绩效战略地图

1、第二章战略地图的建立首先要有清晰的战略首先要有清晰的战略绩效管理是战略实施的重要保证，绩效管理的驱动对象是战略。在战略和绩效管理之间，若战略不清 晰，有再完善的绩效管理系统或再强的绩效驱动力，其实都是没有什么实际意义的。企业的战略目标不清 晰，绩效管理活动只会使员工像没头的苍蝇一样盲动和乱动。对那些战略不清晰的企业来说，开展绩效管 理，也许是一种悲哀，因为没有人知道前进的方向是否正确，没有人知道自己的目标是否能达成，也没有 人知道自己的努力是在加速成功还是在加速失败，更没有人知道企业明天会怎样。所以企业在实施绩效管 理活动前，必须要梳理清楚自己的战略。什么是战略什么是战略？战略是企业以未来为基

2、点，为寻求和维持持久的竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋 略。战略的形式有多种，我们较为熟悉的有前向一体化战略、后向一体化战略、多元化战略、国际化战略 等等。一个完善的战略规划体系包括以下三个层面的内容，即企业战略、经营战略和职能战略，而每一个层面又包含有战略目标、重要的举措、行动计划和相关的奖惩机制等。企业战略：企业战略所涉及的是，在本质上与整个企业的全部经营范围有关的决策，它包括如何建立 一个形成高业绩的业务单元组合（通过购并公司、加强现有业务的地位，剥离不符合公司规划的业务来实 现）、如何建立相关业务单元组合的协同作用并将其转化成竞争优势、如何确定优先投资顺序，将资源投向最有吸引力的业务

3、单元等。经营战略：经营战略的目的在于确立经营方式和行动方案，取得竞争优势。制定经营战略首先要确定经营宗旨，包括在哪个领域竞争（经营范围）和如何竞争（建立企业独特的竞争优势）。其次是要研究外部环境，通过对当前的产业结构和未来发展趋势的评价，在企业参与竞争的市场中，确立机遇和挑战。最后 内部分析，通过认真检验价值链活动中的主要活动，决定企业的竞争定位。职能战略：职能战略包括具体的财务战略、人力资源战略、技术战略、采购战略、生产战略和市场营 销战略等。很多企业对战略的思考几乎完全专注于经营层面，这种管理思想具有严重的局限性，这会导致企业丧 失持久的竞争力。如果缺乏在公司层面的远见，企业将丧失重大的成

4、长机会，只有那些具有有效企业战略 的企业，才能在环境成熟时显著地改善业务组合并快速地成长起来。同样，那些忽略重要的职能战略，把 职能战略看作短期行为的企业也会面临巨大的危机，忽略职能战略会削弱企业某一个具体领域的竞争力， 直接的后果就是形成财务、人力资源、技术、采购、生产、市场营销、服务某一方面的短板。美国邓恩-布拉德斯特里特公司经过对美国企业的长期观察后，总结出来六条致使企业破产的原因， 其中有多条原因均涉及到战略问题，如“企业高层领导不了解自己企业的目的和竞争优势，不了解企业的 经营原则，因而决策变化无常”、“主管人员不了解企业的经营环境，缺乏战略远见”、“企业主管思想僵化，缺乏随环境变化

5、而变化的战略灵活性”、“企业资源分配不当造成财务危机”。可见，企业战略管理状况直接 关系到企业的存亡。案例：路为什么越走越窄位于深圳龙岗的BHK公司，是一家具有外资背景的大型制造公司，生产系列布料玩具产品。BHK在2000年的时候，迎来了发展史上最辉煌的时刻，同时拥有50多个序列产品，而且都非常畅销,他们自主研发生产的 无尾熊”玩具在当时是人见人爱的产品。但好景不长，到了 2002年底的时候，因为市场大量仿冒产品的出现以及同行竞争对手的快速成长，BHK有20多个序列产品基本上已经处于低产或停产状态了，业绩也大幅度下滑。到了 2003年，实际上只剩下10多个序列产品能正常生产了，业绩更是一年不如

6、一年。BHK的总裁何先生是一个急性子的人，很强势，喜欢讲话，口才好，看见什么不对马上就批评一顿，而且一讲就是好几个小时。公司里的员工们都怕了他，不愿和他讲什么，甚至躲着他走。何总说：虽然几年来我们一直在请顾问公司做咨询，包括导入ISO9001、现场5S管理、绩效考核、薪酬改革很多个项目，但没什么效果，有些甚至是反面效果，现在我们几乎快要关门了。”后来我去过何总的公司和他进行过深度交流，从根本上来讲，是 BHK的战略出现了问题，包括财务、研发、人力资源管理和企业文化建设。BHK在多个领域进行过投资，但缺少专业的经营人才，最后全面失败。BHK的技术研发投入经费基本上为零，使 BHK完全丧失了产品创

7、新的能力。BHK的内部分配不合理、激励性不够，留不住人才，大量优秀员工流失BHK不健康的高压锅文化”，严重影响了公司内部的交流、创新和发展将战略量化的金色降落伞一一平衡计分卡将战略量化的金色降落伞一一平衡计分卡平衡计分卡介绍平衡计分卡（Balanced Scorecard ,简称BSC）是美国哈佛商学院 Robert S. Kaplan 与咨询公司总裁 David P. Norton在总结多家绩效处于领先地位的公司的经验基础上于1992年提出的。Robert S. Kaplan担任哈佛教职长达18年，之前他曾职教于卡耐基-梅隆大学研究生院有 16年，其中1977-1983年任该研 究生院主任，

8、获麻省理工学院电子工程学士和硕士学位，以及康奈尔大学运营研究博士学位，1994年获德国斯图加特大学荣誉博士学位，Robert S. Kaplan先后出版有10本专著并发表120余篇文章，现担任平衡计分卡协会主席。20世纪80年代，许多美国公司开始意识到，仅仅使用财务数字进行管理往往使他们失去方向性，捕 捉不到理想的光辉。但当他们把目光转向质量监控，竞相效仿卓越的六西格玛计划，追逐国家质量奖，如 美国的马尔科姆鲍德里奇国家品质奖、日本的戴明奖以及欧洲的EFOM奖的时候，一些获得国家质量奖的公司很快发现它们又在财务上陷入了困境。如何权衡两者，甚至其它更多因素之间的得失，成为当时理 论和实务界的时尚

9、。在这个前提下，美国哈佛商学院领导力开发课程教授Robert S. Kaplan和复兴方案国际咨询企业创始人兼总裁 David P . Norton ,在总结了多家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上， 经过长达一年的潜心研究，提出了平衡记分卡的战略管理业绩评价工具。平衡记分卡是一种以信息为基础 的管理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审 核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标。据Gartner Group的调查显示：在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain&Company的调查也指出，50%

10、以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方 法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具，目前平衡计分卡正在被我国大部分的企业接受并逐渐开始实施。之所以将BSC称为平衡计分卡，主要是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价 与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前向指导与后向控制之间、组织的短期增长与长期发 展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完

11、成的绩效管理与战略实施过程。BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的积分卡片，它不仅能有效 克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是 一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因 果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核一一绩效改进以及战略实施 一一战略修正的目标。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关组织的目标同战略联系在一起；而“驱动关 系” 一方面是指BSC的各方面指标必须代表

12、业绩结果与业绩驱动因素双重涵义，另一方面 BSC本身必须 是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统。平衡计分卡的四个基本问题问题一：要使我们的股东满意，我们应达成什么样的财务指标？企业经营的直接结果是要使股东获得合理的财务价值回报，合理的价值回报要根据企业在不同的成长 阶段来进行确定，通常这些财务指标包括销售额、利润、投资回报等。问题二：要达成我们的财务目标，我们须如何满足客户的价值主张？只有不断地向客户提供令他们满意的产品和服务，企业才能生存，企业应该在客户所关心的时间、质 量、性能、服务和价格上不断做得更好，才能拥有更多更忠诚和满意度高的客户，才能有更大的市场和利 润空间。问题三

13、：要使我们的股东和客户满意，哪些流程和活动必须表现卓越？要实现企业合理的财务目标，最重要的是要拥有与自身资源相匹配的内部流程和低成本运作模式，有 时还要比竞争对手拥有更多的管理优势才具有更强的竞争力。问题四：要达成我们的目标，我们的员工应如何学习与成长？企业的竞争力归根到底是单个员工的竞争力，企业必须透过有效的手段让员工不断学习并得以成长， 这里的成长主要是指知识、技能、经验和职业素养的成长，也只有员工不断的成长，企业更高的目标才能 实现。平衡计分卡的核心是什么平衡计分卡的核心是将企业的战略目标落实到具体工作的绩效上，从而约束每一项具体工作按企业战 略发展的方向产生绩效，使企业整合起来的绩效最

14、大，最符合企业发展的需要，简单的说，平衡计分卡是 企业战略目标的绩效关联定位和绩效测量的工具。大多数企业的终极目标是获得最大的利润，企业的经营是让它不断地产生利润，累积利润最大，我们 在应用平衡计分卡时，不能只看眼前的利润，今年获利500万明年获利一定要800万，明年获利800万后年获利一定要1000万，这只是以一两年为考虑周期，实际的考虑应该是更加长远和连续的，否则企业的 发展将受到伤害。和我们以前所看到的各种绩效管理工具相比，BSC所提出的战略绩效分析框架更具有逻辑性和通用性，这种思维方法对多数企业都适用，但是我们也不能将其教条化，BSC所关注的财务角度、顾客角度、内部流程角度和员工学习与

15、成长角度是针对一般的企业提出来的，这些企业有一定的规模，经营状况稳定，以 财务指标为终极目标。平衡计分卡的分析框架可以应用于各类需要长远发展的组织，包括政府机构、非盈 利性组织，无论该组织的规模和类型如何，都完全适用，但在应用时应区别对待，BSC的四个方向可能会有变化，或增加或减少一个视角。比如一般的小企业可能没有内部流程角度，金融企业可能会增加风险控 制视角，集团公司对分子公司的绩效管控可能会增加信息传递的视角等。平衡计分卡是绩效管理的重要工具之一，它能够把绩效管理的方向和要素与企业战略目标完全结合起 来，而且能够对战略的实现程度进行评价。从绩效管理的定位上来说，平衡计分卡通过指标指示企业应

16、有的发展方向，将指标值确定下来后，就 成为各个方向的目标。企业可以用它来提醒自己，是否按预定的方向在经营和发展，如果经营或发展不平 衡，就该赶快补救，否则企业的持续发展就会出问题。从评价战略实现程序的角度来说，它是考核企业长期发展的考核指标框架，企业应用它来评价其在长 期发展过程中各项领域模块的发展状况，达到了什么程度，是否支持企业长期发展等。因此它可以用来评 价企业的年度经营结果，考核经营者的业绩。用平衡计分卡考核企业，可以避免偏重短期利润而损害长远 利益的经营行为。因为若是这样，那些支持企业发展的超前指标就会评价很低，经营者就不会得到较好的 考核结果。另外一点值得说明的是，平衡计分卡是对企

17、业发展的各个方面提出要求，缺少一个方面企业就不能得 到发展，因此对平衡计分卡各个方向的结果要一视同仁，不能偏废。那种将四个方向分别赋予权重的做法 是违背平衡计分卡的基本原理的，如将平衡计分卡的四个方向分别赋以40%、40%、10%、10%的权重，假设前三个方向得到满分 90分，而最后一个得到 0分，最后的分数是90分，看起来好像这个分数还不错， 但实际上一个企业少了这 10%的角度，不管是财务、内部流程、顾客还是员工学习与成长指标，企业实际 上可能已经有非常大的危机了，其它方向的分数再好也没有什么意义。将战略量化的其它工具在将战略量化的所有工具中，平衡计分卡是目前应用最多、最普遍、也是最为成功

18、的工具之一。但平 衡计分卡并不是万能的，也不是唯一的，一些政府机构、非盈利性组织和特殊行业的企业在应用平衡计分 卡时就碰到了不适用或者比较牵强附会的障碍。那么我们如何开阔思路去解决这些问题呢？在这里为大家 介绍一些其他的量化工具，作为思考和解决特殊问题的参考。企业生态系统图企业生态系统图也是一种将战略量化的工具，它的应用方法类似于平衡计分卡，企业生态系统图包括 五个纬度，这五个纬度分别是财务投资、技术研发、生产制造、市场营销和行政管理，这也就是我们通常所说的企业五大系统。财务投资、技术研发、生产制造、市场营销和行政管理这五个视角的设计依据是什 么呢？是价值链。这五个纬度是企业整体价值链五个相互

19、联系密不可分的环节，因此将这五个环节作为量 化战略的纬度也是完全可行的。作者曾在一家制造型的企业应用过这个工具，从实践的效果来看，也是非常不错的。要有效理解和应 用企业生态系统图，必须要清楚地回答各个纬度的一些基本问题，这些问题分别如下：财务投资纬度：要使股东满意，经营者要达成股东什么样的财务回报？作为投资中心，该如何融资或 将自身的资源进行投资？技术研发纬度：要成功进入不同的行业或产品领域， 我们要如何研发并掌握这些技术？作为技术中心， 该如何提升研发能力？生产制造纬度：我们要依据什么样的流程来生产制造自己的产品？作为成本中心，该如何降低成本和 提升效率？市场营销纬度：我们该用什么样的方式获

20、得顾客和市场？我们要用什么样的方式来销售产品？作为利润中心，该如何提升利润？行政管理纬度：我们该用什么样的理念和原则来经营企业？我们该用什么样的模式来管理企业？作为 管理中心，我们该如何提升管理水平？两手都要抓的平衡计分卡邓小平先生曾说过一句非常有名的话，那就是“两手都要抓，两手都要硬”。其实这也是平衡计分卡,只不过他这个治国的平衡计分卡只有两个纬度而已，一个物质文明，另一个是精神文明。设计平衡计分卡平衡计分卡并不神秘，其实你也可以设计符合自身需求的平衡计分卡。我见过一个金融机构，他们在 应用BSC时就只有三个纬度。战略地图建立战略地图的主要流程什么是战略地图？战略地图就是利用平衡计分卡将战略

21、转化为一系列可衡量和分解、并具有一定内在 逻辑关系的指标和事件的组合。如何将战略转化为具体的绩效目标？如何根据战略制订战略地图？这个过程其实并不复杂，但要制订 一个与战略完全契合的战略地图却是非常不容易的。首先，建立起符合经营战略的财务指标和体现顾客价值主张的服务指标。在这两个纬度，尽量多设置 一些成长性的指标，少设置一些维持性的指标。完成这两个纬度的指标设置后，需要对每一个指标进行提问，问题很简单，那就是“如何实现这个指标？”。通过问题的答案找出实现这些指标的方法、流程和内部核心活动来。 从平衡计分卡的内在逻辑关系来讲，内部视角的指标是为了有效支持、帮助财务和顾客指标的实现而存在的，成长性的

22、财务指标和顾客 指标，可以带动企业内部更大的变革与改进。在选择内部过程指标选时，一方面既要考虑到与财务和顾客 价值的内在相关性，还要综合考虑长指标、短指标对财务和顾客指标的支持程度。一般来讲，尽可能在内 部视角多设置一些长指标，少设置一些短指标，也只有这样，才能增强内部过程对财务和顾客视角的支持 性和驱动程度。完成内部过程的指标设置后，还需要设置员工学习与成长指标，这个纬度的指标需要站在人力资源战 略的高度上来考虑和设置。从根本的角度来看，这个纬度的指标要系统解决好“如何提供战略所需要的新 能力和核心能力”的问题。设置完四个纬度的指标后，最后还要将战略与战略地图结合起来进行系统性的检讨，确保战

23、略地图能 有效和完整地体现战略的各项内容和思想。判断战略地图有效性的两个基本要素虽然不同企业的战略地图从形式和内容上都有所不同，但所有战略战图的内在原理却是完全相通的。 一个科学合理的战略地图应该符合哪些最基本的要素呢？归纳起来讲，有两个基本判断要素，第一个要素 是KPI的数量及分布比例；第二个要素是 KPI的性质比例。KPI的数量及分布比例。一个科学合理的战略地图应该有多少个指标才算基本合理呢？在四个视角的分配达到一个什么的比例怎样才算科学呢？根据Best Practices公司对成功导入平衡计分卡的 32个组织的研究资料显示：这些成功应用 BSC的公司，他们战略地图的指标数都在20左右，所有这些指标在四个层面上的典型