安索夫战略之二

1、.：.；许多人在研讨管理工具和案例分析的时候，有意无意忽略了应该用系统的观念和方法完好地把握企业问题，同样，不少人在追踪战略管理开展前沿的时候，连战略管理的这位祖师爷都给淡忘了。结果是整天在宣扬“基于资源却忽略了顾客感知价值这一最重要的资源，宣扬“中心才干却无法回答为什么具有同样才干的企业却在恶性竞争中鱼死网破？宣扬“中国式战略却不能设计出一个可供经理人操作的工具！诸如此类，冷静反省作为企业开展方向的战略管理实际本身的开展问题是极其必要的！关注安索夫：战略管理大拷问假设用“乱哄哄，他方唱罢我登场来描画当今战略管理流派众多、各种观念此起彼伏的情况，恐怕是一点儿也不过分的。著名战略管理学者明茨伯格

2、把这种情况辛辣地喻为“盲人摸象。在这种情况下，重温“战略管理的鼻祖伊戈尔安索夫(H. Igor Ansoff)，从源头上把握战略管理，明白“我从哪里来是知道“我往哪里走的最好方法。在第一本企业战略著作(1965)初次出版的时候，安索夫就明确声称了本人的战略管理主张，他以为，战略管理目的是“开展一系列有适用价值的实际和程序, 使经理人能用来运营商业公司可以凭仗这些适用的方法来做出战略决策。这既是安索夫创建战略管理这门实际体系的追求，也是他个人作为一位企业战略研讨者给本人确立的使命。历史证明，他做到了，而且得到世界范围的广泛认同。安索夫在战略管理中的特殊位置最主要表如今对战略管理(Strategi

3、c Management)的开创性研讨，由于他的开创性研讨终于使他成为这门学科的一代宗师。作为战略管理的一代宗师，他初次提出公司战略概念、战略管理概念、战略规划的系统实际、企业竞争优势概念、以及把战略管理与混乱环境联络起来的权变实际。因此，管理学界把安索夫尊称为战略管理的鼻祖1。伦敦商学院客座教授加里哈默尔(Gary Hamel)是这样评论安索夫的：安索夫无愧于公司战略鼻祖的称号。虽然用今天的目光来看，安索夫的方法过于强调构造完美和确定性，但他毕竟是在历史上第一次运用适当的言语、程序，分析现代工业企业并明确地界定公司战略中的深层次问题，包括公司如何生长，如何寻求协作，如何借用外力等等2。著名管

4、理学评论家海勒尔(Robert Heller)把安索夫誉为战略规划之父3。安索夫的伟大不仅在于他提出了一套广为学术界、企业管理实务界所接受的战略管理实际和方法(Methodology)、程序、范式(Paradigm)，而且在于他能胜利地把战略的实际、方法与实际的范式等，引进学术的殿堂里。同时，他还把它们带入企业的董事局、经理室等。在那里，安索夫的这些实际、程序和范式深深地烙进了不少具有影响力的企业家脑子里。因此，深化了解安索夫对于战略管理实际、战略管理实际、营造企业竞争优势和提升企业竞争力等等，都是具有艰苦实际意义和实际价值的。尤其是今天，由于战略管理实际与实际的迅猛开展，各种战略管理分支学科

5、、学派、实际、概念、程序、范式等等层出不穷，以致管理实务者、管理实际研讨者以及有志于战略管理实际的初学者无不感到无所适从。在这样的背景下，经过了解安索夫，了解战略管理一些概念的发源、本义和本质等等，是深化了解和准确把握战略管理实际的有效方法之一。走进安索夫：战略管理不是谜由于安索夫著作在国内的中文译本较少，国内有时机直接阅读安索夫著作的读者为数不多。为了协助 读者快速了解安索夫及其思想，让我们首先一同走入安索夫的绚丽人生。谈到企业战略实际，人们自然会联想到军事战略。如中国古代孙子兵法的军事战略、诸葛孔明的军事谋略等等。确实，企业战略的概念本身就是从这些军事谋略中发端和构成的。但是，安索夫剧烈反

6、对把军事战略尤其是军事谋略的那套方式在战略管理过程中简单套用。我们知道，在军事领域，所谓战略主要是指军事情报搜集、行动方案、方案规划、战场布阵等相联络。军事战略与企业战略的最大不同是，前者以战胜对方为主要目的，而企业战略是以整合资源和发明价值为目的，坚决反对自相残杀的恶性竞争。而且，在企业背景下，多么民主的“家族企业都不能够营造“以服从命令为天职的文化，这些决议了企业战略与军事战略截然不同。20世纪后20年，中国也有不少企业经过模拟军事战略来推行企业战略，没有看到有哪一家收到良好的效果。军事战略与企业战略确实存在千丝万缕的联络。安索夫在投身企业战略之前，并无直接从事军事情报或军事战略方面的任务

7、阅历。但是，他的出生地和初次从事任务的背景性质等，都和军事或情报等有着一定的关系。1918年，安索夫出生于苏联时代的远东城市海参崴(符拉迪沃斯托克)，父亲是美国驻苏联的外交官,母亲是苏联人。他的童年在海参崴度过，对苏联的文化和社会情况有一定的认识。在苏联长大的机缘，使他对当时美国的头号敌人苏联的军事战略有着胜人一筹的认识，并对两个军事大国的战略竞赛有了直接的感悟。1924年，6岁的安索夫随家庭搬到莫斯科，1936年又全家移民到了美国纽约。在美国，安索夫就读于斯蒂文斯技术学院，获得工程数学的博士学位。在学习过程中，安索夫表现出严密的数据分析、数理分析天赋和才干，数据分析方面的才干使他在情报和战略

8、分析上表现出突出的优势。不过，从安索夫的教育背景看，他最大的能够是会成为一名工程师或者数学家的。然而，从斯蒂文斯技术学院毕业之后，适逢第二次世界大战刚刚终了。由于安索夫的背景、才干和技艺等方面的优势，使他在战后有时机从事专业的战略研制任务。1950年，安索夫加盟了美国军方的军事智囊机构兰德基金会(Rand Foundation),参与美国军事战略的研制和方案任务。在兰德基金会任务的岁月中，他整天搜集情报、分析数据和制定战略，这是极为难得的训练，为他日后建立其战略实际打好了稳定的根底。当然，假设一辈子为美国军方充任智囊、研讨战略，那么他决不能够成为今天的战略管理鼻祖安索夫。1956年，安索夫分开

9、兰德基金会进入著名的航空公司洛克希德公司(Lockheed Corporation)任务，直至后来成为该公司的副总裁。最初，作为公司的战略谋划师，安索夫研讨并推行了洛克希德公司的产业多元化战略(Diversification Strategy)。没过多久，由于成果显著，安索夫获时机提升为洛克希德集团公司旗下洛克希德电子公司的副总裁。在电子公司，安索夫按照新业务要求，推出一项与业务有关的组织架构改组，把17个高科技部门缩减为3个部门，裁撤了数以百计的专业工程师。也是在这个时期，他阅历了许多影响他人、也影响到本人人生开展的艰苦决策。由于组织架构重组，突破了很多人的铁饭碗，他蒙受责骂和不解，也体验了

10、战略执行的困难困苦。没有人知道，洛克希德公司这段时间的历练对他以后在战略实际和实际起了多少影响。笔者以为，至少使他深深地领会了战略规划与管理的妥善与否，对企业和员工都是一样的重要。有深沉的心思学功底的美国著名组织行为学研讨专家安东尼罗宾斯(Anthony Robbins)曾经说过，个人的历练会储存在他的脑海中，成为他的“生命纤维组织(Fabric of Life)，构成他的信心，使他勇往直前，接受挑战。综合调查安索夫分开洛克希德后，穷毕生精神，孜孜不倦地从事战略研讨、教学、咨询和推行的阅历，可以说，洛克希德公司的任务阅历对他终身的影响确实不小。：走出“企业方案的怪圈1963年，45岁的安索夫脱

11、离实业界进入学术研讨领域开展，任职于卡内基梅隆大学运营管理研讨生院(Carnegie-Mellons Graduate School of Business Administration)，从事专业的战略管理研讨、教学和咨询。教学和研讨任务，使安索夫有充分的时间和精神，及时总结本人战略谋划实务上的阅历，结合多年的研讨心得，综合整理而写成(Corporate Strategy)这本名著。该书在1965年正式出版，此时正是安索夫分开实业界的第二年。是安索夫的代表作，也是他的成名之作。安索夫战略实际的一切根本假设、定理、范式和阐明均包含在其中，是了解安索夫、研讨公司战略实际和实际不可不读的一本书。安

12、索夫公司战略影响力的扩展，引起世界各国的关注。首先是成名后不久，安索夫受美国德州范德华尔特大学(Vanderbilt University)的礼聘，兴办了战略管理研讨院。他为该学院兴办了企业战略管理课程，广招优秀学生。他还宣布，要为美国企业培育“变革的驱动者(Change Agents)。“变革的驱动者思想也逐渐成为安索夫战略管理的重要主张，在企业界里吸引了一批又一批的支持者。一书出版于安索夫在卡内基-梅隆大学任务期间，但是，从出版时间看，显然不能简单地说一书是安索夫到这所大学任务之后才得以写作和出版该书。这是由于，出版的时候，他进大学任务只需一年多，而且，初到一个大学任教还有相关的教学和研讨

13、义务需求分散精神，因此，把一书了解为安索夫对本人前半生的战略实际研讨和探求的综合更为准确。正如中国学者周三多等人的研讨所提示，安索夫大部分的早期思想都是构成于洛克希德公司任务期间。4现实上，安索夫早在洛克希德公司任务期间就曾经开场构建本人的战略实际体系了。譬如，在问世的8年前，即1957年，安索夫就根据本人的研讨心得在著名的上发表了一篇讨论多角化运营战略的论文，提出了“产品市场匹配的概念。以为，企业运营战略本质是四种要素(现有产品、未来产品、现有市场和未来市场)的合理组合，据此，安索夫提出了四种组合战略，即市场浸透战略现有产品和现有市场的组合，产品开发战略现有市场与未来产品的组合，市场开发战略

14、现有产品与未来市场的组合，多角化战略未来产品与未来市场的组合。这四种战略是日后著名的“安索夫矩阵的雏形，成为安索夫战略实际体系的主要构成部分。规划，是一种预测未来以及对未来进展谋划的任务。战略规划，主要以过去或刚过去的事件、数据、情况等进展演算，进而确定未来能够会是怎样和以什么方法来采取行动，从而到达对企业长期开展的利益目的。这种任务对于企业开展来说无疑是有需求的，不然的话，企业将会失去详细的行动方向和行动方案，前进目的就变得盲目。然而，今天的事情并不一定由昨天所导致，未来也不会是今天的反复。正如古希腊哲学家赫拉克利特所指出的，“人不能够两次踏进同一条河。此话提示了世上万物不断变化和变化的道理

15、，确实世界只需变是不变的！由于世界的变，所以，以过去的数据作为预测未来的可靠性不得不令人质疑。从预测方法角度看，在急剧变动的今天，以过去的现实和数据来推算未来，确实是很难做到准确的。专门向美国政府机关提供战略效力的著名顾问艾琳桑德丝(Irene Sanders)，以其多年对美国政府效力的阅历，在其著作中诉说了预测的不可靠性和困难:“预算顺序一再重新规划，我们以为应该会改动的事，几乎从不曾发生，但经常出乎我们预料之外的变化却从不延续地出现.。5有些经理人并不懂得战略规划和战略管理终究是什么东西，更不要说进展战略规划和战略管理所必需的条件。正如杂志所揶揄的:“没有人真正了解战略是什么(nobody

16、 really knows what strategy is)。令人遗憾的是，明明是对此无知的，却没有经理人情愿成认本人是无知的。6当然，安索夫丝毫没有责怪经理人的意思，相反，他锋利地指出，经理人不懂得什么是战略规划和战略管理，正是有些战略规划家的谋划不到位所致。联想到中国近年的一些情况，不少号称“战略管理咨询公司、“战略咨询巨匠屡屡与他们效力的企业发生争论，正是安索夫四十年前所遇见的问题。其实，最终问题还是咨询公司问题，而不是企业的问题。现实上，企业作为战略买方不能够有什么试图刁难咨询公司的倾向，发生争论的根源应该多从咨询人员身上寻觅，即使是企业买方存在认识偏向或者预期过高，咨询人员也有责任

17、和义务去协助 企业了解战略规划和战略观。当然，假设咨询公司出于获得生意，不惜胡乱承诺顾客，那么就更加要不得了。结果只能是如一些著名的管理评论者所指出的那样：战略规划家本质上只不过是一些类似“巫师的专家。7凭着一些诡异荒唐的技巧，运用着一些怪里怪气的名词，或用一些复杂的数学方程式和难解的图表作为障眼法，神奥秘秘地、煞有介事地举行一些“仪式(如座谈会等)，并在会上要求与会者做一些习作，然后提供一些似是而非的答案。这些所谓咨询巨匠的目的其实很明显，务求使经理人员在他们的引导下变得似懂非懂。如此一来能有不发生争论的道理？作为实战性强的战略管理咨询，确实应该仔细品味一下安索夫所走过的战略咨询道路并从中吸

18、收有益的东西。虽然安索夫从咨询人员、经理人员等不同角度，寻觅影响战略规划和战略管理胜利的缘由，但是他一直没有从战略规划和战略管理的实际体系、方式和技术寻觅缘由，这是安索夫战略规划和战略管理思想后来遭到其他学派责难的主要缘由。作为战略管理的奠基人，安索夫提出的战略规划实际体系确实存在一些问题。譬如，过于注重分析技术导致运用方式僵化，这是导致安索夫战略不能产生预期效果的重要缘由。对此，著名的加拿大管理学巨匠、战略管理的另一重要代表人物明茨伯格(Henry Mintzberg)在其名著(The Rise and Fall of Strategic Planning)8里为战略规划敲响了警钟。他指出，

19、以一定的固定方式(Paradigm)来进展战略管理是行不通的。由于，这些以过去的阅历和数据为根底的方式，在当今市场要求多变的情况下不能适用。不少曾极为服气战略规划和管理学说的资深经理人更加明确地表示，战略规划要求过多的分析，把他们束缚得死死的，这个很可怕。9虽然安索夫战略实际遭到各种各样的批判，但是安索夫的所提出的主张极受企业管理界的注重，而且经久不衰，这也是不争的现实。曾任ICI公司董事长的哈维钟斯爵士(Sir JohnHarvey-Jones)曾经指出，该书内容确切、主张可行，是一天性永久流传的优质企业运营宝典。该书除了提出系统的战略管理实际外，还列出一系列方法体系(Methodology

20、)和行动清单(Checklist)，让人有范式和方法可以简便地把战略管理实际运用于企业的运营决策和管理之中。其实，上述这些正是安索夫作为一位管理学研讨学者、教师和咨询师所孜孜以求的理想境界在确保战略方法科学性、系统性根底上可以有效地运用到企业战略管理的实际之中。现实上，许多企业管理者采用了安索夫的战略主张，用来改善企业的运营，并获得显著的效果。但也有不少企管人在运用战略管理时，遇到难以贯彻落实战略内容的问题。这就是安索夫多次提到的所谓“分析导致瘫痪(Paralysis by Analysis)的景象。面对这种景象，安索夫在开场时候感到非常无法，继而感到不胜困扰，最后他下决心一定要寻求答案。他孜

21、孜不倦地为这个问题而苦思和研讨处理的方法，包括搜集有关战略实际的胜利个案，对之进展深化的实际分析和运用实验。安索夫对这一问题可以说是到了着迷、疯狂的地步，一头栽了进去就是几十年。了解安索夫:战略管理大揭密人们都知道通用公司的杰克韦尔奇，知道通用公司的变革和辉煌业绩，但是，人们往往对背后的彼得德鲁克作用要素了解得很少。一样道理，如今谈到战略管理，人们知道更多的是资源学派、才干学派的振振有辞，却极少有人真正去体味战略管理丛林中的中心框架和开展途径。应该说，不论后来的战略管理学派如何兴隆，新名词、新概念、新工具、新方法如何琳琅满目，都难以从根本上取代安索夫在战略管理中所进展的最根本探求：一方面，如何

22、保证实际体系的科学性，另一方面如何使这些实际体系在企业管理中成为有效的运用工具并产生实践性效果。由于管理学的学科性质影响，实际更新速度是其他各个社会科学学科无与伦比的，各种新实际为了突出本人的价值，都不惜对前人实际进展一番批判。就对安索夫的批判来看，早期批判，如明茨伯格(Henry Mintzberg)的批判是中肯的，但是三十年后的许多批判就属于“瞎批判了。缘由是，公司战略、战略规划和战略管理在安索夫体系中经过多年的不断探求曾经不断完善。说得更白些，许多作者所作的批判实践上早曾经被安索夫本人批判并彻底改造过了。在这种情况下所做的批判，除了到达标榜本人目的之外还能产生其他的作用吗？1971年，安

23、索夫又出版了(Acquisition Behavior of US Manufacturing Firms 1946-1965)。该书详细表达了美国企业在合并(mergers)和采购等方面的行为，在此根底上深化分析了导致合并和采购成败的种种缘由。第二年，他又发表了一篇当时颇为引人瞩目的文章:(The Concept of Strategic Management)。他在文章中指出，战略管理措施应全面地运用于企业运营的每一个程序上，而不仅仅是在战略规划(Planning)时才思索它的适用问题。1973年，在IBM和通用电器公司(General Electric)的资助下，安索夫组织了一个跨学科战

24、略管理国际会议。会上，各国的企业管理学者和管理者共聚一堂，针对战略管理提出了各自的意见和心得领会。这次会议可以了解为安索夫战略管理实际构成之前的意见咨询会，也可以了解为安索夫为了寻求“分析导致瘫痪(Paralysis by Analysis)问题答案过程中所进展的一次重要的直接沟通或者访谈。在充分的个案研讨和意见咨询根底上，安索夫于1974年出版了(From Strategic Planning to Strategic Management)。可以说，这本书是安索夫多年寻求“分析导致瘫痪(Paralysis by Analysis)问题答案的一项收获，而这本书的直接来源就是1973年国际会议

25、的成果。安索夫以为，组织的功能主要是执行战略:一切的事情，包括组织构造和层级，都应按照战略方案进展设计和运转。通用公司就是在安索夫的战略规划主张的影响下，正式设立了战略经理职位的。该职位主要就是担任修订和监察执行该公司的战略规划文件(Blue Book)所制定的相关规划内容。后来，通用公司因此而发明过辉煌的业绩并且维持了相当长一段时间。从中可见安索夫的战略管理的艰苦奉献。1973年国际会议后不久，安索夫到比利时的欧洲高级管理学院(European Institute for Advanced Studies in Management，EIASM)任教。诚如前述，安索夫为了抑制公司战略和战略管

26、理中的问题和缺陷，耗了几十年的探求功夫。虽然文献没有记载安索夫此行欧洲的最根本动机是什么，但是，我们可以联络他对战略管理矛盾和问题探求方面的努力进展这样的想象：为了从根本上处理“分析导致瘫痪的问题，他先后研讨多个美国案例、举行国际会议进展大范围意见咨询、在著名的通用公司等企业进展实验，但是，所做的这些努力都局限于美国背景之下。那么，作为现代工业的发源地欧洲背景是一种什么样的情况呢？因此，我们可以做这样的猜测：进一步探求和完善企业战略实际，从欧洲吸收企业战略的优良营养以及在欧洲进一步验证战略实际，这就是安索夫转移欧洲的根本目的。其实，本书的这些猜测并非空穴来风，这些猜测可以从安索夫在欧洲的主要活

27、动得到验证。在欧洲，安索夫除了教学外，他还指点好几个泛欧洲战略管理工程，对企业运营战略、社会开展战略和混乱环境下的战略管理等等，也做了深化的专题研讨，探求其胜利要素和防治失误的措施等。在欧洲期间，安索夫还曾任教于斯德哥尔摩经济学院。巨星陨落：战略管理鼻祖的晚年 经过欧洲6年的磨练，安索夫在战略管理方面的“修炼可以说是更上一层楼。后来，他不仅能为战略管理学提出一套完好的实际体系，而且还可以提供一系列的实际方法和措施，使本人的战略管理主张得以有效贯彻和落实。1979年出版的(Strategic Management)和1984年出版的(Implanting Strategic Management

28、)是他在这方面成就的重要标志。1983年,安索夫回到美国，任位于加州圣地亚哥的美国国际大学(US International University)战略管理高级教授，兴办战略管理硕士、博士学位课程。直到逝世前，安索夫是美国国际大学特级教授，安索夫联谊会主席，还是杰米尼(Gemini)咨询公司的董事。他的战略管理顾问公司，专门向各企业提供战略规划和战略管理的咨询效力。在教学、研讨和提供顾问咨询效力的同时，安索夫一项重要的任务是宣扬他的战略管理实际，目的是使战略管理有效“植入企业管理界人士的心里。安索夫的这些努力不仅使本人得到很多的实际时机，而且不断扩展了支持者的人数。2002年7月14日，安索夫

29、病逝于加利福尼亚州的圣地亚哥，享年83岁。俗话说，盖棺定论。时至今日，我们完全可以对这位战略管理的鼻祖进展定性了当然，是对他企业战略思想的定性，是对他企业战略学术价值、实务意义的评价。从学术的角度审视战略管理学的兴起和开展，可以说安索夫的最突出奉献在于他对公司战略和战略管理的开创和奠基作用。在安索夫以前，战略规划只是企业管理的一小部分内容，无论是在大学的讲坛上，还是在企业管理实务者的脑海里，都没有多少位置，有关的著作更是少得可怜。是安索夫把战略规划和战略管理引进管理学的殿堂上，也是他把战略规划和战略管理铸入企业管理实务者的心中；更是他写成一本又一本的战略名著，为后来的企业战略学者、实务者提供了

30、不可或缺的“营养。同样道理，安索夫也是靠这些奉献，理所当然地坐到管理学神殿的台阶上，成为管理学的众神之一，成为管理学的后来学者们膜拜的对象。中国目前正处于经济和社会开展的大转型时期，伴随着这种转型是苦楚的等待与躁动。同时，国内战略管理实际研讨创新缺乏，运用研讨操作性不强。前者表如今很少有文章明晰界定本人研讨成果与现有成果的差别，后者表如今难以界定本人成果的工具运用性质、运用范围和评价方法。这些问题阐明，中国战略管理还有待于继续开展和走向成熟。从这个角度看，安索夫的战略管理实际不但给我们提供了有价值的实际资源，而且可以给我们带来成熟的研讨理念、研讨方法。在1979年出版的(Strategic M

31、anagement)一书10，安索夫系统地提出了战略管理的八大要素方式：外部环境、战略预算、战略动力、管理才干、权益、权益构造、战略指点、战略行为。明确指出，战略管理的本质是把“公司战略当作对象和功能来进展系统的管理。假设说一书主要是对公司战略的概念、操作方法等等进展系统的论述，那么那么是在十四年后，在开展环境高度动荡条件下，对企业战略管理进展系统的研讨。初次提出战略管理概念根据安索夫的观念，战略管理是“企业高层管理者为保证企业的继续生存和开展，经过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部运营活动所进展的根本性和长久性的规划与指点。他以为，战略管理与以往运营管理的不同之处在于：战略管理是面向

32、未来，动态地、延续地完成从决策到实现的过程。这个观念与管理巨匠德鲁克“决策和行动，才是经理人任务的最后产品11具有高度的一致性。后人是这样评价安索夫对战略管理概念的发明性奉献的，美国安索夫协会会长彼得安东尼奥博士指出：“经过战略管理概念，安索夫教授开创性地把对不延续变革、动荡和不确定性的管理转变为工具并胜利地、适宜地向世界各国的企业组织进展保送12。这句话完好地登载在杂志2002年12月号安索夫逝世的讣告之中。根据安索夫的界定，战略管理是指将企业日常营运决策与长期方案决策相结合而构成的一系列管理业务。这里需求对管理这一概念进展确认。普通意义讲，管理是经过他人并与他人一同有效完成一项任务的过程。

33、管理有本人的对象、目的和考评的目的体系，以及完成管理的主体。从这个意义讲，战略管理是以企业战略(安索夫一书对企业战略的内容有全面论述)为对象的管理过程。美国学者斯坦纳在研讨管理学开展史时曾经指出，战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部条件认定企业组织目的，保证目的的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程13。这个观念与安索夫对战略管理概念的了解是一致的，即战略管理是以企业战略为对象和目的所进展的特定领域和功能的管理。好像企业的人力资源管理、效力管理、顾客关系管理和财务管理一样。之所以要区分这样的概念是由于，战略管理实际开展日益深化、多样化和复杂化，不少人被战略管理的诸多概念和范

34、畴搞得昏头转向，以致无法了解诸如“资源管理、“才干管理、“效力管理、“关系管理、“过程和结果管理等概念。譬如，他们可以接受“效力企业的管理而不能接受“效力管理，以为效力只是一种过程，能管理吗？殊不知，战略管理在一定意义上讲就是对企业战略制定、实施和控制过程的一种管理。时下不少人把中国古代的政治谋略、军事谋略、人际关系战略等等，盲目搬到企业管理实际之中，大言不惭地声言这就是“中国特征战略管理，但是，他们连如何管理这些战略都不清楚，更别说设计出什么管理工具或者程序。其实，战略管理也像其他的管理活动一样，有它理念层面的道理，称之为“战略之道、或者“战略艺术都是可以的。战略之道本身是相通的，不存在“中

35、国特征不中国特征问题。而战略管理的技术层面道理，更不存在是不是“中国制造问题，都是可以运用的。就像美国的“戴明质量管理搬到日本去，最后诞生“丰田方式一样。假设存在战略的艺术与技术层面的文化冲突，也可以经过跨文化管理来处理，没有必要“中国式管理。企业战略管理本质上应视为一种管理思想：从战略意义上去管理企业。这一了解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略认识，或者说战略性思想的运用。其实，战略管理并不是一个什么奥秘的概念，它就是一种思绪，一种分析问题和处理问题的思绪。从这一意义上讲，它与我们平常认识问题也要有思绪没有什么不同。所不同的是，战略管理的思绪是一种系统思绪，强调应站在长久和全局的角度去认

36、识企业管理问题，而不是习惯上的“头痛医头，脚痛医脚、就事论事的片断式思绪。我们留意到，企业总在面临各种各样的问题，也不停地在处理问题。然而，旧的问题在不断地得到处理，而新的问题却在不断地出现。尤其是在企业环境日益复杂多变的今天，这种景象更加频繁和严重。动荡环境与权变方法为了协助 经理人对竞争环境进展分析，安索夫运用历史的方法系统回想和评价了竞争变化的历史，在此根底上提出了动荡环境分析模型，提出战略管理的权变方法。无论是规模消费时期、规模营销时期抑或是后工业时期，市场竞争一直伴随着企业的各项任务，差别不在于能否需求竞争战略、战略管理，而在于实施什么竞争战略以及如何进展战略管理。20世纪80年代，

37、关于战略规划制定的各种方式出现交融的趋势，主要代表人物有奎因(Quinn，1980)、明茨伯格和沃特(Mintzberg &Waters,1985)、哈默和帕拉哈拉(Hamel&Prahalad, 1994)等等，作为这一思潮的一个作者，安索夫教授从1976年到1980年先后发表了多篇关于环境动荡和不延续变革方面的论文和论著。14根据安索夫的观念，从20世纪70年代末期美国的市场竞争曾经进入后工业时期，竞争环境的总体特点是“动荡，所以在一书中给本人、给战略管理的一个重要义务是管理动荡环境，为管理动荡环境设计战略管理工具。安索夫设计了著名的环境动荡模型，实现了本人的愿望。许多后来的学者把安索夫教

38、授的这一奉献称为关于战略管理的权变方法(A Contigency Approach to Strategic Management)。了解安索夫的战略权变方法，首先需求了解安索夫对环境动荡的五个等级分类，这五个等级分类分别表示五种不同程度的环境动荡。见表一动态环境对战略的要求。第一等级的动荡是可反复，包括稳定的和可预测的；第二等级是扩张，包括缓慢的和渐变的；第三级是变动，主要指变动加快但依然是渐变；第四级是不延续，指部分是不延续的，但是其他部分依然是可预测的；第五级是突变，指不延续和不可预测。表一 战略的要求针对不同等级的环境动荡问题，安索夫从战略层面、组织层面、消费层面和市场营销等不同层面分

39、析了环境动荡对组织的影响，以及组织在不同等级动荡中的战略需求。譬如，在第一等级的动荡环境中，由于环境是稳定和可以预测的，所以组织的回应才干表如今维持原有的驱动力量、坚持稳定性以及不需求变革。但是，当环境动荡的等级晋级到扩张、变动、不延续乃至突变，那么，情形就发生变化。尤其是在动荡环境处于突变情况下，组织的回应才干就不是坚持稳定的问题，而是营造柔性的应变才干以及寻觅组织变革的问题了。在此根底上，安索夫继续论述了不同等级环境动荡条件下的战略选择问题，为管理环境动荡提供了可资运用的工具。表二 不同等级环境动荡的战略选择如表二所示，安索夫动荡环境下的战略选择也是针对他对动态环境的五种不同程度分类来提出

40、的，由于环境动荡程度的区别所选择的战略过程也不同。值得一提的是，安索夫战略管理实际曾经没有停留在适宜的战略程序上，而是建立一种柔性的应对机制。正如安索夫研讨者胡塞尔(1999)所指出，安索夫战略管理实际的主要关注点是具有剧烈开展激动的经理人、组织气候和才干组合15。安索夫的这一关注点成为他动荡环境管理的权变方法的中心思念，贯穿于整个战略程序之中。安索夫的这一奉献遭到关注是情理之中的事情，这是当时战略管理环境的大背景所决议的。特别是1973年，在运营管理界发生了一个艰苦的事情，石油输出国(OPEC)为了确保供应价钱而限制产品供应。这一冲击迫使运营管理界人士认识到，胜利的运营战略不仅仅是准确的市场

41、预测问题，也不是熟练掌握线性规划技术进展投入产出分析和方案问题，他们逐渐认识到企业竞争的全球化即将到来。在战略管理方面，无相关多角化逐渐变为组织的妨碍，而不是分散了组织的风险。在这种情况下，战略预测和方案其实只是战略管理的众多方法和手段之一，而不能作为战略管理的本身。战略管理的三个层次特征从营造企业的竞争优势角度看，战略管理区别于普通的企业战略方案在于它更多地强调了企业内在的战略才干等等。用安索夫的话讲，战略管理过程可以用于战略开发的各个层面。换句话说，不论所处层面如何，都需求对战略进展有效管理，从而确保战略是在推进组织朝着目的前进。在企业内在才干中，一个突出的问题是公司内部的各个层面都会开发

42、各自的开展战略，而且这些战略在不同程度上都难免出现矛盾的景象。这是由于，部门经理开发的战略与高层经理开发的战略会有所不同。不同层面的经理对组织看法有别，高层经理担任选择对组织有较大影响的战略。虽然各个层面的选择都很重要，但有一些选择对公司的影响更加深远。为此，战略管理需求围绕战略目的对战略才干的要求进展系统开发。斯琴德尔和霍弗(Schendel and Hofer)根据安索夫的研讨成果开发了战略管理四层面法，我们可以运用它来调查战略开发的各个层面：职能层面、业务层面、公司层面和企业层面。但是，我们以为，公司和企业层面战略有不好区分的地方，为此，我们把它们合并称之为总体战略，这样可以从总体战略、

43、职能战略和业务战略三个层面了解战略管理的层次构造。现实上，组织的类型、性质决议了战略开发的层面。道理很简单，目的单一的小型公司根本不需求思索企业层面和公司层面的战略，而大型多元化公司的管理层那么要注重每个层面的战略。1.总体战略总体战略是战略开发的最高层面，也叫企业层面战略或者公司层面战略，总体战略不像时下的许多人了解那样，言必称多角化或者本钱领先。总体战略是以企业整体为对象，是企业的战略总纲，也是企业最高层指点指点和控制企业的行动纲领。普通来说，总体战略管理主要关注两个问题：其一是，企业应该做些什么。涉及到如何确定企业的性质和目的，选择企业的活动范围和重点。显然，这是企业生存和开展的根本问题

44、；其二是，企业怎样去开展这些业务。主要的关注点在于如何决议各个战略单位的设立及其目的和资源配置。详细而言：首先，总体层面的战略需求关注组织与公众(publics)的各种交互关系。广义上讲，公众包括公司的社会文化环境，这一环境由公司进展业务活动的文化、人口、社区和经济系统组成。公司不仅遭到社会文化环境的影响，也经过本人的产品和选择来影响环境。社会可以接受公司的选择，也可以经过特殊利益群体或者立法者的活动来反对公司的行动。因此公司必需对社会文化环境进展充分分析，开发顺应环境的企业层面的战略。其次，在社会准许的范围开辟公司的战略。公司所在的社会为其发放法律特许和实践特许，社会所给予的答应(permi

45、ssion)称为特许(charter)。法律特许(legal charter)是指为公司发放执照、同意其注册，以及公司开展业务所需的各种答应。实践特许(practical charter)是指社会情愿购买公司的商品和效力，所付的价钱可以使公司获取一定的利润。很多情况下，公司与相关公众的关系与公司所提供的商品和效力对特许的影响一样大。鉴于公司战略是在社会准许的范围内开发，本质上公司要得到这些准许还需求履行相应的责任和义务。所以，总体战略开发也包括社会责任战略和伦理战略。社会能否给公司以法律和实践特许，部分地取决于社会文化教育者的意见，主要是考量公司能否会担任任地并符合伦理地运营。按照社会的观念，

46、公司应该在运营和在追求本人目的(purpose)的过程中承当相应的责任、义务和期望，所谓公司的社会责任(social responsibility)即指公司对社会观念所采取的态度、政策和行动。本质上讲，社会责任指的是社会对公司运营方式的一种期望。伦理(ethics)是指品德规范或价值观，是行为规范的根底。最后，根据总体目的要求设立相应的战略单位和进展资源配置。无论是组织与公众关系还是获得社会准许运营，最后都要落脚到相应的战略单位，所以总体战略需求明确本企业实施战略目的的战略单位，已有的战略单位需求重新定位它的职能，没有的需求按照分工和组织效率原那么重新设立。在此根底上对战略单位进展资源配置和绩

47、效考核，按照战略管理过程的方案、考核和控制要求，真正发扬总体战略的作用。2.事业部战略了解了总体战略的目的和对象对于了解事业部战略和职能部门战略就比较容易。当然，安索夫没有这么简单地设计普通的事业部战略、职能部门战略应该如何如何，而是对不同企业(如普通制造企业、运营控股公司、大型集团公司等等)进展分门别类来论述和设计。按照安索夫的观念，事业部战略是在总体战略指点下，针对于某一个特定战略单位的战略方案。有些作者把事业部战略了解成为是总体战略之下的子战略。这是不完好的，由于子战略普通是总体战略向目的领域的分解，向执行部门的分解实践上没有母子的关系，只需制定和执行的关系。从这个角度看，事业部战略的重

48、点是保证战略运营单位在它所从事的行业中或某一细分市场中的竞争位置。举例阐明，某一大型电子集团的事业部战略包括海外制造战略、海外联盟战略、物流战略、市场开辟战略等等，既可以是利润部门的战略，也可以是事业部门的战略。在这个意义上讲，事业部门战略就不是简单的子战略的问题，由于许多事业部门战略与总体战略压根儿就没有母子关系。只需一致性的企业使命，但是它们面临的时机和挑战、条件等等完全不一样。只需在一致性的战略根底上才存在子战略关系。譬如，实施本钱领先战略，那么在采购事业部实施多企业供应链系统整合战略，这样就构成了子战略关系。鉴于此，我们可以在普通意义上强调事业部战略在实施公司总体战略过程中有如下几个要

49、点：如何贯彻企业使命；事业开展的时机和挑战分析；事业开展的内在条件分析；事业开展的目的和要求；事业开展的重点、阶段和措施。可见，事业部战略是在总体战略根底上，特别是在共同的企业使命前提下，根据各个事业部门所面临的时机和挑战、本身条件等做出的战略决策。事业部门普通拥有本人的职能部门，要有效实施事业战略，还需求将事业战略分解到各自的职能部门。所以职能部门也可以了解为是战略执行部门。3.职能战略作为战略执行部门，职能战略不仅仅要秉承企业总体战略的使命和要旨，更主要的是在事业部战略指点下，针对于某一特定职能单位的性质制定战略执行方案。因此，与其说是职能战略还不如说是执行战略，它的关注重点是如何提高企业资源利用效率，它由一系列详细的方案和方案构成，涉及到企业的各个职能领域，其主要内容包括：如何贯彻事业开展目的；职能目的确实定及论证；职能开展的重点、阶段和主要措施；职能战略实施中的风险分析和应变才干分析，等等。随着