金等；清单计价方式结算的工程，要 明确单价中包含的

4、工作内容；合同中双方确定的取费系数，任何一方不得擅自修改，因单方修改取费 系数而引起的纠纷，将维持原取费系数，并对修改方给予严肃处理和一定处罚;合同中没有明确政策性调整条款的，年终结算地方政府有政策性调整规 定，建设单位已允许调整的，应给予调整；建设单位不允许调整的，不予调整。 6.1.2如分包结算方式或承包范围发生变化、以及合同主要条款发生变更，项目 部与专业分公司、子公司必须到合同部签订补充合同或补充协议。6.1.3专业分公司和子公司如不签订施工合同进入现场进行施工，发生费用纠纷 时公司不予进行协调处理。6.1.4在同一项目、同等条件下，对专业分公司和子公司分包应采用优先优惠政 策，项目只

5、有满足以下条件才允许向外包单位分包：a.对于费率固定项目，建筑专业外包单位比公司内部单位取费费率低2% 一 3%，安装专业取费费率低10%-20%的条件下；梢对于单价固定项目：建筑专业外包单位比公司内部单位总报价低3%- 5%；安装专业外包单位比公司内部单位总报价低3%-5%；c.对于总价固定项目：建筑专业外包单位比公司内部单位报价低3%-5%； 安装专业外包单位比公司内部单位报价低3%5%。6.1.5公司内部自行投资项目执行2000版定额，但不执行2000年以后政府部门 下发的政策性调整文件：土建工程执行建筑工程预算定额；市政工程执行市政 定额；安装工程执行全统定额省基价表；取费标准为：土建

6、工程、市政工程按 直接费的7%计取；安装工程按人工费的70%计取。6.1.6分包进度的审批。内部单位按当月完成的实际进度收入，扣除当月在项目 上发生的实际成本后按80%确定；对外包单位按当月实际完成进度收入，扣除 当月在项目上发生的实际成本后的70 %确定分包进度。6.1.7在施工的区域内，不允许外包方直接与业主及中介机构进行结算（含进度 计算）。6.1.8分包结算价款不得超过分包合同价款的20%。如果超过应签订补充合同并办理审批及签证手续，否则不予结算。6.2工程分包结算工作流程图工程分包结算工作流程图子公司自行承揽工程外包合同额20万元以上的外包结算公司经营部审批经营部专业主任审核经营部长签字确定7记录和表单a.工程项日已入账、未入账成本表;b.工