绩效管理体系操作办法

1、绩效管理体系操作办法目录总则目 TOC o 1-5 h z 的4基本原则4适用对象5.绩效管理权限 5考核者5被考核者5组织协调5.绩效管理类型6.绩效管理程序季度工作绩效评价程 TOC o 1-5 h z 序 6年度工作绩效评价程序7部门年度周边绩效互评关系7.绩效评价等级标准 8.部门绩效管理 .9释义 .一9季度工作绩效评价 .9年度综合绩效评价 .9.管理人员绩效管理释义9季度工作绩效评价 9年度综合绩效评价 9.员工绩效管理10释义10季度工作绩效评价 10年度综合绩效评价 10.推荐财务总监绩效管理 10.试用期员工绩效考核 .见习人员绩效考核.绩效管理结果使用12.附则 131总

2、则目的核心目的为了建立和优化东湖高新集团总部的绩效管理体系，使绩效管理成为管理者 有效的管理控制手段，提高过程管理的能力；为了促进薪酬管理动态、持续 的发展，提高薪酬管理的激励作用；为东湖高新集团的业务发展创造良好的 人力资源管理环境，在总结以往绩效管理经验的基础上一一特制订本方案。基本目标通过绩效管理体系实施目标管理，保证员工行动与核心价值取向和 整体战略目标相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整 体运作能力。通过绩效管理流程运作提高过程管理控制能力，提升管理水平，使公司的管理基础与业务发展相适应。通过绩效管理帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展与辉煌，同

3、时建立适应企业发展战略的人力资 源队伍。在绩效管理过程中，促进管理者与员工之间的交流与沟通， 形成开 放、参与、沟通的团队氛围，增强企业凝聚力。依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀 人才脱颖而出的人力资源管理体制。基本原则公开性原则：考核者要向被考核组织、被考核者明确说明考核的标准、 程序、方法、时间等事宜，使考核有透明度。客观性原则：考核要做到以事实为依据，对被考核组织和被考核者的任 何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和被考核者要开诚布公地进 行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足， 并提出今

4、后应努力和改进的方向。 发现问题或有不同意见应在第一时间 内进行沟通。差别性原则：对不同类型组织、不同类型被考核者进行考核评价时，要 根据不同的工作内容制定切合实际的标准，考核的结果要适当拉开差距,不搞平均主义。常规性原则：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属部门及下 属员工做出正确的评价，帮助下属改善工作业绩是管理者重要的管理工 作内容，绩效管理必须成为管理者常规性的管理工作。发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争机制促进个人及团队的发展， 因此，考核者和被考核者都应将通过绩效管理手段提高工作绩效作为首 要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报复他人和小团体主义的做 法都应受到制度的惩处

5、。适用对象本绩效管理体系适用于以下组织和人员：东湖高新集团总部各职能部门；本办法适用于集团公司总部除高级管理人员外的全体人员，高级管理人员考核办法由集团公司董事会制定。.绩效管理权限考核者考核的执行者为各级各类考核对象的直接上级，员工（含部门副职）主要由 其所在部门的负责人考核，部门负责人主要由其分管副总裁考核。间接上级 对绩效结果进行审核。总裁享有随时检查考核过程与随时查阅考核结果的权利。被考核者包括组织（部门）和个人（总部中层管理人员、普通员工）。不对总裁助理进行单独考核，总裁助理均按其在部门中担任的职务进行考核。组织协调者人力资源部作为绩效考核的归口管理部门，负责督促绩效考核的实施，汇总

6、 整理绩效考核结果。.绩效管理类型绩效管理所关注的是被考核者在考核期内的工作表现和业绩，被考核者工作之外的言行和表现不作为本绩效管理体系的考核内容。根据考核对象的不同，绩效管理可划分为一一部门绩效管理、管理人员绩效 管理、员工绩效管理、推荐财务总监绩效管理、试用期人员绩效考核、见习 人员绩效考核。根据考核时间的不同，可以划分为季度工作绩效考核、年度综合绩效考核。.绩效管理程序季度工作绩效评价程序计划每季度开始第一周，考核者与被考核者就本考核期内的工作任务进 行沟通，填写季度工作计划/评价表；考核者与被考核者在工作任务确认栏中共同签字确认；工作执行考核者对被考核者在考核期间的重要工作表现进行记录

7、，作为考核评价的客观依据；考核实施每季度最后一周，考核者根据计划工作任务，按照绩效管理体系要 求的评价标准对被考核者进行打分；考核者将评价结果送交人力资源部，由其对考核分数进行整合，并 将考核结果知会被考核者的间接上级。绩效结果整合与反馈人力资源部将整合并审核后的评价结果通知考核者；考核者就审核后的评价结果与被考核者进行面谈沟通，与被考核者 达成工作绩效改进计划，并在季度工作计划/评价表上签字确认；已签字确认的考核结果，人力资源部留存一份备案，同时被考核者 所在部门做相应备案。年度工作绩效评价程序次年1月15-25日为年度工作绩效评价时间次年1月15日，人力资源部将部门周边绩效评价表、员工周边

8、 绩效评价表和管理人员管理绩效评价表发给各相关部门；各相关部门负责人组织本部门员工和人力资源部参加的评议会，人力资源部作为旁听者，不参与意见。由于审计部的周边绩效评价部门为 控股公司财务部，由人力资源部组织评议会（控股公司的评议会只涉 及到对审计部的评价）。评议会上需要对三个方面进行评价：有工作联系的其它相关部门；本部门的负责人；本部门其它员工。对于其它相关部门的评价经过大家讨论后达成共识、对于本部门负责 人和本部门其它员工的评价采用不记名投票的方式（被评价者不参与 投票），同时形成绩效改善建议；人力资源部对评议会上的评价结果进行整合，确定“其它相关人员评 分”人力资源部将整合后的部门负责人和

9、部门绩效评价结果报送分管副 总裁，会同分管副总裁对部门负责人进行评价，确定“分管副总裁评 分”；人力资源部将年度综合评价结果通知分管副总裁和各部门负责人；分管副总裁和各部门负责人分别履行绩效结果反馈面谈的职责。部门年度周边绩效互评关系表被评价部门评价部门审计中心被审计的控股公司财务部人力资源部集团总部其它职能部门计划财务部总裁办公室注：这里提及的评价关系仅作为参考，公司可根据各部门实际的工作关系、 工作支持配合情况加以调整。.绩效评价等级标准对每个因素白评分采用10分制，共划分四个等级：优秀、良好、合格、不 合格，每个等级对应的分值和具体含义见下表：等级目标达成情况说明A （10 分）优秀11

10、0%以上工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。B （7 分）良好100 110%工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提 前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获 得客户的满意。C （4 分）合格80-100%工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具后卜列表现：基本上达到规定的时间、 数量、 质量等工作标准，没有客户的不满意。D （2 分） 不合格80%以下工作绩效显著彳氐于常规本职位正常工作标准的要求，通常具后卜列

11、表现： 工作中出现大的失误， 或在时 间、数量、质量上达不到规定的工作标准， 经常突击完 成任务，经常有投诉发生。附加分值：工作建议提出：每提供一条工作建议，增加 0.2分；工作建议被采纳：每采纳一条工作建议，增加 0.5分最终考核结果同样划分四个等级:分值2-4 ,不含4分4-7 ,不含7分7-10 ,不含10分10分以上等级不合格合格良好.部门绩效管理释义部门绩效管理是对各职能部门的工作计划、计划指标达成情况、对其它部门 的支持合作等方面进行的综合评价。部门绩效结果对部门内全体员工的最终 绩效都有影响。通过部门绩效考核，提高部门内部成员的团队合作意识和各 部门之间的互相协助。季度工作绩效评

12、价季度绩效评价于每季度最后一周进行；按照4.1条所述季度绩效评价的程序进行；部门季度绩效评价的结果即作为该部门负责人季度绩效结果。年度综合绩效评价年度绩效评价于次年1月15-25日进行；按照4.2条所述年度工作绩效评价的程序进行；部门年度工作绩效作为该部门负责人年度绩效的一部分；年度综合绩效水平为季度绩效平均值与年度周边绩效的综合。季度绩效白平均值*0.6+年度周边绩效分辿*0.4说明：季度绩效和年度周边绩效的权重根据公司实际情况可以调整.管理人员绩效管理释义管理人员绩效管理是对管理者在业务管理、人员管理等方面进行的综合评价, 对管理者所辖部门的计划、目标达成情况、管理职责的履行等方面进行综合

13、 评价，并在人事上给予不同待遇，进而强化管理者的危机观念、管理意识， 提高业务和人员管理能力。季度工作绩效评价部门季度工作绩效评价结果即作为部门负责人的季度工作绩效结果。年度综合绩效评价年度综合评价包括部门年度综合评价和管理者年度管理绩效评价；年度管理绩效评按照4.2条所述年度工作绩效评价的程序进行；年度综合绩效水平为部门年度绩效与年度管理绩效的综合。部门年度绩效*0.7+年度管理绩效分值*0.3说明：部门年度绩效和年度管理绩效的权重根据公司实际情况可以调整。.员工绩效管理释义依据公司绩效管理体系，对从事非管理岗位工作员工（包括主管）的工作过 程和工作产出进行评价，同时管理者通过绩效管理监督下

14、属工作、帮助下属 改善工作绩效，成为其有效的管理手段。季度工作绩效评价按照4.1条所述季度绩效评价的程序进行部门绩效对部门内所有员工的绩效水平都有影响：季度绩效分值=个人季度绩效分值*0.6+部门季度绩效分值*0.4。年度综合绩效评价年度综合评价包括季度工作绩效的平均值和年度周边绩效评价两部分；年度周边绩效评按照4.2条所述年度工作绩效评价的程序进行；年度综合绩效水平为季度绩效平均值与年度周边绩效的综合。季度绩效白平均值*0.7+年度周边绩效分值*0.3说明：季度绩效和年度周边绩效的权重根据公司实际情况可以调整。.推荐财务总监绩效管理对推荐财务总监的考核，于每年2月5日前进行一次。但是每季度最

15、后一周， 对财务总监的工作进行简单评议备案，做为年度考核的参考；绩效管理程序依据集团公司要求，每年1月20日前被考核人必须向集团公司总裁办 公会提交本年度工作计划，计划获通过后交被考核人所在子公司董事 会，经批准后交人力资源部集中保存。季度工作绩效考核季度工作绩效考核由审计中心负责人实施，针对本季度内工作计划完成情况进行考核。考核结果不与薪酬挂钩，只作为阶段表现的备案，提交 给人力资源部。年度综合绩效考核年度综合考核分季度工作绩效考核的平均与年度专项考核；年度专项考核的程序如下：审计中心负责人、人力资源部会同控股公司董事会共同选取 派驻公司高级管理人员、员工数名以部以不记名投票方式对 被考核人

16、进行评议；人力资源部将考核成绩统计后填入专项考核表中，分别 报被考核人所在控股公司董事会、审计中心；专项考核表一式两份，一份由人力资源部保存，一份由控 股公司董事会保存。.试用期人员绩效考核每位试用员工在其试用期满后依照岗位职责，从工作适应性、遵守各项规 章制度情况、其他员工的反映三个方面进行转正考核。在试用期满后的第一周内由人力资源部组织转正考核，步骤为：由试用员工填写转正考核表，并将该表交部门负责人；由部门负责人在转正考核表中填写意见并提交人力资源部；人力资源部根据试用员工工作性质，选取相关人员进行背靠背评议,之后在转正考核表中填写意见并报分管人事副总裁；分管人事副总裁确定考核最终结果。转

17、正考核成绩分合格、不合格两等。考核合格者办理转正手续，转为正式 员工；考核不合格者不予录用或延长试用期；延长试用期满后考核仍不合 格者不予录用。.见习人员绩效考核见习人员考核于任见习职务满三个月后的第一周内进行。见习人员考核是根据被考核人所任见习职务的岗位职责，对被考核人就见 习期工作效率及工作质量、对所任见习职务的认识、工作适应性三方面进 行评议，同时要求被考核人描述今后工作构想。人力资源部组织任职考核，步骤为:由被考核人填写见习考核表,交人力资源部；人力资源部组织与被考核人有工作关系的员工（含被考核人上级、 同级、下级）以不记名投票方式对其进行评议；人力资源部将考核成绩统计后填入见习考核表

18、中，并报被考核 人的上级、分管副总裁，由分管副总裁确定最终考核成绩。任职考核成绩分合格、不合格两等。考核合格者正式任命职务；考核不合 格者解除见习职务或延长见习期一个月；延长见习期结束后考核仍不合格 者解除见习职务。.绩效管理结果使用释义绩效管理结果的应用是指依据对被考核者的考核结果，实施相应的人力资 源管理措施，将绩效管理与其它人力资源管理制度联系起来，成为员工激励的有效手段。为了保证各部门绩效评价结果的统一尺度，对于员工绩效评价结果按照强 制正态分布执行。季度绩效考核成绩分优秀、良好、合格、不合格四等，所占比例为 优秀20%、良好45%、合格与不合格共35%;年度绩效考核成绩分优秀、良好、合格、不合格四等，所占比例为 优秀20%、良好30%、合格与不合格共