【实例分析】如何应对研发经理的薪酬困惑

1、.：.；标题：【实例分析】如何应对研发经理的薪酬困惑面对团队成员如此剧烈的消极心情，他感到非常不安。周经理连夜设计了一份新的研发中心薪酬体系方案，预备报公司指点审批。与此同时，总裁正好从美国回来。一进公司就听到了研发中心的不满，于是立马决议召开专门会议，研讨研发中心周经理的新方案。 这天，在公司的会议室里，公司总裁、常务副总、周经理等一齐坐下，深化讨论。周经理详细陈说了他的方案。他以为有的研发人员的薪水曾经到达了最高点，没有上升空间和开展通道了。另一方面，公司的薪酬程度的调整周期普通为两年，而研发人员才干的生长速度是很快，用不了多长时间，研发人员就会对目前的薪酬产生不满。因此，周经理新的薪酬方

2、案主要包括两点：一是研发人员实行技艺工资，设立技术员，助理工程师，工程师，工程工程师等技术职称，根据职称变化调整研发人员工资，通常职称半年评定一次，这样研发人员工资调整的速度就比普通人员快了。二是“工程奖金，即研发中心每个工程定一个奖金，奖金总额根据工程评级来定，与该产品销售无关，工程奖金分解到各个阶段，研发工程师每完成一个阶段，就尽快将该阶段的奖金发放到个人，以此来提高研发工程师收入和任务积极性。经过一番了解和争辩，总裁当即表示了否认的意见。总裁以为，研发中心目前的待遇偏低问题可以选择一些短期的方法来处理如添加部分人员的根本工资，但是如今的方案一定要思索长期来讲有无负面影响，有无方向性的错误

3、。总裁以为工程奖本质上是强调研发工程师和公司搞短期结算关系，并没有鼓励研发人员和公司的长期协作。而且，只需研发部门有工程奖，其他部门没有，会导致其他部门对研发部门的配合积极性不高。在总裁眼里，周经理没有在思想上明确公司的战略方向，在薪酬设计方向上出现了艰苦偏向。 会议以研发部的薪酬方案被否决而告终。周经理感到本人成了夹心饼干，为难万分，有苦难言。 研发中心周经理的方案当即被否决，非常为难。我们不难发现，周经理在这场公司制度变革的纷争里扮演了“部门代言人的角色。目前，有的研发工程师对薪金不称心，以为付出与所得不相称。周经理为此感到非常苦恼。他珍惜部门的人才，不愿看到由于薪金缘由呵斥人员流失。从出

4、发点上来看，周经理惜才爱才是值得一定的。但在详细薪酬方案的制定上，周经理就显得不够成熟。这份连夜炮制的新方案将薪酬分配过于简单化。在研发工程中，假设工程完成了某个阶段，这个阶段的奖金就马上可以兑现，实践上是在鼓励员工和公司进展短期的结算和买卖，导致员工对公司的“斤斤计较，只需金钱关系。假设长期这样鼓励的话，员工眼里就只需“钱了，哪里钱多，就去哪里。只需别的公司的待遇略微高一点，就有能够导致研发人员选择分开。采用如此短期的点对点的简单结算方式不仅不能长久地留住人才，相反,对公司产品研发的整体、长期任务也会带来严重的负面影响。 更重要的是，这份薪酬方案将所倡导的员工的利益与公司的整体、长久利益脱了

5、钩工程奖与产品的销售无关。周经理是研发中心的代言人，拟定的方案带有本位主义的颜色再所难免，也是可以了解的。但周经理显然堕入了部门内部争论的漩涡，被部门内部的声音蒙蔽了。他并没有真正地站在公司的立场上，结合公司的开展战略来拟定方案。这种工程奖方案与公司的整体、长期利益脱钩，显然是不受总裁欢迎的。周经理感到很沮丧，这一点都不奇异。 周经理假设想将部门的利益与公司的利益协调起来，拿出一份让研发中心工程师和总裁均相对称心的方案就得做好几件事。第一，真正结合公司的开展战略，站在公司长久利益和部门利益的平衡点上思索部门员工的鼓励机制。在公司的战略开展幅员上，研发中心是公司的战略功能模块。公司希望研发中心能

6、坚持相对的人员稳定，并能为公司的开展提供继续的、有竞争力的技术支撑，希望研发人员与公司一同长期共同开展。因此，研发中心人员的鼓励措施一定要与公司的战略方向相一致的。详细来讲，就是研发人员的奖金应该与他们开发的产品的销售情况和利润情况挂钩。相反，周经理拟定的研发中心奖金分配方案明显与公司的整体利益和长久利益脱节，显得过于斤斤计较，这是周经理必需重新正视的问题关键点。 第二，周经理可以重新梳理一下研发中心的职位体系。有的研发人员感到薪金到了顶点，没有上升空间，这很能够是中心职位体系设计不够完善呵斥的。比如在IBM里，研发人员的职位体系开辟了两条通道技术系列和管理系列，以便研发人员根据本人的特点、取

7、向和组织的需求选定本人的开展道路。普通来讲，假设职位通道设计得合理，会有效地防止“天花板效应。所以，周经理可以思索对中心的职位进展重新的梳理，假设职位有限，可以设立一些高级专家，资深专家职位来补充，也可以用职位分级来做补充。以任务确定职位，以才干确定职级，明确同一个职位内部才干分级的评价规范，重新确定研发人员的职级和薪酬。 第三，周经理还可以参考一些基于研发人员特点的薪酬模型。研发中心员工的薪酬可以分为工资和奖金两个部分。工资的根底是个人职位、职级和任职资历。奖金那么要以绩效为导向，经过设计具有研发中心业务运作特点的考核目的来实现。作为公司的战略功能性模块，研发中心对员工的鼓励必需思索到对人才

8、的保管和对未来价值的奉献等长期性要素。因此，奖金应该一方面包括个人对工程的本质性奉献，另一方面也包括一些长期的整体性的非工程性奉献，比如文档奉献、人员培育等。奖金分配可以 “员工个人奖金奖金总额个人根本工资个人考核系数/个人根本工资个人考核系数的公式来操作。 第四，假设想根本性地处理研发中心的分配问题，到达部门与公司利益的平衡，能够还需求对公司的组织架构进展调整。研发中心的薪酬问题绝不仅仅是单个部门的问题，对它的调整必需思索到给其他部门带来的冲击。而要从根本上处理这个问题，需求突破部门之间的部门墙，建立矩阵式的组织构造。我们可以在矩阵式的组织构造中引入“工程奖金包的概念。由工程组将工程奖金按比例打包给参与过工程的各个部门包括参与工程的销售部门、消费部门、财务部门等。各部门再经过全面的考核将奖金下放到参与工程的部门代表。“奖金包的设立有利于研发中心与其他部门之间突破部门墙，有效地防止各部门之间因奖金分配问题而呵斥协作妨碍。同时，它将员