实施ERP系统之经验之谈

1、.：.；第一节实施ERP系统前的数据预备看过很多关于ERP选型方面的文章大部份的文章都以 评价供货商 的角度去看问题却很少有提到作为软件的需求方需求预备些什么ERP 系统实施前需求预备些什么 需求调查 ERP 软件件的哪些内容在本文中我将给予详细阐明个人以为首先应该预备公司的业务流程 销售 采购 仓库管理 消费 生 计划的流程 甚至包括公司的组织架构软件供货商可以经过一个公司 有的流程可以分析出一个公司的管理程度 权益分配情况 甚至可以从这些数据中看出贵公司的 ERP 实施能否胜利 有的公司应集中的权益被分散了 假设能经过ERP顾问公司在实施 ERP系统前先对公司的流程进展改造(BPR) 那往

2、后的实施进度将有能够大大加快除了流程数据以外在选择 ERP 系统前还应该预备公司里的根底数据这里基础数据不仅是为了未来实施 ERP 系统用也可以用于选型的时候作为测试数据-只需一个公司完好真实的数据才检验出所选择的ERP系统能否真正满足需求 在预备数据的过程中才干真正明白-我需求什么一根底数据1物料控制 物料类型物料分类及分类码物料编码规那么物料的计量单位(采购单位库存单位销售单位)计量单位的转换物料的消费/采购提早期物料损耗订购批量方案方法2产品构造产品清单 BOM 类型BOM 的编制方法 工程清单与消费 清单的转换3任务中心与工艺道路 任务中心设置机器与机器编码义务 Task 工艺道路设置

3、消费提早期关键任务中心设定4本钱核算 本钱核算参数本钱类型与本钱价钱要素本钱的计算方法外协加工本钱计算方法附加费本钱计算方法计算本钱价钱的程序产品本钱计算规范本钱的计算5库存控制 仓库设置仓库存储位置设置库存分类 库存分析及库存评价平安库存与库存订货库存查询与报告二方案与控制1消费预测 预测与方案的相互关系预测的根本原那么预测方法2消费规划 消费资料的搜集消费规划的编制资源需求完善消费规划同意消费规划3主消费方案 MPS 时间分段基准主消费方案需求来源如何将预测转为消费的实践需求编制主消费方案的步骤4物料需求方案 MRP BOM 构造 MRP运转战略5才干需求方案 CRP 任务中心才干的核定才

4、干需求的报告三方案的执行1推式消费订单作业 消费订单与根本格式消费订单本钱核算要素消费订单实践本钱的核算车间在制品控制 消费订单中的外协工序2反复消费 物流分析反复消费的操作程序反复消费 的本钱记录3流程消费 物料控制流程的根本构造工艺道路本钱计算方案方法4工时核算 工时主数据设置工时预算方法工时核算处置程序四采购与销售1采购管理 采购订单根本格式采购收货流程采购本钱控制采购 库存与财务关系税务处置采购报价供货商评价采购价钱控制2销售管理 销售订单处置程序根本操作程序销售与财务关系 品销售本钱销售订单举例销售价钱控制销售报价客户信誉评价五工程管理1工程本钱估算2工程方案3工程进程控制 (工程库

5、存控制工程消费控制)4专案结算六财务管理1会计方程式与科目系统 账户系统账户的根本构造账户层次构造本钱中心 ERP的财务计算机系统2总分类帐 G L 账户数据及账户构造会计期及期初余额设置期间事务处置3应付帐 采购与总帐的集成采购发票登记采购发票与采购收货匹配付款结算4应收帐 销售与财务集成收款结算5财务报表 报表数据来源报告构造6固定资产 管理固定资产的本钱范围固定资产折旧方法其它特殊要求第二节 实施ERP前(过程中) 制度的建立前一节中我谈到了系统实施前需求预备的系统根底数据但仅有根底数据的准备还是不够的根底数据的预备只能加快实施的速度但 ERP 系统的实施是提高整个公司管理程度的过程所以

6、除了上述部份数据的预备以外我们还应作做好包括制度上的预备正所谓没有规矩不成方圆 而规矩的建立也有赖于文字的记录一会议制度ERP 实施会议是实施过程中必不可少的一部份经过 ERP 的实施会议可以辅助控制整个ERP实施的进度协调相关人员讨论和处理实施过程中遇到的问题但会议也不是随意能开的错误的时间在错误的地 讨论了错误的话头或许会生适得其反的效果 那个会议制度应该包括哪些内容呢1会议的组织制度即规定什么时间在什么地 开什么会议由哪些人参与 ERP的会议其括两种一种是固定的问题讨论总结或汇报会议另一类是暂时性专一问题而设的会议 对于前者 然应该对会议的议程做出一定的规这类会议包括周/月/季的ERP

7、实施总结会议 不同的时间需求不同的对于部门主管经理每周应参与一到两次相关议题的协调会议而对工理人员每两周一次的总结最好能亲身出席 ERP的实施又称之为一把可一把手也不一定有太多的时间顾及到如何有效的利用一把手的时是个问题然会议也不是多多益善相反过于密集和无聊的会议只会让人厌会议必需减少不用要的参与人员-没事让他们呆在这干吗2会议的文文件组织召开会议也就必需涉及到三种文档的编写会议通知会议记录以及论内容所构成的正规程序文件 切记任何会议都需求有相关文档支持否那么是空谈A会议通知会议通知应包括如下内容什么人何时参与哪类会议会议主题是什的简单引见 让用户做到有备而来 同时会议通知也应思索到该知会哪些

8、让指点对会议的议程有所了解并安排相关人员出席B会议记录常被忽略的一项会议记录内容就是签到，我们参与会议常遇到的迟到 八点锺开会九点锺到十点锺开场做报告 可由于一个人耽搁大家的时间合理吗会议签到是有效防止这类问题的方法之一会议中讨论了什么内容如何对问题进展分析规划的做出了哪些结容都应该一一予以阐明C会议后构成的程序文件该部份内容将在以后予以阐明3会议内容的执行制度会议内容的执行也是会议的重要组成部份会开了却没有效果这样的会议还会有谁参与除了会议记录以外会议的内容也要构成正规的操作指引来指点用户进展任务同时还应在后续的会议中不断总结和纠正执行过程中的问题使之到达预定的目的和操作手册不同的是会议记录

9、的操作指引是针对某个特定的问题他规定了该问题的处理方法参与人员完成时间以及需求到达的效果 该文档也常与会议记录合并为一个文档二培训制度对于整个实施的过程来说 ERP 的实施培训也是必不可少的培训的内容包括规章制度的倡导ERP 理念的倡导不断到 ERP 操作的指点培训可以说培训贯穿ERP实施的整个过程什么时间什么人物应该参与哪类培训这也是在实施初期需求给以规定的系统的培训可以加快整个实施的过程 我个人以为有效的培训是 ERP 实施胜利的主要要素之一培训也就会涉及到培训的文档我个人将培训资料分为以下五部份1培训方案 实施前便需求从全局思索的问题该如何培训如何到达最正确的效果需求经过哪些步骤每培训的

10、目的是什么2培训教材(文字性的阐明) 阐明文件主要讲解培训中遇到的概念性的问题比如什么叫 ERPMRP库存控制等等简约的文字描画能让用户有一个初步的了解 培训教材中也应该包括图型化的流程阐明(即流程图) 简要引见整个操作过程和步骤3培训教材(演示文件) 我常用Powerpoint 制造演示文件图形动画 加上生动的阐明才干吸援用户的留意力4培训教材(操作演示) Lotus 的屏幕录入软件是个极好的工具对于大部份简单的操作我们可以把整个操作过程分步骤的录下来 用户到了某个步骤不清楚下一步该如何进展时便可以经过该软件查看-这类教材尤其适宜与实施初期的操作指点培训5培训记录 培训记录包括培训的人员教师

11、培训的内容(包括教材资料) 本人就遇到过培训了四次反倒被用户报怨的问题好在有培训记录和用户本人的签字在否那么被人赞扬还无从分辩呢不同的文檔重点不同但都有个一样的要求通俗易懂 用户对 ERP 了解与电脑操作才干和文档编写者往往相差甚远所以编写文文件时特别需求按照用户的言语去论述问题最好能结合用户的手工操作相对应的进展阐明 而对于ERP的操作就按照实践的操作步骤一步一步的给以阐明三实施操作制度这里所说的实施操作制度是指指点系统操作的文件不同的公司有不同的问题反响处理方法这就需求您在实践的任务中予以思索并制定相应的制度规章制度的提早制定也有利于对ERP系统的考核有没有思索过应该建立哪些文档我简单的归

12、纳一下至少应该包括如下几个部份1文件总纲 规定系统应该包括哪些文档以及文档的内容和作用2系统角色职权职责设定文档这类文档主要包括a. 系统授权手册阐明哪些人需求授权授予什么权益作用是什么由谁批准由谁执行该操作等b. 系统信息需求手册用户需求哪些报表或需求添加哪些功能时需求填写哪些文件文件中同时应解释报表的格式和作用 实践的操作过程中用户的需求也是不断变化的该文文件也可以促运用户思索要求的合理性c. 缺点报告手册该手册中需求记录发现问题时应该如何报告对已报告问题的记录问题登记/处理的时间方法以及导致该问题的缘由预防措施等d. 用户支持手册即用户的培训记录3系统完好性平安性设定文档 该部份文文件主

13、要引见系统的日常维护和备份制度它包括a. 系统日常维护手册 何时检查系统日志何时检查ERP系统情况(数据流量数据库大小磁盘空间等)系统备份手册 系统备份包括哪些层次何时进展哪一层次的系统备份如何备份如何恢复等 同时该文件也给日后的系统晋级做了铺垫系统到达什么情况时需求进展晋级c. 系统安装设定手册 系统的安装包括两部份效力器端的安装和客户端的安装 效力器端的安装主要是为了防止万一系统解体时如何从原安装盘恢复从原盘的安装恢复与备份恢复略有不同 而客户端的安装那么可以属于日常维护的一部份d. 系统缺点处置手册 发生系统缺点时应该如何处置对于每次的系统缺点应给予记录 大型的ERP系统系统缺点处置手册

14、应按ERP系统操作系统硬件系统三大部份进展分类而硬件系统更应该注明硬件维护/维修/保证效力公司的联络方法4系统业务流程 系统业务流程主要指系统的操作手册严厉意义上讲操作手册包括两大部份a. 部门级的操作手册 该手册由各部门自行编写主要是结合本部门的实践操作进展编写b. 全局性的操作手册 该手册按系统功能模块进展编写同一个系统功能模块的操作能够会涉及到不同的部门该文档必需从全局的角度出发引见各部门应该如何相互配合以及如何培训 该文文件还需求指出交接的程序和文件包括哪些 这是整个文档中最重要的部份由ERP实施顾问担任编写5数据的修正程序 这里把数据的修正程序单独列出的缘由在于错误的数据对ERP 系

15、统的影响往往及其宏大比如说系统的参数设置错误甚至能导致系统崩溃而数据与数据间往往相互关联牵一发而动全身 对于数据的修正普通由ERP系统维护人员担任但对数据的修正必需经过相关人员的签字确认 该程序包括三大部份a. 系统参数设定的修正 该部份主要是指点ERP系统维护人员对 ERP系统参数设置的修订对这部份参数的修订影响到的不绝仅仅是几个数据设置错误的参数或错误的步骤有能够会导致系统解体必要时对系统参数的修正时需求对ERP系统进展数据备份b. 模块参数的修正 该部份内容同样由 ERP 系统维护人员担任如对制造模块的工场控制或分销模块中的采购控制功能的调整或对 ERP 系统进展流程重组等 模块参数的修

16、正不同于系统参数的修正文档中应指明修正后对用户操作的影响有哪些操作上应如何调整完成参数调整后还需求对哪些文档的操作进行修正等c. 根底数据的修正 根底数据是指影响到其它模块/程序运作的数据如料件资料仓库数据工艺流程数据等等 以料件数据为例 需求修正料件的库存单位时影响到的就不仅仅是 维护料件 中的库存单位而且包括库存数据 库存单位为公斤时库存资料100表示100公斤假设将库存单位更改为克时库存数据应该相应的乘以1000d. 对于维护 ERP 数据进展业务流程相关操作时出 的错误如收错 P/O开错消费订单等 该错误不影响到其它系统运作时可以将错误的修正程序在部门级的操作手册中予以阐明四问题的反响

17、制度问题的反响也是 ERP 实施过程中常遇到的问题用户往往在发生了问题以后便停留在那不予处置和反映或者本人尝试处理但用户的权限或才干往往不能到达要求这样只能使问题越来越大不同的公司有不同的问题反响处理方法这就需求您在实践的任务中予以思索并制定相应的制度实践的操作中还有一种比较特殊的问题反响即软件或实施的问题向软件供应商的反响这类问题的反响和处理程序也属于调查供货商的一部份实施了ERP系统以后也应规范管理ERP系统人员对ERP系统问题向软件厂商的反响不能因故延误第三节 实施ERP技巧杂谈ERP 的实施可以从从顾问公司的系统实施人员和工厂内部的实施人员两个角度来看问题 因本人的阅历所限 只能详细引

18、见作为工厂内部的实施人员应该如何处置好ERP系统实施的问题就笔者所接触到的大多数 ERP 系统实施过程而言 大多是总经理挂帅 而由专业的 ERP 管理人士担任详细实施 从工程管理的观 来看 这是所谓职能式组织 由工程经理(担任人) 协调相关职能部门的任务 这样做的优 是 正常的消费管理方式不会遭到较大的冲击 短少是需求工程经理具备较大的权益 能直接干涉相关部门的ERP系统运作虽然ERP 的实施号称一把手工程 但往往在实施不胜利的企业 主导ERP系统实施的却是那些对ERP系统或者是计算机系统比较熟习 却没有太多实权的朋友他们虽然有足够的精神来全心处置 ERP 系统中发生的问题 同时也需求他们协调

19、各个部门之间的任务 却经常力不从心-为什么在实践操作过程中普通会出 新旧系统并用的时期 而对于手工操作的用户 他们习惯要满足的首先是手工的那套操作 在有空的时候才会处置 ERP 系统的问题-因此也以为ERP系统是占用他们空闲时间的额外的任务如何协调相关部门的任务 如何引导用户由旧系统转向 ERP 系统操作的问题是我们这次讨论的重点 首先 假设 ERP 实施的人员不具备比较大的权益时 不应该再和职能部门的经理争夺权益 或者说不应该让其感到他在跟他争夺权益 我们实施的方法是先建立一套完好的管理制度 经过公司高层批核的管理制度去强化职能部门经理对ERP系统实施的支持 同时经过详尽的操作手册指点用户运

20、作经过问题反响机制调整运作的过程并修正错误其次 经过改动手工的部份操作 将 ERP 系统和手工系统完好顺利的交融到一起 经过ERP系统可以减少手工操作的任务量-切忌添加用户的负担其三 让公司高层在 ERP 系统实施的过程中起催化剂的作用 甚至要作到狐假虎威 每月的例会由公司高层组织召开 我们将为其提供详尽的数据 方便高层掌控系统的实施进度 对于系统实施过程中出 的问题 我们也不会过激的批判相关人员 而是让其认识到问题的重要性 并在我们的指点下改善实施过程中最重要的一 就是让公司高层明了系统实施的形状和进度 并得到高层的强力支持 可以说高层支持的力度是ERP实施成败的关键就实施的步骤而言目前存在

21、两种实施的方法整体切换法分段调整法 顾问公司普通建议经过两到三个月的试用在某一特定时间经过清点 调整仓库库存并更新财务消费数据从而一次性切换到正常 ERP 消费运作 然而实践上这种切换很难胜利-尤其在测试的数据不够完好培训并不到位时我们采用分段调整的方法先从采购系统开场控制原资料的进出仓操作保证PO收货与实物一致经过一个月的运转相关人员都没有问题后再切入到销售系统保证销售开单和废品发货的正常 可不要以为经过简单的培训就能处理一切的问题尤其是对于MRP和消费方案发现的问题就更多 不断的调整系统的运作和实践操作的流程以到达二者完美配合实施的过程也是一个业务流程重组的过程需求调整许多部门的手工操作这

22、也将影响到相关部门的利益这也必需得到公司高层的认可数据的调整是一个漫长的过程对于某些公司而言能够需求一年甚至更长 俗话也说得好没法一口吃出个肥大来实施过程中的会议也是个内部的谈判过程需求 ERP 系统实施人员非常留意谈判的技巧分析问题整理问题也要相对全面并甚至要思索到相关部门主管的心情 能由指点说话的就不要插嘴他能做好的我也不多说或许吧实施的过程会有些苦楚但对本人各方面都是种锻炼实施的过程相对强调人的客观能动性特别要培育用户自动发现问题反映问题的才干这也是对ERP系统实施人员才干的一种检验工厂内部 ERP 系统实施人员还容易养成依赖顾问公司顾问的习惯即总期望顾问公司的顾问能帮他们发现问题提出问

23、题 哪怕实施人员曾经很清楚公司内部存在的各种问题他们也会寄希望于顾问或者是央求顾问帮他们提出-这是典型的缺乏自信尤其容易出如今那种在公司里没有实权的实施人员身上他们经常以为既然是顾问公司的人员具备较丰富的阅历又是公司老板花大价钱请来的老板自然会尊重他们的意见由他们提出问题理所应该 部份具有实权的 ERP 工程管理人员也会以为花了钱请他们来自然要由他们发现和处理问题-否那么钱不是白花了吗换个角度去看顾问也会以为我对公司的内部情况不是特别了解提了错误意见对公司的笼统会大有影响只需合同中没有注明的条款我便可以睁只眼闭只眼能不说就不说能少说就少说 实践上双方的观念都有道理 竟都习惯站在本人的角度思索问

24、题而不是思索处理问题 确实在没有了解公司的详细运作情况和权益分配情况下顾问们绝不敢乱提意见假设提了那么也将是以书面方式存在的文件-信口开河是顾问的大忌所以正确的方法应该是谁发现问题由谁提出经双方协商后再以书面的方式决议下来 这里当然主要责任还是在工厂内部的 ERP 实施人员他们对公司的内部情况比较了解系统实施后续的任务也要由他们担任思索问题必需长久全面第四节 从工程管理的角度看ERP系统实施这里的ERP系统实施不仅包括了前期的预备任务也包括了后期的任务交接从工程管理的角度看ERP 系统实施包括工程预备工程评价工程谈判专案实施工程交接四个阶段工程范围管理工程时间管理工程费用管理工程质量管理工程沟

25、通管理工程风险管理工程采购管理工程交接纳理等九个单元工程预备工程预备主要是对实施ERP系统的可行性和必要性进展评价按照ERP软件供应商的说法没有哪家公司不需求运用 ERP 系统进展管理的可真是这样吗公司高层决议运用 ERP 系统时必然有他的理由而这个理由或许只需求经过简单的加强手工管理便能到达目的大费周折的采用 ERP 系统来管理拖延了时间最终反到会让老板失去兴趣 而得不到公司高层有效支持的 ERP 系统只需死路一条所以 ERP 系统工程经理必需先明确公司指点层的意图并将其意图量化实施ERP 系统后采购销售消费或库存管理必需到达一个什么样的程度是不是可以经过其它的途经改善对于某些企业而言其内部

26、的管理本身就很混乱这时假设贸然实施 ERP 系统只能照成ERP系统内的数据一片混乱反而加重了员工的负担评价系统时也应制定 ERP 系统的实施范围参与人员进度方案费用预算有了这些量化的数据才不至于盲目寻觅ERP供货商在这个阶段也应明确 工程担任人 并以书面文件的方式确定 工程担任人在公司内部的位置做到师出有名 经过该文件明确在搜集整理数据和系统实施过程中相关业务部门应该给予何种程度的配合工程实施担任人 有名无实是整个工程实施中的大忌很多企业习惯为公司的老总挂上 ERP 系统实施担任人的头衔可在实践的运作中工程实施负责人 却以太忙为借口不闻不问而详细担任工程的技术人员却没有相应权益去控制整个工程也

27、就是所谓的有责无权这种情况下实施的进度将举步维艰工程评价工程评价主要是对软件供货商的选择即工程采购管理或许寻觅到了十数家 ERP 软件供货商经过初步的对比将功能价钱实力与方案相差甚远的供货商排除在外再对剩下的进展细致评选常有某些担任技术出身的工程实施人员习惯寻觅那些技术力量比较雄厚的知名的ERP软件打着ERP工程选型的牌子去索取资料-可本质上呢公司的预算或方案根本达不到实施先进系统的要求这种做法只会耽搁他人的时间评价的结果需求以报告的方式列出主要内容包括ERP 系统的实施范围费用范围本公司的行业特点 符合条件的ERP软件和软件的根本情况(公司创建时间开发平台运用平台)优 缺 适用行业行业内的胜

28、利案例评估选择的软件情况对比实施方法建议实施费用预算(软件报价) 等等因ERP系统实施只是工厂内部的工程故对上级企业的汇报内容在此省略专案谈判工程谈判是指ERP工程人员与ERP供货商协商工程的实施方法和费用问题初期的报价曾经给工程谈判做了一个铺垫经过谈判将已达成的协议明确化明细化一费用计算方法ERP 工程实施有个特点 即软件和实施需求分别计算 价值为 10 万元的软件实施周期过长实施费用能够高达100万元普通而言ERP 软件供货商会卖出一套规范功能的软件即软件包括分销制造财务系统维护中的部份功能其它特殊要求那么另外收费(如某些软件的高级分销高级消费方案人力资源系统二次开发开发模块)同时软件也附

29、带假设干个并发运用用户(普通为5个)如客户需求添加并发用户价格那么按每添加1个或5个计算 (另据了解 BAAN系统已从 2001年五月开场采用按普通用户数量计算价钱的方式)所谓并发用户数量是指能同时运用系统资源的用户数量比如系统允许同时十个用户在运用 ERP系统普通不限制总的用户数量而限制并发访问系统的用户数量决议并发用户可以从以下几个方面思索1系统的模块数量 这里的模块不是指大的分销制造模块而是根底数据消费采购销售仓务人力资源清单管理等业务功能模块这类模块一般由某个部门单独担任 除消费以外均可由一至两人担任2运用ERP系统的部门 如消费报告消费完成集中在一处汇总那么并发数量为1或2料件数据由

30、两个部门共同维护那么并发用户不能少于2个对工程管理人员而言除保证必需的用户运用ERP系统外还应保管15%25%的冗余以防止未来用户数量的急剧添加实施的周期长短也是影响 ERP 系统费用的一个主要缘由 顾问公司计算顾问每人每天的实施费用普通为800 1800美金 试算5个实施顾问实施3个月的费用应该是多少需求留意的是国际上也常出 软件与实施分别由不同公司进展的案例 软件公司的顾问在某些时候常从 ERP 系统开发设计的角度思索问题而不是按照工程实施单位的详细情况思索 而顾问公司代理的软件产品价钱普通会比软件开发商的价钱高(代理费用)同时顾问公司代理软件产品也限制了用户的选择范围-并不是某套软件就能

31、顺应一切的公司 不能由于软件而限制了用户实施二常见ERP系统及实施费用SAPORACLEJDEPEOPLESOFTBAAN 系统普通的最低软件实施费用总和约在 200 万元以上(极少数功能简单实施周期短的工程费用才干在 200 万元以下)而 QADSYMIXMACOLASCALAACCPACLily VM 等产品的软件实施费用总和普通在70万250万之间假设工程实施总投资在60万以下普通只能选择国内的ERP软件(以上费用仅供参考) 三工程谈判内容工程谈判的过程前需求 ERP 软件顾问对企业的环境进展初步的调研调研能否需求付费那么看详细的顾问公司而定 调研的目的是让顾问公司对工程实施企业有一个初

32、步的本质的了解 调研报告中需求分析公司实施工程可以支配的资源(软体硬件和其它) 公司目前的情况(人力物力管理组织构造等) 公司目前存在的问题期望到达的目的以及为到达目的需求作出哪些改良工程实施过程中针对这些问题的处理方法在这里需求实施 ERP 系统的企业也需求做一个很重要的任务即在工程签约前建议将公司的管理情况量化年 值员工人数年利润平均库存价值月平均加班小时数. 这些量化的数据将作为后续的评价的基准除工程的实施费用和软件费用等需求进展谈判外还需求协商实施的过程和实施的方法 比如能否需求顾问公司提供本公司的 状況调查报告能否需求顾问公司对公司进展业务流程重组如何对用户进展培训培训后的用户应该到

33、达什么程度等等 需求决议的事项很多很多 可以说某些时候一招不慎满盘皆输详细签约的内容在本文中就不再表达可以通知大家的是我见过的实施调研报告多达100余页工程实施ERP 系统的实施普通分为三个步骤系统培训阶段系统试运转阶段系统上线阶段 各个阶段的时间长短与合同洽谈时的细节有关在这里我将就每个阶段需求留意的问题作简要的阐明一系统培训阶段系统培训阶段是指顾问公司/软件公司对企业的ERP用户进展操作和实施培训普通情况下顾问公司只培训ERP系统的KEY USER而对详细操作录入ERP数据人员的培训那么由KEY USER担任在这里对KEY USER和END USER的义务做一个简单阐明KEY USERER

34、P系统的关键用户 普通由相关业务部门的主管组成 在实施的过程中KEY USER普通不担任数据的录入只担任ERP系统某个业务模块的监督控制和实施指点(培训)任务 每个业务功能模块至少需求一名 KEY USER 负责END USERERP 系统的最终用户 最终用户担任 ERP 系统数据数据的录入和日常操作的处置任务由于实践运作中END USER会经常发生变动(任务调动离职请假等)故同一任务中必需保证有两到三名END USER 实践运作过程中也可以思索END USER任务相互含盖系统操作的文件中需求补充规定每个系统详细担任的KEY USER和 END USER并规定各USER不能处置某项任务时的代理

35、人员培训的过程中必需做到审核三有即有明确的目的有适宜的教材有具体的评价(评测)工程的培训时间长短与ERP系统的实施费用相关某些计算机操作(如 WIN98WORDEXCEL等) 的培训就大可不用由顾问公司去处置(这类问题在由手工直接转向 ERP 系统操作的公司中普遍存在) 培训 ERP 系统操作中也只需求培训本公司能用上的功能模块其它不相关的扩展模块可以少培训或不培训正规的顾问公司进展 ERP 系统培训时都会有本人的规范教材不过在培训前需要由本公司的 ERP 工程担任人对系统的教材进展审定很多教材都是按照标准流程制定的该教材是不是符合本公司的实践情况本公司的人员能否理解教材的内容 都需求进展审定每项培训都必需有成果而对成果的断定就需求相关的评测 评测包括两个部份对学生学习内容的考核和对教师指点才干的考核(评价) 这里需求留意评测的方法防止评测流于方式，系统培训中的内容应根据工程合同中的实施方法而定在整个培训的过程中应有一至两位 ERP 系统实施人员(ERP 系统担任人)全程参与即参与一切的培训工程以方便日后的系统维护二系统试运转阶段ERP系统的试运转阶段是指在顾问公司的指点下由公司ERP系统操作人员(包括KEY USER和END USER) 按照未来的操作方式对 ERP系统进展全面测试在这里需求强调两