集团管理能力与战略财务doc14

1、.：.；集团管理才干与战略财务 一、集团企业的管理才干成为集团战略实现的关键 分析集团企业所发扬的经济主体作用，可以发现国内集团企业其管理的主要变数表现为：1战略规划节拍变化速度快，集团企业频繁跨越多个行业进展并购，目的是建立顺应经济周期节拍的具有平均高收益的投资循环。2集团企业战略构造不够稳定，短周期1年左右的调整和优化比较明显。主要是由于国家经济的继续增长，引起了产业的增长和成熟周期缩短。3集团企业的管理才干与集团战略扩张不够匹配，往往引起失控：从高的战略规划，到根本的财务帐务控制和审计。4与集团企业的管理方式相匹配的控制方式，缺乏有效的支持系统和落实执行系统，特别是信息技术所带来的管理技

2、术及其作用，被集团企业的高层估计缺乏。5产业层面上，趋同景象明显：供应商、消费技术与工艺、技术研发、资源的配置战略等趋同加速，对于同产业内的集团竞争提出了新的要求：需求从依托存量资产的优势，转变为拥有优秀管理才干的优势。6产业层面上，跨国运营和投资融资，成为领先集团企业的主要战略业务方向之一。经过建立独立的投融资平台，可以实现产业的内部运作低本钱和高收益。总结以上的趋势可以看出，集团企业的管理才干提升，成为能否实现战略构造优化的当务之急。集团企业的管理才干，就是战略执行、资源平衡和利益协调才干。集团管理，其最大的特点在于如何经过内在的管理才干，实现不同经济利益体之间的协同，在集团整体战略的指点

3、下，经过优化战略构造实现资源的合理配置，实现集团的可继续扩张开展。因此，战略构造、管理才干成为集团企业的继续开展动力。 二、战略构造导向的集团企业“平台式管理构造 集团企业经常性地进展战略构造的调整，而对于战略构造的内涵缺乏明确的解释，即战略构造终究要处理何种问题。战略构造调整，虽然是企业的常用词，但是没有被放到企业管理的顶端位置，没有充分发扬其作用，应该是其承当管理指挥作用的时辰了。战略构造Strategy Structure/Architecture，是企业部署、配置和平衡可用资源的才干。战略构造的调整是企业面向运营过程的最高级别的自我检查，他反映了企业的才干新构架。以战略构造为导向可以从

4、根本上把握企业的运营趋势，构筑满足企业长期继续需求的管理体系。经过战略构造的优化和部署，可以实现集团企业的全局价值，使得各个下属企业潜力的发扬，超出单独运营的情况。战略构造调整的层次与类型及其调整的内容，如表1所示。 经过表1可以看出，集团战略构造的调整和部署实现，最根本地需求集团管理才干的支撑和控制方式的有效实现。集团企业，以掌控多种复杂的资源为根底，与单一企业相比较，需求从企业的整体出发重新了解企业的战略构造与管理才干的相互依赖关系。随着集团所属产业企业运营要素的趋同景象严重，并且国际上的对手伴着其协作同伴陆续进入国内的市场，因此如何发扬集团的产业链竞争优势，实现从运营的集约化到品牌的强势

5、化，将会逐渐成为集团企业的必然抉择。 随着信息与通讯技术在企业管理运营中影响范围的扩展和效果的加深，以及国际先进企业的引领作用的影响，未来的3-5年内，“平台式的集团管理方式将会席卷全球。并且这个“平台会不断被加厚。 “平台式集团管理方式，是集团企业战略构造部署的中心表达。随着平台式管理方式的深化运用，集团的管理才干也会得到明显的改良。集团企业经过“平台式管理方式，除了可以支持战略运营单元SBU的运作外，还可以支持战略才干单元SCU的逐渐培育，实现战略构造优化的价值：从集团的产业运营，到有战略地培育才干单元，实现才干的复制和扩展。在日益普及的平台式管理方式中，集团中心的设置相当重要，集团中心的

6、设置主要有三个目的：1发扬战略的指点和指点作用，建立可行的管理系统来支持集团战略的施行和审查、监视。2全面改良运营业绩，提供管理机制保证继续开展。及时掌控各个下属企业的营销、财务、运营情况，可以针对提出整改的决策根据。3调动、盘活集团的共用资源，包括共享财务资源、人力资源与人才培育、社会影响力、品牌资源等。 集团中心作用的发扬，取决于以下四个“杠杆的利用：组织机构的设置规模、架构、指摘、管理机制的建立各种委员会和灵敏的员工参与机制方式、运作支持系统的部署制度、规章、内控体系、信息技术、决策层指点风格的改动。 在“平台式集团管理方式中，集团所可以集中管理控制的资源又很大的区别。在不同的产业聚合度

7、和集团企业的整合程度差别中，这个可以共享的平台有着不同的“厚度。而财务的集中管理是集团平台的根本关注点。其次是资产、品牌、人力资源和法律及行政管理。三、集团企业管理的控制方式日趋明显分化 根据国际著名咨询公司麦肯锡的资料阐明，大量的国际领先企业在五个方面缺一不可： 1明确的使命2明确而雄心勃勃的业绩目的3扁平的组织构造4透明的业绩回馈和沟通系统5明确而合理的业绩奖惩鼓励方法。为了实现这些管理绩效要素，通常采用的控制方式包括：人力资源规划与流程、财务的管控与方案和流程、运营管控与方案和流程。同时，与控制“杠杆相配套的还有鼓励“杠杆：薪酬奖励和职业时机以及价值观和信心。思索到不同类型的集团企业，由

8、于其使命和战略目的又很大的差别，因此在提高集团管理才干的战略上会有很多的差别性。在产业集中度较高的集团中，容易构成从运营到战略的分层控制方式。而在实行相关多元化的集团企业中，财务控制和战略控制并举的方式更加有效。在投资为主体的集团中，偏重于集团财务的控制。在集团企业的管理中，存在着管理信息泛滥的挑战，这些信息于各个业务管理领域、各个管理层次和多个管理角色，各个角度的信息构成了错综复杂的网络式的信息泛滥形状，因此迫使集团管理的关注点从根底运作层上升到战略运作层。 在“平台式集团管理方式下，存在着层级式的部署：从低到高，部署的广度和深度有差别：1一致的集团帐务管理体系的建立，是集团企业的实现整体控

9、制的根底，包括总帐、固定资产、报表的一致。2一致的财务管理体系的建立，是集团企业实现财务控制的必要条件，包括：预算管理、资金管理、筹投资管理等。3基于财务控制根底上的战略控制，是保证产业聚合度高的集团企业实现资源整合的必然选择，包括战略规划、绩效管理。4在战略规划和战略财务控制的根底上，人力资源、行政管理、法律管理和品牌的整合与推行就成为集团平台的更高整合需求。四、集团战略财务管理实现和支撑集团战略中的中心位置 企业集团的财务控制是集团控制的根本手段，企业集团的财务控制的中心是企业集团得以构成的衔接纽带，即资本控制，这主要是经过权限控制、组织控制和人员控制来实现的。企业集团财务控制从总体上要处

10、理的问题是集权与分权的关系问题。集权与分权是对企业权益分配的两种对立的措施，集团既要是一个协调、互动、高效的组织，这样才干发扬规模效应和协同效应。同时，还要是一个遵照法律上的相对独立性的、直接面对竞争和市场、发明宽松气氛以利于创新的组织。在任何一种情况下企业集团都是在控制与自在的两难中寻求一种集权与分权的平衡，都需求思索“有控制的分权这一原那么。有效的集团财务控制框架包括：1强有力的母子公司财务控制体系，可以控制和协调各成员企业的活动，这是集权与分权问题的直接表达。2设置合理的集团组织构造，包括有效的相关财务职能的组织的构造和其他牵制财务职能的组织构造。3有效的集团财务监管体制。阅历阐明，集团

11、总部对成员企业的一个最重要的监视手段是财务监视，使得子公司的财务人员成为集团的财务人员而不是子公司经理的财务人员，这主要表达在财务机构和财务人员的职能设置上。 集团财务管理与控制的主要业务领域包括：1集中核算。实现集团帐务的集中管理，既可以采用绝对集中方式，也可以采用分布式集中方式。其目的是经过集团帐务的集中，实现集团财务权益的一致，并为协调集团成员之间的利益打下可靠可信的决策根底。这也是当前国内集团企业实现财务控制的根本出发点。外表上看是财务管理问题，其本质是将集团管理的方式和管理权限的分配与设置进展了集约化处置，是集团管理才干的根本表达。2预算管理。预算管理蕴含着“权益共享的分权这一哲学思

12、想，经过预算管理才干到达“分散权责、集中控制的理想境界。据调查，美国、日本、荷兰和英国的企业中实行预算管理的企业所占的比例分别为91%、93%、100%和100%。为了实现集团公司的整合，现金预算和利润预算最重要，应按照构成工程、产品或效力类别、组织层级和单位等三条线索进展设计，从而构成一套“提起来成串，放下去成片的预算编制表格体系。3合并报表。产业松散整合型集团，经过合并报表的正确运用，虽然财务管理信息稍有滞后，但是经过合并报表的规那么设置和正确的运用，也可以到达监控和反响下属企业运营情况和目的。集团合并账可以按业务区域、管理分级、产业版块进展恣意组合合并。也可以从集团合并账直接向下追踪到公

13、司账与会计分录和业务单据。4资金管理。集团公司只需根据本人的实践情况，明确控制资金管理的集权程度，才干使集团公司的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。根据管理的集权与分权的程度不同、行业的资金运转规律不同，资金管理大致可划分为以下几种不同方式：1集中监控方式；2统收统支方式；3现金集合库方式；4预算驱动拨款方式。实践任务中各种业务方式是混合运用的。预算的精度会逐渐提高，根据业务需求的变化和管理程度、预算程度的提高，许多集团公司的资金预算管理与结算业务的结合日益严密。5绩效管理。绩效管理是使企业可以将战略转化为方案、监视方案执行并提供管理和改善运营和财务绩效的系统管理方法。它可以与预算管

14、理、ERP、合并报表、资金管理构成完好的集团企业管理运用方案。预算，处理了内部的问题，而经过财务专家评价可以与集团外部的同行和进展对比。经过绩效管理，可以充分处置财务和非财务目的的信息，到达决策及时、根据详尽的目的。并可以追溯到细节，可以做出截然不同的决策。经过集团财务管理的运用，可以引起财务管理职能和资源的分配的改动，使更多的财务管理人员，将时间和任务资源投入到分析、辅助决策和提供建议的管理职能中，而不是沉溺于繁琐的事务性的处置任务。实现从“事务型任务，到“管理型任务的逐渐转变。五、信息化技术加速集团企业管理才干的提升 集团企业管理才干，随着平台的建立，逐渐支持了集团从企业整合到构架产业协作

15、，再到构成商业生态群落的格局。但是假设短少集团中心的支持系统建立和无法保证管理制度的落实，那么集团企业的管理才干，在业务的实行过程中，很大的能够是被打了折扣，甚至扭曲。而经过信息技术的运用，那么可以将可以实现和表达集团管理才干的关键目的“固化，其目的就是将胜利的成熟的管理实际阅历规范化并经过信息技术的运用，得到复制、传播和普及。信息化管理的处理方案在集团企业的管理才干改良上，如表2所示。 在任何一个企业中，发明价值和躲避风险是一个同步的过程。企业是调理供需的平衡器，目的是开源节流，并坚持源流平衡。而对于一个企业实现组织构造的扁平化，不是一蹴而就的事情，需求时间和利益协调，还需求一个从较长时间的磨合过程。而经过信息技术，可以实现扁平化的控制机制，将价值发明和风险控制的过程进展了不对称的管理，在逻辑上和实践控制上实现了组织扁平化。比如预算监控的层次，可以细化到一个工程和个人，比如资金的调配可以