钢铁行业信息化是怎样炼成的

1、 . ：.； 精品资料网cnshu25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网cnshu 专业提供企管培训资料钢铁行业信息化是怎样炼成的钢铁行业的信息化进程正是“百炼钢化绕指柔的至高境界。 在了解中国钢铁行业信息化的人士中间，流传着这样一个“段子：上一世纪80年代，北方一家著名的钢铁公司，要从欧洲引进一条当时世界上最先进的薄板连 铸连轧消费线。指挥这条消费线运转的，是一套非常出色的计算机控制系统，要使这条消费线充分发扬效益，两者是不可分割的。但是，在引进这条消费线时，这个钢铁公司老总的意见是：为了降低本钱，计算机控制系统就不要了，有消费线就行了。这样，在短期内，这家钢铁公司确实降低了本

2、钱，再加上内部不同部门间的模拟市场化运作，效益也有了增长。现实上，由于短期内的效益增长如此明显，当时的行业指点部门还专门把这一做法作为一条胜利的阅历向全国推行，构成了一股学习的热潮。但是，随着80年代末90年代初中国钢铁行业新一轮信息化热潮的到来，这家钢铁公司所谓的“优势迅速烟消云散，短期内的收益，给长期开展呵斥了宏大的妨碍。这家钢铁公司对计算机系统的认识当然有点极端，但仍在一定程度上反映了从上一世纪60年代开场到80年代末之前这段时间内，中国钢铁企业对信息化的根本看法和了解。秀才领兵这一时期，中国钢铁企业要么不注重信息化建立，要么也只是把它做为一个技术工程来对待，而没有提高到管理和战略层面。

3、这在宝山钢铁公司以下简称宝钢二期的信息化建立中表现得最为明显。宝钢的建立和开展，是分成一期、二期、三期和三期后这四个阶段。一期有高炉、铸炉，消费钢坯、条钢等；二期开场上热轧消费线，消费热轧薄板等高附加值产品；三期开场建冷轧消费线，消费汽车板、材板等。在二期建立的时候，宝钢就开场上计算机系统，当时是投资1亿多元人民币，和优利公司协作，开发钢铁企业信息化中的L4系统。在二期信息化建立中，主导系统开发的是一群“秀才：宝钢自动化部的IT人员。由自动化部的IT人员来购买机器，担任机器的运作，担任运用的开发。在系统开发中，总是由IT人员向业务人员讯问有什么需求，然后再编程实现，自始至终，业务人员不断处于被

4、动位置。很明显，这是一种典型的由IT人员来开发管理系统的作法。所以，虽然自动化部的人勤勤恳恳，呕心沥血，其部门担任人还差点搭上半条命，但在花了近三年的时间后，整个系统还是没法运转。呵斥这种情况的缘由，归根究竟在于思绪的错误。钢铁企业内部，产品工艺和消费流程都极为复杂，不要说企业内部的IT人员，就算是专门的铸造工程师或冶炼工程师，对非本人专业的领域也经常是不知终究。因此，要想让企业内部的IT人员全面彻底地了解、知晓整个业务流程，并且在优化这个流程的根底上用IT的手段加以实现，是根本不能够的事情。况且，对钢铁企业来说，铸造工程师、炼钢工程师是一线人员，他们才是老大。IT人员充其量只能算是二线人员，

5、是辅助一线人员任务的。如今却要让一线的听二线的，不能够。所以，到1995年初，宝钢内部就断定这个系统不能够做胜利。这是一个充溢勇气的判别，也是一个无法的结果。系统就要上线了，消费人员提出，报表格式能不能做个修正？在手工形状下，修正报表格式是非常简单的事情，但是对于开发人员来说，修正一个报表，就有能够是整个程序都得全部从头到尾再来一遍。而且这一类的问题经常发生，所以闹到最后，双方都精筋疲力尽。业务人员不断得不到本人称心的东西，开发人员永远弄不明白，也满足不了业务人员的要求。在开发L4系统的同时，宝钢还用Oracle的 ERP做财务系统，这同样是由IT人员领军的系统。Oracle的 ERP由老外开

6、发出来的，结果宝钢的财务系统上线后，出来的财务报表格式是国外的，上海市财政局和国家财政部都不认。于是，到1995年末的时候，宝钢只得把Oracle的 ERP作退货处置。现实证明，和在其他行业一样，管理的问题必需用管理的思绪和管理的手段来处理。在这个过程中，IT只能起着固化管理思绪、管理手段的作用，它再重要，也只是辅助性的。就这一点来说，钢铁企业和其他企业没有任何区别，宝钢二期信息化建立的失败，证明了这一观念的正确。但宝钢二期信息化建立的失败，并不代表这个时期整个钢铁行业的信息化建立没有一点成果。实践上，现任钢铁协会信息统计部部长的漆永新从1965年开场，就在太原钢铁公司搞氧气顶吹转炉计算机控制

7、。上一世纪80年代中期，首都钢铁公司以下简称首钢利用王安计算机处置汉字的专长，在方案、统计、财务等业务中运用计算机。以后，攀枝花钢铁公司以下简称攀钢建立了厂区三结点综合管理信息系统，由结合国工发组织资助的武汉钢铁公司以下简称武钢、鞍山钢铁公司以下简称鞍钢大型机设备维修系统、马鞍山钢铁公司以下简称马钢管理信息系统等，都在当时起到了一定的作用。但从总体上看，这些系统起到的作用都是不成系统的、低层次的，运用的范围也相当狭窄，计算机主要起着一个记账工具的作用，相应的制度、业务流程和规范化方面的优化非常有限。曾经建成的系统与其一开场建立时的期望相距甚远。而且，很多当时刚刚投产时非常有名的系统，到今天现实

8、上曾经差不多成了一个摆设。就像铁道部从加拿大铁路引进的铁路运输管理系一致样，他要说它曾经失败，它还在那放着；他要说它用得非常胜利，它现实上在消费中又几乎不起什么作用。但至少，有相当多的钢铁企业都从这些信息化建立中汲取了教训和阅历。从上一世纪90年代中期开场的新一轮钢铁行业信息化建立就完全有了一番新的景象，这里面尤其以宝钢的表现最为耀眼。三驾马车的胜利1995年，宝钢开场三期的建立，上冷轧消费线。虽然有二期的失败，但宝钢信息化的决心虽九死而不悔，依然要上信息化。而且宝钢指点层的思绪还非常坚决：要在三期信息化胜利的根底上 ，把这个系统扩展到原来的一期和二期中去。这时，竞争宝钢三期信息化建立工程的，

9、成了IBM和HP两家。当时就有人对IBM的销售人员说，IBM能够会丢掉这个工程，即使IBM赢了这个工程，以后还会失败。由于明摆着，按照原来信息化的思绪，IBM根本没有胜利的理由，IBM凭什么胜利？本来它就和宝钢二期的协作同伴优利一样，也是一家IT厂商，在对钢铁企业的了解上，当时两家并没什么本质区别。后来的现实证明，IBM比他们想像得聪明一点。在拿到这个单子以后，为了确保宝钢信息化工程的胜利，IBM专门派本人的工程师到比利时学习如何炼钢。与此同时，宝钢的指点层也有了全新的思绪，三期信息化的建立一定不会再走二期的老路。在和新的协作同伴IBM协商以后，宝钢的指点层做出了一个对我国钢铁企业信息化非常具

10、有前瞻性的决议：引入一家样板厂，学习、吸收这家样板厂的管理理念，结合宝钢的实践，建立最适宜本人的管理流程和规范，再用IT手段把这些管理理念、规范和流程固化到本人的日常消费中去。当时IBM向宝钢引荐了韩国的普项、日本的新日钢和我国台湾省的“中国钢铁公司。在经过多方权衡以后，宝钢决议引进我国台湾省的“中国钢铁作为本人的样板厂，搭建起了由IBM提供硬件、“中国钢铁公司下属的中冠资讯公司担任咨询顾问、宝钢本人担任开发的这样一个三驾马车方式。其中仅IBM的硬件即标价1800万美圆，而中冠的顾问合同为1200万美圆，系统方案于1998年3月正式上线。第三期系统的主导者，不再是宝钢的自动化部，而是专门成立了

11、一个“983指挥部，由主管消费的副总亲身挂帅，各业务部门也全是业务部门担任人挂帅，IT人员辅助。“983指挥部建立了“天天读制度，当时宝钢上班时间是早8:30，下午是5:00。指挥部规定，每天早上7:30，下午4:30，一切工程组成员开会。有问题，早会处理，早会处理不了，晚会处理，不超越第二天，问题处理不了不散会。和其他行业一样，信息化工程到最后处理的还是各部门的利益冲突问题。在早会和晚会上大家经常争论得不可开交，当谁也压服不了谁的时候，就请中冠的专家来，看人家是怎样做的。在中冠的专家阐明该如何做的时候，双方就自然再没有什么话好说。这样，中冠除了起到咨询顾问的作用之外，还起到了裁判员的作用，从

12、而保证了工程得以顺利进展。到1998年3月，宝钢三期的信息化工程产、供、销一体化综合营销系统顺利上线。这个系统打通了从消费到销售的主线，即从订货合同到消费方案到作业方案到出厂方案的关键途径，集成全流程的质量管理和财务本钱管理。共有消费管理、销售管理、质量管理、财会与本钱管理、信息作业管理等5大领域，合计41个系统。使薄板合同交货期从45天缩短为6天。在中国钢铁行业信息化进程中，宝钢的综合营销系统具有里程碑的意义。宝钢信息化的胜利，使它成为了中国钢铁企业信息化的新的旗帜。以后，武钢也采取了与宝钢一模一样的三驾马车方式，IBM提供硬件设备，中冠提供咨询顾问，武钢本人担任开发。于2000年3月开场综

13、合产销信息系统的开发，并于2002年12月如期上线，计有消费管理、销售管理、质量管理、财会与本钱管理、信息作业管理等5大领域，合计27个系统。今天，在中国谈钢铁企业信息化，宝钢和武钢是无论如何都绕不过去的，这是钢铁行业公认的在目前条件下信息化做得最好的两家企业。他们从信息化中获得的阅历和教训，曾经成为其他钢铁企业实施信息化的重要参考；他们从信息化中获得的效益参数，也在某种程度上成为了检验其他钢铁企业信息化能否胜利的一个重要目的。比如，如今曾经成为中国钢铁行业共识的“信息化是一个管理工程，而不是一个技术工程，就和宝钢二期信息化建立的失败有着不可分割的关系。这两家企业的信息化胜利阅历之所以对其他钢

14、铁企业具有如此重要的意义，在于钢铁企业和普通组装式的制造企业不同。组装式的制造企业，其消费流程是倒金字塔形的，是多样的原物料、半废品结合成单一的产品。比如空调制造厂，就是由很多零部件最后组装成一个整机。而钢铁企业那么是一种金字塔型的消费方式，它是多种类少批量的消费方式，由单一的铁矿砂原料，根据不同的制造流程及化学性质和物理性质的变化，制成多种不同的产品。不同的钢铁公司，不但产品种类千差万别，而且工艺流程和消费配置也相距甚远。因此，结合本身企业的实践，走自主开发的道路，可以充分发扬出本人企业的优势。宝钢和武钢信息化的历程，证明了这一点。这也是宁波建龙钢铁公司同样采用了三驾马车方式的缘由。由唐山建

15、龙实业和上海复星等共同投资的建龙钢铁，设计年产600万吨，可排名国内第三，它的厂房建立和信息化同时进展。在信息化建立上，它同样采用IBM的硬件，中冠的咨询顾问，本人开发的方式。而且，目前世界上先进的钢铁企业包括美钢联、日本的新日钢、我国台湾省的“中国钢铁等著名钢铁企业，其信息化也都采用了这种定制开发的方式。套装软件方式的兴起三驾马车方式的胜利，并不就是说这种方式十全十美，没有一点瑕疵。仍以宝钢为例，首先就面临着系统维护问题。宝钢信息产业简称宝信如今有1000多人，虽然宝信如今 也以咨询顾问面目出现，为其他钢铁企业提供信息化咨询效力，而且确实也拿到不少单子，但它本身为宝钢的信息系统提供效力的人也

16、有数百名之多。很明显，对中小型钢铁企业来说，维持这么一大批IT人员，是不现实的，更别提系统晋级时面对的宏大任务量。此外，更重要的是，定制开发的系统往往在系统性方面要弱一点。有的业内人士就以为，宝钢虽然也有消费管理系统、财务管理系统、质量管理系统、销售管理系统等等，但这些系统都是独立的系统，相互之间的系统性和互动性并不强，因此这只是一种专业管理，不同专业之间的联络并不是一种有机的互动，而是人为的传送。对于钢铁制造这样一个长流程的企业来说，这种一定意义上的“孤岛形状是危险的。而且，在市场情势瞬息万变，按订单消费已是大势所趋的情况下，这种专业化管理与企业未来的开展要求是有一定间隔 的。而这一点，正是

17、套装软件的强项。假设在个性化上套装永远不敢夸什么海口的话，那么对普通都有多年运用历史的套装软件来说，系统性往往表现得要强一些。这正是马鞍山钢铁公司选用了SAP的钢铁行业处理方案进展信息化的缘由之一。马鞍山钢铁公司从1986年就开场了信息化建立。和其他钢铁企业一样，那个时候还没有提高到管理的层次，而仅仅是作为一个计算机的技术运用来引进的。主要的目的是为了替代手工劳动，减少过失，提高任务效率。在这十几年的信息化建立过程中，根本上是靠本人的技术队伍探求、开发，其间开发了一些独立的专业运用系统，对马钢的开展起到了一定的作用。也正是经过这些胜利与失败的探求，使马钢的信息化建立走上了一条非常冷静和慎重的道

18、路。1998年，马钢就开场做公司的信息化整体建立规划。其间接触了许多IT厂商和咨询公司，整体规划稿修正了十几次，公司层面的会议也讨论了三次，但公司指点不断觉得不理想，觉得一下子从整个公司的管理架构层面上，开场信息化建立不太踏实。于是，马钢新一轮的信息化建立，从马钢产品构造调整入手，以架构在新建的两个轧钢厂和原来条件比较好的一个型材厂之上的产销一体化为契机，采用SAP的套装软件开场信息化建立的尝试。思索到马钢本来在设备、工艺和技术方面就和德国钢铁巨人蒂森克虏伯集团有许多联络，再加上蒂森克虏伯是SAP钢铁行业处理方案最大的用户，而为蒂森克虏伯提供SAP方案实施的正是它旗下的汉思资讯，马钢决议由汉思

19、资讯来担任SAP方案的实施。目前，工程进展顺利，已完成了蓝图设计，进入系统配置与实施阶段。马钢泄漏，假设这三个厂的系统建立进展顺利，那么很有能够利用同样方式来推进整个马钢信息化建立。和马钢的想法类似，从2002年开场，石家庄钢铁厂、杭州钢铁厂以及首钢，都选用了SAP的钢铁行业处理方案，实施方也无一例外地是蒂森克虏伯旗下的汉思资讯公司。这样，在定制方式外，中国钢铁企业信息化进程中，又兴起了一种新的方式：套装软件方式。有很多人对套装软件方式充溢自信心，以为钢铁企业用这一种方式要比定制开发要节省许多精神和投入。在首钢管理信息化启动大会上，汉思公司北方区经理张炬就用蒂森克虏伯本身的信息化进程论证了这一

20、点。他引见说，蒂森克虏伯最早采用的也是定制开发方式，维持着一支数千人的庞大IT队伍，但随着SAP套装软件的开展和成熟，今天，蒂森克虏伯早就放弃了定制开发的路子，而直接采用SAP的钢铁行业处理方案了。首钢管理信息化指点小组办公室主任强伟非常认同这一点。他说，一个钢铁公司，专业毕竟是炼钢，不论他养多少IT人才、开发方面的投入有多大，也一定没法和SAP这样专业的IT公司相比。这样，他在技术上就永远落后，信息化建立怎样可以充分发扬作用呢？至少在实际上，这些理由都是成立的，更何况，虽然钢铁行业和其他行业确实有所不同，但毕竟都是信息化；既然同样是信息化，在其他行业大行其道的套装软件，凭什么就偏偏会在钢铁行

21、业行不通呢？看来不仅是在IT厂商方面，包括用户方，都颇有人不信这个邪的。当然，对于套装软件也存在一些疑问，我国台湾省中冠资讯公司总经理吴宗启就以为，目前市面上针对钢铁行业的处理方案，有相当部分并不是从钢铁行业本身开展出来的，因此软件包的既定流程和作业分工与公司运作就很难完全相符，定制化集成又会呵斥削足适履，降低企业的差别性等问题。正如定制化本身也存在问题一样，套装软件本身存在的问题，不能证明在经过发明性的实施后，采用套装软件的信息化就一定不能胜利。实践上，马鞍山钢铁公司在采用SAP处理方案的过程中，就发明性地在本人的系统里既包括了按库存组织消费，也保管了按订单组织消费两种消费组织方式。并且两种方式之间所占比例还可根据市场情势的变化随时调整。因此，在对SAP方案表示欣赏的